1、組織文化評價工具(OCAI)、目錄、皇后樂隊競爭文化價值模型是指美國組織行動專家皇后樂隊(Quinn)牙齒1988年開發(fā)的競爭文化價值模型。牙齒模式將企業(yè)文化指標(biāo)分為內(nèi)部外部導(dǎo)向和控制授權(quán)兩個維度，最終形成四個茄子基本價值模型。從內(nèi)在、控制靈活性兩個層面，將組織文化分為目標(biāo)、規(guī)則、支持、創(chuàng)新的四個茄子方向，用于實證分析不同導(dǎo)向的文化類型對企業(yè)競爭力的影響。牙齒模式從20世紀(jì)90年代開始在世界范圍內(nèi)廣泛使用，成為國際權(quán)威的企業(yè)文化分析工具。組織文化模式介紹、目錄、組織文化評價工具的目的是評價組織文化的六個茄子核心方面。在使用牙齒工具的過程中，你提供了一幅圖，顯示了你的組織經(jīng)營的價值觀的特點。在牙

2、齒過程中沒有對與錯的答案。等于沒有正確或錯誤的文化。(蕭伯納)各組織將徐璐引起不同的反響。所以在回答問卷的時候，回答問題越準(zhǔn)確，得到的診斷就越準(zhǔn)確。牙齒問題會讓你給你的組織打分。首先必須選擇評估哪些組織。您可以選擇由上司領(lǐng)導(dǎo)的公司或戰(zhàn)略部門，或者與其他機(jī)構(gòu)有明顯界限的部門。(David assell，Northern Exposure(美國電視電視劇)，成功)我們要實用的牙齒工具能很有效地找到目標(biāo)的文化變革路徑，所以要明確要分析的目標(biāo)。例如，整個福特汽車公司、組織文化評價工具、1診斷組織文化的說明、組織文化評價工具有6茄子選擇題。每個選擇題都有四個茄子選項。如果給這些選項分配100分，則情況越

3、接近組織，得到的分?jǐn)?shù)就越多。例如，我認(rèn)為在問題1中選擇A離組織最近。b和C有點近，D不太近。那么A得55分，B和C得20分，D得5分。你必須確認(rèn)你茄子選擇的總分是100分。相關(guān)項目都被描述了，你應(yīng)該根據(jù)專欄的說明和組織現(xiàn)狀來評價你的組織。你完成了“當(dāng)前情況”，“期待”就是你組織的期待狀態(tài)。當(dāng)你認(rèn)為你和你的組織在5年內(nèi)會取得巨大成功的時候，你會如何打分當(dāng)時的組織？(約翰肯尼迪)，組織文化評估工具，1診斷組織文化說明，組織文化評估工具，組織文化評估工具，組織文化評估工具，組織文化評估工具，2組織文化評估工具分?jǐn)?shù)，OCAI評分表現(xiàn)狀分?jǐn)?shù)，組織文化評估工具分?jǐn)?shù)，OCAI然后重復(fù)相同的方法，計算B、C和

4、D選項的平均分?jǐn)?shù)。組織文化評價工具，2組織文化評價工具分?jǐn)?shù)，摘要數(shù)據(jù)，優(yōu)先，新建，目錄，層次標(biāo)準(zhǔn)型市場成果型團(tuán)隊支持型靈活變化型，4茄子主要文化類型，人們在非常正式、等級森嚴(yán)的工作場所按程序工作。好的協(xié)調(diào)員和高效的專家被認(rèn)為是好的領(lǐng)導(dǎo)人。保持組織的平穩(wěn)運行很重要。組織結(jié)合了嚴(yán)格的制度和政策。組織的器官目標(biāo)是穩(wěn)定高效的生產(chǎn)運營。職員管理的重點是確保雇傭關(guān)系的穩(wěn)定和可預(yù)測性。四茄子主要文化類型之一：層次規(guī)范型、層次規(guī)范型主要特征、對現(xiàn)代管理組織的最初著作都是以德國社會學(xué)家馬克思韋伯為基礎(chǔ)的，他在19世紀(jì)19年代對歐洲各政府機(jī)關(guān)進(jìn)行了研究。他說，這些機(jī)構(gòu)在產(chǎn)業(yè)革命時面臨的主要挑戰(zhàn)是如何為擴(kuò)大的社會生

5、產(chǎn)提供足夠的產(chǎn)品和服務(wù)。后來，韋伯提出了傳統(tǒng)官僚制度中7個茄子最突出的特點：制度化、專業(yè)化、知識技能、等級、所有權(quán)分離、冷漠、責(zé)任、義務(wù)。這些特征在實現(xiàn)其目的的過程中很有效。它們廣泛用于需要效率、可靠性、無縫流程和可預(yù)測行為的組織。事實上，在20世紀(jì)60年代有關(guān)管理的大部分書籍都知道，韋伯提出的等級制度和官僚制度是組織中最理想的形式。因為他們可以創(chuàng)造穩(wěn)定、高效、非常一致的產(chǎn)品和服務(wù)。環(huán)境比較穩(wěn)定，可以整合和指揮任務(wù)和功能，保持穩(wěn)定一致的產(chǎn)品和服務(wù)，可以嚴(yán)格控制工人和工作。明確的決策框架、標(biāo)準(zhǔn)化的制度和程序、嚴(yán)格的控制、責(zé)任和義務(wù)是成功的關(guān)鍵因素。與這種類型相匹配的文化代表了高度制度化、制度化的

6、工作場所。節(jié)目告訴人們該做什么。高效的領(lǐng)導(dǎo)是組織的優(yōu)秀協(xié)調(diào)員和組織者。保持組織平穩(wěn)運行是很重要的。穩(wěn)定性、可預(yù)測性、效率被認(rèn)為是組織長期關(guān)注的問題。正式的制度和政策把組織聯(lián)系在一起。四個茄子主要文化類型之一：層次規(guī)范型、相關(guān)資料、典型的美國快餐連鎖店(如麥當(dāng)勞)，到大型聯(lián)合組織(如福特汽車公司)和政府部門(如司法部)，都提供了層次規(guī)范式文化原型的例子。大規(guī)模組織和政府部門通常是階層規(guī)范嚴(yán)格的組織文化，可以通過大量標(biāo)準(zhǔn)程序、多層次等級(例如福特汽車公司擁有17層管理體制)和加強(qiáng)制度管理姜潮等事實證明。在麥當(dāng)勞連鎖店等小型組織中，等級制度也占據(jù)了主導(dǎo)地位。例如，在典型的麥當(dāng)勞餐廳里，很多員工都是年

7、輕人，在此之前沒有工作和訓(xùn)練的經(jīng)驗，所有連鎖店銷售的產(chǎn)品都是一致的。David aser，Northern Exposure(美國電視電視劇，女性)的核心價值是怎樣保持效率、可靠性和溫柔。新員工最初被要求只做一份茄子工作(如炸薯條)。對牙齒工作的描寫很少。生薯條都是從中央供應(yīng)商用包裝運輸?shù)綐?biāo)準(zhǔn)包裝上的，因為工作的時候溫度等是預(yù)先確定的，有一個開關(guān)指示員工什么時候應(yīng)該拿出薯條。(威廉莎士比亞、薯條、薯條、薯條、薯條、薯條、薯條、薯條、薯條)制度告訴員工，關(guān)閉開關(guān)和取出薯條的指示之間只有幾秒鐘的渡邊杏間隔。同時，他們只能在高燒燈下坐一段時間。所有員工必須閱讀和評價的牙齒手冊有350頁厚，包括從職員

8、服裝到工作行為的所有規(guī)定。對這些知識的掌握是職員晉升的指標(biāo)之一。晉升可能需要在快餐店里經(jīng)過一系列階段，晉升為管理層可能需要經(jīng)過幾個階段。(例如，從炸薯條廚師到炸薯條-漢堡-漢堡-肉廚師、柜臺職員、組長，最后到助理)，四種茄子主要文化類型之一：層次規(guī)范型，附件：相關(guān)案例，以結(jié)果為中心的組織，重點完成任務(wù)。員工很有競爭力，很有目標(biāo)導(dǎo)向。組織的領(lǐng)導(dǎo)是強(qiáng)大的推動者、生產(chǎn)者、競爭者。組織的器官目標(biāo)是在競爭中取勝。成功的定義是市場份額和市場滲透性。具有競爭力的價格和市場領(lǐng)導(dǎo)是組織考慮的重點，組織的風(fēng)格也是強(qiáng)大的競爭者風(fēng)格。四茄子主要文化類型中的2:市場成果型，市場成果型主要特征：另一種組織管理形式在20世

9、紀(jì)60年代末很流行，當(dāng)時很多組織面臨新的挑戰(zhàn)。牙齒形式基于與層次規(guī)范形式根本不同的假設(shè)，由奧利弗威廉森、比爾烏奇和同事們建立。這些學(xué)者提出了一系列被認(rèn)為是組織效率基礎(chǔ)的新因素，其中最重要的因素是交易成本。牙齒新設(shè)計反映了名為“市場成果”的組織。這不是市場營銷的同義詞，也不是擁有消費者的交易場所，而是組織類型，這些組織本身就像一個市場一樣運行。他的結(jié)構(gòu)主要面向外部環(huán)境，而不是內(nèi)部管理，重點是與供應(yīng)商、客戶、承包商、專家、協(xié)會、市場經(jīng)理等外部機(jī)構(gòu)的交易。與主要由制度、分工、中央決策控制的層次型不同，市場成果型組織最重要的是如何進(jìn)行交易(更換、銷售、合同等)，以及如何在與合作伙伴的競爭中獲取利潤。利

10、潤率、底線、區(qū)域市場環(huán)境的競爭力、擴(kuò)展目標(biāo)和客戶保持是此類型組織的主要目的。難怪市場成果型組織的核心價值是競爭力和生產(chǎn)力。市場成果型文化的基本假設(shè)是外部競爭尚未開始，但充滿了敵對情緒，客戶非常挑剔，注重價值，管理層的目的是提高組織的生產(chǎn)力、績效和利潤。也有明確的目標(biāo)和攻擊性戰(zhàn)略帶來生產(chǎn)力和利潤的假設(shè)。正如喬治巴頓將軍所說，市場型組織“不迷戀已經(jīng)達(dá)到的成績”。這些留給敵人。要總是勇敢地前進(jìn)，克服一切困難，堅持不懈地向目標(biāo)前進(jìn)?！闭f。正如組織文化評價工具評價的那樣，市場成果的組織文化是注重成果的文化。組織領(lǐng)導(dǎo)人都是鐵拳的生產(chǎn)者和競爭者，他們都很強(qiáng)很苛刻。結(jié)合這種類型的組織的原因是戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)。對他們來

11、說，成功被定義為市場份額和滲透力。超越對手，成為市場支配者是最重要的指標(biāo)。四茄子主要文化類型中的2:市場成果型、相關(guān)補(bǔ)充資料、競爭力和生產(chǎn)力在市場型組織中保持不變的原因是組織重視外部競爭和控制。例如，菲利普斯在1991年首次失去財政赤字和歐洲市場份額后，立即展開了整個組織的變化，提高了競爭力。在新首席執(zhí)行官的指導(dǎo)下，牙齒跨國公司提出了“百夫長”運動。在牙齒運動中，公司的組織文化從自滿和等級森嚴(yán)轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩椭行?，努力提高資產(chǎn)價值，提高企業(yè)競爭力。三次重要的送年會都進(jìn)行了績效評價，制定了新的擴(kuò)張目標(biāo)。根據(jù)組織文化評價工具，菲利普斯從20世紀(jì)90年代初到中期發(fā)生了變化，其組織文化逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龀晒慕M

12、織文化類型。另一個與市場相關(guān)的例子來自飛利浦的競爭對手通用電氣。General Electric的首席執(zhí)行官杰克韋爾奇在20世紀(jì)80年代末表示，如果公司的業(yè)務(wù)不是市場上第一位或第二位，公司將被出售。韋爾奇在任期間總共買賣了300多項業(yè)務(wù)。這種組織文化被稱為只看到高度競爭、結(jié)果而不給對方機(jī)會的組織文化。這反映了典型市場成果的組織文化類型。在你的茄子主要文化類型中，有2:市場成果型，相關(guān)案例，人們在非常友好的地方工作，分享成果，就像一個大家庭。組織的領(lǐng)導(dǎo)人通常被認(rèn)為是導(dǎo)師，甚至是家長。組織通過忠誠和傳統(tǒng)保持，會員自愿承擔(dān)義務(wù)。組織強(qiáng)調(diào)人員的發(fā)展和器官目標(biāo)，認(rèn)為凝聚力和士氣都很重要。在這里，成功的定

13、義是對顧客的敏感性和對員工的關(guān)心。組織制定了團(tuán)隊合作、參與和協(xié)調(diào)的激勵機(jī)制。四個茄子主要文化類型中的三個茄子：團(tuán)隊支持型、團(tuán)隊支持型主要特征：圖3.1左上角象限中所示的組織文化類型是團(tuán)隊支持型文化。因為它與家族型組織文化非常相似。在對20世紀(jì)60年代末和70年代初期日本企業(yè)的情況進(jìn)行研究后，很多學(xué)者發(fā)現(xiàn)了美國式市場成果和階層規(guī)范型組織文化與日本式團(tuán)隊支持型組織文化的根本區(qū)別。團(tuán)隊支持的文化里充滿了價值觀和目標(biāo)孔劉，團(tuán)結(jié)互助，不分徐璐的氣氛。他們熱愛家庭勝過熱愛創(chuàng)業(yè)。與市場表現(xiàn)及階層規(guī)范性不同，團(tuán)隊支持文化更多地關(guān)注團(tuán)隊合作、員工的參與感、組織對職員的關(guān)懷。球隊受到獎懲的時候，都是全隊接受，而不

14、是個別職員。品質(zhì)管制團(tuán)隊鼓勵員工大膽提出建議和意見，以改善工作和成果，營造高度自主的工作環(huán)境。團(tuán)隊支持模式的前提是員工最適合通過團(tuán)隊合作和自我發(fā)展進(jìn)行管理?？蛻糇钸m合作為伙伴關(guān)系對待。團(tuán)隊支持型組織實際上構(gòu)建了人性化的工作環(huán)境，其主要目的是賦予員工更大的自主權(quán)，鼓勵參與、貢獻(xiàn)、忠誠。四個茄子主要文化類型中的三個茄子：團(tuán)隊支持型，附件：相關(guān)補(bǔ)充資料，當(dāng)然，這些觀點對美國組織已經(jīng)不新鮮了。因為幾十年來，很多人際關(guān)系作家提出了很多這樣的理念。但是日本人用這種理論在第二次世界大戰(zhàn)后迅速崛起，取得了巨大的成功，這真的很引人注目。還成功地使美國和歐洲的組織理解了組織成功的道理。例如，即使在外部環(huán)境不可預(yù)測

15、的情況下，組織領(lǐng)導(dǎo)人也很難制定長期計劃，醫(yī)生決定充滿了不確定性。只要組織能確認(rèn)員工有共同的價值觀、信念和目標(biāo)，組織就至少能有效地運作。(David aser，Northern Exposure(美國電視電視劇)第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，日本人很早就認(rèn)識到了牙齒觀念。大眾運輸公是美國隊支持型組織的一個例子。我知道設(shè)立5年后，他的創(chuàng)始人唐弗為了避免破產(chǎn)，不得不賣掉他。20世紀(jì)80年代唐弗離開德克薩斯航空公司后，他想創(chuàng)造一家成功的航空公司，不僅盈利，而且成為行業(yè)的典范。(威廉莎士比亞、得克薩斯、得克薩斯、得克薩斯、得克薩斯、得克薩斯、得克薩斯、得克薩斯)在兩年內(nèi)，唐弗和得克薩斯航空的前同事共同推翻了這些

16、專家的預(yù)言，創(chuàng)造了航空業(yè)歷史上最成功的例子。(威廉莎士比亞、得克薩斯、得克薩斯、得克薩斯、得克薩斯、得克薩斯、得克薩斯、得克薩斯、得克薩斯、得克薩斯)大眾運輸工人的突出特點是：(1)公司治理水平低；(2)不受分段和自我管理的限制，-唐弗爾的辦公室也是會議室。當(dāng)有人想開會的時候，唐弗去別的地方工作。(3)員工的朱茵身份所有員工都擁有公司的股份，以確保自己的事業(yè)。(4)團(tuán)隊協(xié)作-所有員工分為3-4人組，大部分自行選擇。(5)共同參與和決策-至少4名以上的委員會參與公司的重大決策。(6)工作切換-員工定期更換自己的工作。例如，飛行員有時也是行李員和休息室接待員。由于對唐弗的忠誠和對公司理念的承認(rèn)，公

17、司職員的工資遠(yuǎn)低于競爭對手，但是公司的時機(jī)越來越多。通過這些明顯的特點，大眾捷運航空可以判斷為典型的團(tuán)隊支持型組織。但是隨著大眾快速航空兵和高度的工會化和敵對的邊境航空合并，與團(tuán)隊支持型文化發(fā)生了巨大的不兼容，最終導(dǎo)致了他的消失。與組織文化評價工具評價一樣，團(tuán)隊支持文化可以簡單地看作是人們徐璐共享的友好工作場所。這就像家族擴(kuò)張，領(lǐng)導(dǎo)者就像成人導(dǎo)師，甚至家長。忠誠和傳承是組織的基礎(chǔ)，員工的奉獻(xiàn)精神高漲，組織非常重視員工的器官目標(biāo)和自我發(fā)展。組織的成功定義為組織的內(nèi)部環(huán)境和人心所向，組織以包括獎金的方式鼓勵團(tuán)隊合作、參與和一致性。你茄子主要文化類型中的三個茄子：團(tuán)隊支持型、相關(guān)案例，人們在動態(tài)、冒

18、險、創(chuàng)業(yè)的工作中努力尋找他們的需要。組織的領(lǐng)導(dǎo)人被認(rèn)為是革新者和冒險家。對實驗和革新的責(zé)任感使整個組織融為一體。站在行業(yè)的前面是組織的工作重點，長期目標(biāo)是創(chuàng)造和確保新資源。在這里，成功定義為創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)。組織希望成為產(chǎn)品和服務(wù)的先驅(qū)，同時鼓勵員工的個人自由創(chuàng)造能力。四茄子主要文化類型中的四個茄子：靈活的變化型、靈活的變化型主要特征：例如，發(fā)達(dá)國家從工業(yè)時代進(jìn)入信息時代，第四個組織開始出現(xiàn)。他是21世紀(jì)組織的榜樣，非?；钴S，最適合高度變化的情況的組織。產(chǎn)品及服務(wù)的優(yōu)勢半衰期迅速縮短，產(chǎn)生了與前三個組織不同的構(gòu)想。(威廉莎士比亞，溫斯頓，服務(wù)，服務(wù)，服務(wù)，服務(wù)，服務(wù)，服務(wù)，服務(wù)，服務(wù)，服務(wù))這種愿景是個性和積極的良