1、中國電信業(yè)分銷渠道分析與建議,我們認為分銷渠道對于中國電信企業(yè)而言，比品牌力更重要，并在競爭中扮演關鍵角色，因為: 1) 客戶在選擇服務提供商時會依賴渠道的建議 2) 大多數客戶會先選擇手機，然后選擇運營商 3) 渠道在維修等售后服務中扮演重要角色。,中國的移動運營商和固話運營商采取了完全不同的策略來建立渠道。 （1）中國電信憑借其能干但富余的雇員隊伍，建立了強大的銷售團隊 （2）中國移動和中國聯通由于銷售人員較少，而且主要瞄準個人客戶市場，更偏重于開發(fā)第三方分銷渠道。,一、三大運營商分銷渠道比較,A、中國移動：在第三方分銷渠道中占主導地位 中國移動的分銷渠道分為自營渠道和第三方分銷渠道。,自

2、營網點數量是主要競爭對手的2倍 根據搜狐IT頻道發(fā)布的數據，中國移動08年網點總數已近4萬家。根據我們調研，僅廣東移動就有約1,500家網點。中國聯通08年中報顯示，網點總數超過1.8萬家，其中包括重組后網通超過1.3萬家的網點。若假定南方21省的網點數量是北方10省的2倍，我們估計中國電信的網點總數在3萬家左右。,預計中國移動將繼續(xù)在第三方分銷渠道中占主導地位 中國移動在第三方手機分銷渠道中占主導地位，我們預計其憑借先發(fā)優(yōu)勢將保持該地位。以廣東省為例，中國移動在第三方分銷渠道的獨特優(yōu)勢包括: 規(guī)模龐大 多層結構 高效的管理 行之有效的分銷商保留機制,B、中國電信: 強大的、直接面向客戶的銷售

3、團隊,來自前售后服務部門的強大銷售團隊 中國電信傳統(tǒng)上并沒有銷售團隊，只有售后服務部門，即“112維護團隊”。隨著電信網絡逐步升級和優(yōu)化，中國電信已不再需要龐大的維護團隊，因此逐步將售后部門人員轉至銷售團隊。據業(yè)內人士估計，此類銷售人員可能占到中國電信雇員總數的50%左右。其中一些是專門的銷售人員，其他則仍在服務部門，但參與各類營銷活動。,有效的“直接面向客戶”的營銷機制 我們認為強有力的銷售團隊以及中國電信充足的呼叫中心資源，構成了其獨特的“直接面向客戶”營銷機制。以寬帶服務為例，典型的銷售流程是： 1) 客戶從各種媒體渠道獲取信息; 2) 撥打10000服務熱線進行訂購; 3) 然后，服務

4、團隊拜訪客戶，安裝設備，并收取服務費用。進一步可采取的“直接面向客戶”營銷包括: 1) 撥打陌生電話進行新服務推介; 2) 在人口密集地區(qū)，如住宅區(qū)和超市，設立流動促銷網點。,在 3G 時代，該營銷機制或許無法在個人客戶市場取得成功 我們相信“直接面向客戶”營銷機制應能幫助中國電信在家庭客戶市場爭取移動用戶。但我們并不認為在3G時代中國電信能將該項機制成功復制至個人客戶市場。因為1) 個人客戶更關注手機，特別是中高端客戶；2) 中國電信不再擁有小靈通時代的價格優(yōu)勢; 3) 移動市場現已接近飽和; 4) “直接面向客戶”營銷是基于集中采購機制，聯通的經驗已證明這是不可持續(xù)的，因為它對價值鏈發(fā)展具

5、有破壞作用。,C、中國聯通: 看淡; 水貨市場可能是唯一的上行風險,在中國北方市場，銷售團隊整合是主要風險 在中國北方市場，聯通擁有與中國電信同樣的優(yōu)勢，因為它繼承了網通的全部銷售團隊。但我們擔心整合過程可能耗時漫長，而且“聯通營銷團隊+網通銷售團隊”的組合短時期內可能不會產生協同效應。,對聯通在中國南方市場的渠道建設最為悲觀 在中國南方市場，我們對聯通的渠道建設最為悲觀，因為: 1) 其自營網點數量少于競爭對手; 2) 銷售團隊擴張空間有限；3) 只擁有少量家庭和企業(yè)用戶(大多數企業(yè)用戶已隨CDMA網絡一起轉走)。但我們預計水貨手機市場將使聯通面臨上行風險，這有助吸引潛在客戶，特別是年輕客戶

6、群體。,WCDMA 主導中國的水貨手機市場 水貨手機是指那些通過非監(jiān)管渠道，從香港、歐洲和日本流入中國的手機。他 們主要是: 1) iPhone、Blackberry、諾基亞等品牌手機; 2) 在上海、北京、廣州等一/二線城市流行; 以及3) 價格非常便宜，僅是通過常規(guī)分銷渠道銷售的產品價格的2/3或一半。雖然這方面沒有官方統(tǒng)計數據，但水貨手機在中國，尤其是高端手機市場，已占據了相當的市場份額。以智能手機“多普達”為例渠道人士預計水貨市場規(guī)?？赡芤咽切胸浭袌龅?倍或更多。,鑒于3G時代的主流標準，水貨手機主要是GSM/WCDMA雙模手機，這在數碼發(fā)燒友中非常受歡迎。這些消費者可能成為聯通的潛在

7、用戶，因為它是中國唯一WCDMA運營商。,分憂三大運營商的分銷渠道特點之后 我們給出以下一些建議！,二、對電信業(yè)分銷渠道的建議,1、加強“短、扁、平”渠道的建設，進行分銷渠道的整合。避免長期以來依賴代理等渠道進行分銷而產生的某些弊端，盡可能建立電信企業(yè)與終端消費者之間的直接聯系渠道。,2、支付渠道的創(chuàng)新。觀念要切實轉變到“以客戶為中心”的軌道上來，從方便客戶的角度出發(fā)，建立方便快捷的支付渠道。,3、加強專業(yè)精干營銷隊伍的建設，盡可能實行營銷工作的專業(yè)化、社會化和渠道的扁平化。在這點上，對大客戶等繼續(xù)保持直銷；對其他類型客戶則實行市場細分，進行目標營銷，且以多種途徑的直銷方式為主。,4、建立分銷渠道的分析和管理機制，弄明白客戶、渠道、產品或服務的業(yè)務收入之間的關系。,5、改變“片面關注渠道的分銷能力，忽視分銷費