1、1,酒店全面預(yù)算管理-案例與預(yù)算編制,1,2,1.全面科學(xué)地把握預(yù)算管理的完整內(nèi)涵,1.1什么叫預(yù)算： 預(yù)就是預(yù)先、預(yù)測，算就是測算、計算。 .預(yù)算可以指所有的人包括法人和自然人如政府、社會團(tuán)體、企業(yè)、事業(yè)單位、其它一切組織以及家庭與個人在一定期間（年、季、月）的收支計劃。 預(yù)算是運用貨幣及其數(shù)量形式反映企業(yè)未來一段時期內(nèi)，全部經(jīng)營活動各項目標(biāo)的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。 財務(wù)預(yù)算分為：營業(yè)收入預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算。營業(yè)收入預(yù)算：是對酒店營業(yè)部門的營業(yè)收入及相關(guān)因素變動所作的預(yù)測；營業(yè)成本費用預(yù)算是對酒店各部門的營業(yè)成本和營業(yè)費用及相關(guān)因素變動所作的預(yù)測；現(xiàn)金預(yù)算是對酒店現(xiàn)金收入、

2、現(xiàn)金支出以及現(xiàn)金結(jié)余情況所做的合理預(yù)測。,2,3,1.2為什么要做預(yù)算,預(yù)算可以幫助個人、部門或酒店達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。預(yù)算有助于向不同的群體（如：領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)商、雇員、顧客和所有者）解釋企業(yè)負(fù)有的財務(wù)責(zé)任。,滿足管理者 的職能要求,滿足企 業(yè)所有者 的期望,在預(yù)算中 關(guān)注實效,投入最大 的熱情,確保企業(yè) 的成功,預(yù)算者的責(zé)任,3,1.2為什么要做預(yù)算,最重要也是最基本的一點是，預(yù)算為酒店從管理高層到普通基層員工大家提供了一個為經(jīng)營目標(biāo)而共同努力奮斗的方向。預(yù)算可以將酒店的經(jīng)營目標(biāo)分解為一系列具體的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，使經(jīng)營管理目標(biāo)進(jìn)一步具體化/目標(biāo)管理化，并落實到酒店經(jīng)營管理的各個部門，這樣全體員工就有了共

3、同努力的方向。使酒店2014年的經(jīng)營發(fā)展朝著有目標(biāo)、有方向的實施推進(jìn)。 其次預(yù)算還能幫助酒店控制經(jīng)營成本提高經(jīng)營管理效率和經(jīng)營效益。通過對下一年度的經(jīng)營作出預(yù)算，制定經(jīng)營管理指標(biāo)并逐層下達(dá)銷售，費用成本控制、銷售毛利、利潤、資金收支平衡等財務(wù)指標(biāo)并據(jù)此控制經(jīng)營管理成本。從而更效的達(dá)到我們預(yù)定的目標(biāo)。,4,1.2為什么要做預(yù)算,預(yù)算對經(jīng)營管理控制整合的貢獻(xiàn)作用，是酒店管理的基礎(chǔ)，預(yù)算控制是利潤來源的另一半，是實現(xiàn)酒店發(fā)展目標(biāo)，提升核心競爭力的最有效最重要的手段！,5,1.2為什么要做預(yù)算,案例:全面預(yù)算平臺為錦江酒店提供了強(qiáng)大的預(yù)算管理協(xié)同工作平臺，使集團(tuán)各預(yù)算單位能夠在該平臺上共同參與全面預(yù)算

4、管理。通過全面預(yù)算管理，錦江酒店能更加清晰地了解企業(yè)的運營狀況，全面提升了集團(tuán)管理的決策支持能力，并能精確地預(yù)測各項活動對集團(tuán)運營所產(chǎn)生的影響，同時對市場的變化做出及時的反應(yīng)，發(fā)現(xiàn)和推進(jìn)潛在的利潤增長點，保持集團(tuán)的競爭優(yōu)勢。 錦江酒店集團(tuán)：全面預(yù)算管理嬗變 “預(yù)則立，不預(yù)則廢”的理念，在企業(yè)實踐中體現(xiàn)為預(yù)算管理的重要性。 從傳統(tǒng)的Excel手工預(yù)算到集成的全面預(yù)算管理平臺，預(yù)算管理的嬗變伴隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，也日益成為增強(qiáng)企業(yè)管控能力的重要工具。在景華天創(chuàng)公司的幫助下，上海錦江國際酒店（集團(tuán)）股份有限公司（以下簡稱“錦江酒店”或“集團(tuán)”）全面預(yù)算管理系統(tǒng)成功實施，大幅提升了企業(yè)管理水平。,

5、6,點析：我們酒店要怎樣去發(fā)展和生存?怎樣能夠做大做強(qiáng)？,錦江酒店從小到大并非一番風(fēng)順，他們也是摸索過來的，關(guān)鍵是他們懂得轉(zhuǎn)型，懂得利用企業(yè)全面預(yù)算管理和全程預(yù)算考核的經(jīng)濟(jì)杠桿財務(wù)指標(biāo)來引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，利用現(xiàn)代企業(yè)全面的預(yù)算管理手段來追究目標(biāo)，超越目標(biāo)，同時秉承： 3個掌控潮流:1國家政策的潮流,2:酒店行業(yè)發(fā)展的潮流,3酒店市場行情的潮流. 3個3抓理念:1:抓成本管理,2抓品質(zhì)管理,3抓管理效率和經(jīng)營效益，預(yù)算管理先行，有方向，就有奮斗目標(biāo)，所以他們才能成為當(dāng)今酒店行業(yè)的領(lǐng)軍者！ 所以在當(dāng)今酒店行業(yè)及其他行業(yè)競爭激烈的環(huán)境下,我們酒店要發(fā)展生存,要提高經(jīng)營效益,要做大做強(qiáng),提升

6、我們廣西現(xiàn)代聯(lián)華集團(tuán)的整體核心競爭力,要達(dá)到和實現(xiàn)我們既定目標(biāo),則預(yù)算先行也是與時俱進(jìn),是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的基石,是我們“能拼善戰(zhàn),追究卓越的”的聯(lián)華人前進(jìn)的航標(biāo)！,7,點析：我們酒店要怎樣去發(fā)展和生存?怎樣能夠做大做強(qiáng)？,正確的認(rèn)識業(yè)酒店年度預(yù)算管理：是酒店實施內(nèi)部控制/防范風(fēng)險的重要手段和措施； 酒店預(yù)算管理的本質(zhì)是：酒店內(nèi)部管理控制的一項工具，即預(yù)算本身不是最終目標(biāo)，而是為實現(xiàn)酒店發(fā)展目標(biāo)所采用的管理與控制手段，從而有效的控制企業(yè)經(jīng)營發(fā)展運作中的風(fēng)險，使得酒店的發(fā)展目標(biāo)得以實現(xiàn)！,8,9,全面預(yù)算的含義,（一）全面預(yù)算是酒店奮斗目標(biāo)的具體化 （二）全面預(yù)算是協(xié)調(diào)各部門的重要手段 （三）全

7、面預(yù)算是控制日常經(jīng)濟(jì)活動的工具 （四）全面預(yù)算是業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn),全面預(yù)算管理的特點,（一）效益性,（二 ）市場適應(yīng)性,（三）主動性,（四）綜合性 以效益為出發(fā)點、與市場為導(dǎo)向、以財務(wù)管理體系為保障的全面控制預(yù)算模式。,全面預(yù)算管理的前提,（一）戰(zhàn)略目標(biāo),（二）內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,（三）定額管理,（四）完善的管理制度,9,10,全面預(yù)算的編制依據(jù)： 1：預(yù)算期的目標(biāo)利潤 以酒店平均效益為基準(zhǔn) 以酒店先進(jìn)效益為目標(biāo)來確定預(yù)算目標(biāo) 酒店先進(jìn)的資本利潤率 成本利潤率 2：預(yù)算期的銷售總額 銷售能力與市場狀況 3：工資標(biāo)準(zhǔn)、主要酒店用品的單價和用品消耗定額 4：用品儲備水平和控制,10,11,1.3 全面預(yù)

8、算的構(gòu)成,預(yù)算構(gòu)成： （1）經(jīng)營預(yù)算：銷售預(yù)算、用品預(yù)算、直接人工預(yù)算、費用預(yù)算、期末用品存貨預(yù)算、銷售及管理費用預(yù)算， 客房成本預(yù)算。 （2）財務(wù)預(yù)算：現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計損益表、資本預(yù)算，所得稅預(yù)算。 編制程序：上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總 下達(dá)目標(biāo) 預(yù)算指標(biāo)討論 各酒店部門分別編制預(yù)算 匯總預(yù)算，交預(yù)算委員會審核、修改 批準(zhǔn)預(yù)算后下達(dá)各部門執(zhí)行,11,12,集團(tuán)預(yù)算管理委員會 （制定經(jīng)營戰(zhàn)略、 方針與目標(biāo)）,價格委員會 （價格與轉(zhuǎn)移 價格政策）,考核委員會 （獎懲制度）,內(nèi)部審計 （規(guī)則與懲戒）,財務(wù)部門 （資金分配和現(xiàn)金 控制政策）,集團(tuán)預(yù)算 辦公室 （本年度預(yù)算 管理指南）

9、,酒店 （編制預(yù)算 草案）,集團(tuán)內(nèi)部 審計 （審計預(yù)算 草案）,集團(tuán)預(yù)算委員會 審批并下達(dá)預(yù)算,集團(tuán)公司全面預(yù)算編制程序圖,12,13,預(yù)算與酒店相關(guān)部門的銜接關(guān)系,酒店戰(zhàn) 略規(guī)劃,董事會,分解后的 年度計劃,業(yè)務(wù)部門 制定的年度 營運計劃,管理部門 制定 的年度工作 計劃,綜合各部門 年度計劃編 制固定年度 資金計劃,財務(wù)部 匯總,討論調(diào)整收入 費用等指標(biāo) 直到達(dá)成一致,審核、批 準(zhǔn)經(jīng)營 者提交 的年度 預(yù)算方案,部門的收入、 費用預(yù)算,部門費用 預(yù)算,酒店年度 資金預(yù)算,酒店的 總預(yù)算,預(yù)算委員會或 預(yù)算管理小組,各部門,13,14,全面預(yù)算的基本內(nèi)容關(guān)系圖,銷售預(yù)算（起點）,長期銷售預(yù)算

10、,期末存貨預(yù)算,客房預(yù)算,直接用品預(yù)算,直接人工預(yù)算,客房費用預(yù)算,營業(yè)費用、管理 費用預(yù)算,客房成本預(yù)算,現(xiàn)金預(yù)算,資本支出預(yù)算,預(yù)計損益表,預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)計現(xiàn)金流量表,固定資產(chǎn)投資預(yù)算,權(quán)益性資本及債劵 投資預(yù)算,14,15,1.4 編制預(yù)算的六個主要目標(biāo),15,16,1.5預(yù)算與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略是未來三到五年企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖。它包括提出長遠(yuǎn)目標(biāo)，使企業(yè)明確要達(dá)到的結(jié)果；指出行動路線，企業(yè)的優(yōu)勢，面臨的機(jī)會和威脅，分析企業(yè)的環(huán)境和占有的資源。 預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營計劃的戰(zhàn)術(shù)實施。 經(jīng)營計劃與控制過程,16,17,編制預(yù)算的準(zhǔn)備工作,考慮酒店需求,支持酒店目標(biāo),保證個 人彈性,過程標(biāo) 準(zhǔn)化

11、,遵從簡 單規(guī)則,行為準(zhǔn)則,要激勵你的員工事先考慮全面,減少特殊決策的數(shù)量,要交流管理計劃并重視別人預(yù)見到的問題,準(zhǔn)備一份標(biāo)準(zhǔn)以衡量其他經(jīng)理及其下屬部門的運作,在日歷上寫出重要的任務(wù)為關(guān)鍵步驟排定時間,17,18,預(yù)算編制的過程管理,編制預(yù)算的基本模式,預(yù)算目標(biāo),預(yù)算編制,預(yù)算監(jiān)控,明確酒店目標(biāo),預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化,系統(tǒng)評估,收集收入和支出信息 準(zhǔn)備初步的預(yù)算預(yù)測,通過檢查和分析資金 數(shù)額驗證預(yù)算數(shù)據(jù),編制現(xiàn)金預(yù)算,通過損益 平衡表監(jiān)控現(xiàn)金流,檢查預(yù)算過程,編制主預(yù)算,分析實際情況 與預(yù)算的差異,監(jiān)控差異的產(chǎn)生 分析錯誤,檢查 未估計到的情況,重新預(yù)測和修正,考慮 使用其他形式的預(yù)算, 積累經(jīng)驗,18

12、,19,協(xié)調(diào)預(yù)算執(zhí)行中存在的矛盾,預(yù)算系統(tǒng)涉及各方面的利益,如何理解沖突和解決沖突。 處理沖突的行為準(zhǔn)則,1.應(yīng)認(rèn)識到預(yù)算能被用于多種目的,而非僅僅是預(yù)測下一年的狀況,2.不應(yīng)將酒店需求和個人打算混淆在一起,3.應(yīng)當(dāng)承認(rèn),由于數(shù)據(jù)的用途和用法不同,預(yù)算可能會有矛盾,4.不應(yīng)沉淪于部門間的利益而忘記酒店的目標(biāo),5.應(yīng)當(dāng)與其他的部門經(jīng)理合作,達(dá)成共識,6.不應(yīng)當(dāng)堅持一項明顯跟不上快速變化的商業(yè)環(huán)境的預(yù)算,應(yīng)及時修訂,19,20,2. 預(yù)算準(zhǔn)備,2.1:訂制預(yù)算 （1）決定你的預(yù)算風(fēng)格 （2）根據(jù)需要做預(yù)算 （3）公布將要編制預(yù)算 （4）向員工說明預(yù)算過程將對部門產(chǎn)生的影響 （5）考慮預(yù)算要達(dá)到的準(zhǔn)

13、確程度 （6）確定部門的目標(biāo),用預(yù)算反映這些目標(biāo) 2.2:明確目標(biāo)、抓住重點 （1）業(yè)務(wù)復(fù)查(優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、風(fēng)險） （2）規(guī)劃未來(商業(yè)目標(biāo)、財務(wù)、規(guī)模、競爭） （3）決定酒店目標(biāo) （4) 制定財務(wù)目標(biāo)(營銷、采購、人事、）,20,21,2.3:預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化 （1）編寫預(yù)算手冊(重要性說明、時間表、關(guān)鍵假設(shè)的說明、各種表格及填表說明、負(fù)責(zé)預(yù)算人員結(jié)構(gòu)圖、問題聯(lián)系人等） （2）組成預(yù)算委員會（主任、部門經(jīng)理、會計師） （3）制作預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化表格(醒目、易理解、全面、通用性） （4）填寫表格(準(zhǔn)確、專業(yè)、參考代碼、索引、勾稽關(guān)系） 2.4:復(fù)查預(yù)算體系 （1）堅持計劃 （2）遵守黃金規(guī)則,21,2

14、2,有效預(yù)算的八個黃金規(guī)則,22,23,3.編制預(yù)算,3.1:收集信息 影響預(yù)算的外部因素主要有： （1）經(jīng)濟(jì)、人口、社會、勞動力 （2）政府、法律環(huán)境、國際貿(mào)易條款 （3）客戶、競爭對手、供應(yīng)商 影響預(yù)算的內(nèi)部因素： （1）商業(yè)環(huán)境：產(chǎn)品和服務(wù)；酒店各部門。 （2）高層因素：人員；酒店目標(biāo)。 （3）資源可得性：公司可用資源；部門預(yù)算 評估制約因素： （1）銷售能力 （2）壟斷、反競爭、經(jīng)濟(jì)不景氣、配額限制 （3）酒店用品、勞動力、設(shè)備短缺，營業(yè)場所限制,23,24,3.2 預(yù)期收入 （1） 評估收入種類：客房種類、市場細(xì)分、區(qū)域劃分等 （2）估計收入數(shù)量：客戶歷史、目前發(fā)展?fàn)顩r、區(qū)位信息。

15、（3）估計收入時間：現(xiàn)金流的監(jiān)控是部門最重要的控制 3.3 估計支出 支出類型,24,25,3.4 了解成本,固定成本,200,0,100,成本,成本,可變成本,0,100,200,成本,0,100,200,分段固定成本,0,400,活動量增加, 成本不變,活動量增加,成本按比例增加,活動量增加,新固定成本分段增加,25,26,3.5 得出數(shù)字 （1）金額檢查 （2）使用產(chǎn)出投入法 （3）使用自上而下預(yù)算法 （4）使用自下而上預(yù)算法 （5） 基于行動的成本風(fēng)險法 （6） 使用其他方法,自上而下法與自下而上法的比較,26,27,3.6 資本預(yù)算管理 （1） 控制資本 （2）資本投資的批準(zhǔn) （3）

16、 評價資本支出的可行性 評估項目 考慮資本投資是否必要;評估風(fēng)險并對風(fēng)險控制做出計劃; 列出有形和無形收益;編寫商業(yè)計劃書并獲得批準(zhǔn);執(zhí)行計劃, 及項目成功的回顧 （4） 資本預(yù)算的行為管理 公司治理角度：資本的話語權(quán) 公司管理角度：評價、控制權(quán) 資本支出對酒店現(xiàn)金流影響巨大,并會產(chǎn)生一些附加成本 注意事項:一項錯誤的資本支出會抵消最好的利潤計劃;,27,28,3.7 編制現(xiàn)金預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算是其他預(yù)算有關(guān)現(xiàn)金收支部分的匯總,是以其他預(yù)算為基礎(chǔ)的。 現(xiàn)金預(yù)算的目的在于資金不足時籌措資金，多余時及時處理，并通過現(xiàn)金收支控制限額，發(fā)揮現(xiàn)金管理作用。 切記：利潤是虛無的，現(xiàn)金是實在的。堅持“現(xiàn)金為王”

17、的原則。 利潤只是紙上富貴，且很容易被操縱。 3.8 預(yù)算匯總 （1） 復(fù)查部門預(yù)算 限制因素已正確識別 相關(guān)背景信息已收集 內(nèi)外部影響因素已識別和考慮 收支的種類、數(shù)量、時間及重要的一次性項目已被充分估計,28,29,（2） 準(zhǔn)備主預(yù)算 酒店目標(biāo)，預(yù)期收入、現(xiàn)金流、財務(wù)狀況。 銷售信息、生產(chǎn)信息、財務(wù)信息。 資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。 （3）遵循遞歸程序 反復(fù)修改、編制、審核并最終批準(zhǔn)。 （4）完成預(yù)算 復(fù)查預(yù)算數(shù)字 準(zhǔn)備預(yù)算委員會的會議 預(yù)算協(xié)商 最終通過并開始實施 獲取批準(zhǔn)程序：提交/再提交給預(yù)算委員會,委員會檢查預(yù)算可行性,委員會指出要修改的地方,修訂預(yù)算,委員會通過,29,30

18、,預(yù)算的具體編制方法,銷售預(yù)算,應(yīng)收帳款預(yù)算（本期收到60，下期40）,單位：元,30,31,其他現(xiàn)金收支預(yù)算,31,32,單位 客房成本預(yù)算,銷售費用和管理費用預(yù)算 單位:元,32,33,現(xiàn)金預(yù)算(現(xiàn)金收支法),33,34,預(yù)計損益表,34,35,預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表,35,36,人員及工資預(yù)算,人數(shù) 工資,設(shè)備投資預(yù)算,36,37,4. 預(yù)算監(jiān)控,4.1 分析差異 了解差異 對比預(yù)算與實際 控制循環(huán),設(shè)置預(yù)算/修改預(yù)算,記錄實際結(jié)果,必要時采取控制措施,對比預(yù)算和實際結(jié)果,酒店預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)包括以下三部分： 預(yù)算的執(zhí)行控制：權(quán)限劃分、資金監(jiān)控和預(yù)算仲裁。 預(yù)算調(diào)整：追加任務(wù)、經(jīng)營環(huán)境重大變化、國家

19、政策重大變化,37,38,差異分析圖,總差異,利潤中心 利潤差異,銷售收入差異,成本費用差異,銷售數(shù)量差異,銷售價格差異,客房用品差異,直接人工差異,客房用品 費用差異,客房租金 費用差異,價格差異 數(shù)量差異,工資率差異 效率差異,耗費差異,效率差異 閑置差異,38,39,預(yù)算信息的報告制度 當(dāng)預(yù)算酒店出現(xiàn)較大的偏差時，應(yīng)當(dāng)責(zé)成預(yù)算執(zhí)行部門查找原因，提出改進(jìn)經(jīng)營管理的措施和建議,預(yù)算管理委員會 下達(dá)批準(zhǔn)的預(yù)算,公司財 務(wù)部門,審計 部門,考核委員會 編制獎懲 草案,公司預(yù)算委員會 批準(zhǔn)和兌現(xiàn) 獎懲草案,酒店,非預(yù)算 考核指標(biāo),集團(tuán)公司預(yù)算執(zhí)行報告體系圖,39,40,預(yù)算信息報告制度 1：預(yù)算執(zhí)

20、行核算系統(tǒng) 并行制（預(yù)算執(zhí)行酒店與財務(wù)會計核算系統(tǒng)分別設(shè)帳） 統(tǒng)一制（責(zé)任會計與財務(wù)會計合二為一） 2：完善定期報告制度 內(nèi)容的系統(tǒng)性 資料的相關(guān)性 報告的及時性 形式的靈活性,40,41,4.2 監(jiān)控差異 制定過程(有效、規(guī)范、易管理、詳細(xì)） 選擇并衡量差異（為什么考察這些差異、找出差異你將如何做） 使用差異報告（實際、預(yù)算、去年、差異） 4.3 分析預(yù)算錯誤 研究數(shù)字(常見差異、產(chǎn)生原因、結(jié)果及補(bǔ)救方法或預(yù)算本身不準(zhǔn)）,41,42,研究收入（價格差異、數(shù)量差異、時間差異對預(yù)算的影響） 分析支出 要點：對成本部分全面檢查；追蹤所有收入來源；將差異劃分為價格、數(shù)量、時間三種類型制訂改善措施；差

21、異分析從原因、改善措施及可能影響；注意偶然性。 4.4 調(diào)查預(yù)算外差異 不要因為那些確實無法預(yù)見的差異責(zé)怪員工 只在那些你能采取措施的差異上花時間 分清計劃差異和運行差異 采取適當(dāng)行動 4.5預(yù)算調(diào)整 嚴(yán)格界定調(diào)整范圍（出現(xiàn)不可控制局面） 規(guī)范預(yù)算調(diào)整的權(quán)限與流程 經(jīng)濟(jì)上最優(yōu)化，目標(biāo)上不偏離,預(yù)算,實際,42,43,修訂預(yù)算(保持原預(yù)算的可操作性和條理性) 使用彈性預(yù)算(根據(jù)成本形態(tài)及業(yè)務(wù)量、成本和利潤依存關(guān)系；主要用于成本預(yù)算、利潤預(yù)算） 使用滾動預(yù)算（也稱永續(xù)預(yù)算，永遠(yuǎn)保持12個月，每過1個季度或1個月進(jìn)行調(diào)整） 分項目設(shè)立預(yù)算調(diào)整預(yù)備費或總經(jīng)理基金。 4.6 人與預(yù)算的關(guān)系 識別預(yù)算中人

22、的影響因素,而不是僅僅關(guān)注財務(wù)問題 在預(yù)算中重視員工的積極性 把預(yù)算作為主要管理工具,你必須成為激勵者和有效率的組織者. 使用可共同參與和商量的預(yù)算,而不是領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)加。 向有關(guān)人員解釋預(yù)算內(nèi)容，希望目標(biāo)及如何執(zhí)行。 目標(biāo)設(shè)定合適。 4.7 完善預(yù)算 定期全面檢查 經(jīng)常討論溝通,43,44,4.8 預(yù)算執(zhí)行的控制形式：外部控制和內(nèi)部控制 利潤預(yù)算管理:預(yù)算外部分嚴(yán)格實行外部管理,預(yù)算內(nèi)實行內(nèi)外結(jié)合。 具體項目預(yù)算管理：總額控制法，自我控制為主。 預(yù)算項目間管理：外部控制，嚴(yán)格控制挪用。 預(yù)算控制方法：項目管理、數(shù)量管理、金額管理、計算機(jī)管理。 利潤預(yù)算管理的保證措施： （1）推行費用不可突破法

23、（2）增加分廠、部門自主權(quán) （3）實行定期報告制度 （4）以利潤為主線，建立嚴(yán)格、科學(xué)的業(yè)績評價制度 （5）預(yù)算修正的例外管理 （6）松緊結(jié)合，靈活性和統(tǒng)一性相結(jié)合 預(yù)算的歸口管理： （1）可以深入和細(xì)化到經(jīng)營活動的各個方面 （2）統(tǒng)一協(xié)調(diào)和交叉控制，提高管理控制力度 （3）便于分析考核，確定責(zé)任歸屬,44,45,如何通過預(yù)算管理細(xì)化財務(wù)控制 “編制容易執(zhí)行難,計劃趕不上變化”是很多酒店度面臨過的難題，經(jīng)驗告訴我們，預(yù)算準(zhǔn)確性與預(yù)算控制力經(jīng)營相互影響作用，除了預(yù)算方法和環(huán)境的因素，預(yù)算執(zhí)行的隨意性也是造成“預(yù)算準(zhǔn)確性差”的重要原因。 “增收節(jié)支”是我們的傳統(tǒng)觀念，過多的節(jié)約可能會失去許多機(jī)會。

24、 正確、合理的預(yù)算并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)營效益，只有認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算，使每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項目聯(lián)系起來，才能達(dá)到預(yù)算控制的目的。 一般方法介紹： 費用類項目：費用控制卡或類似工具 費用卡分為,報銷卡：記錄各責(zé)任中心對外直接支付現(xiàn)金的費用項目控制卡,內(nèi)部卡：記錄不需對外支付現(xiàn)金的費用項目的內(nèi)部結(jié)算控制卡,非費用類項目：計劃領(lǐng)料卡（維修材料、技改材料等） 以上控制卡可按年和按月兩種控制期，管理費用按年，材料及重點項目按月。 對資本性項目技材料采購可通過劃分權(quán)限、嚴(yán)格審批制度和相應(yīng)責(zé)任單位歸口管理技合同管理辦法控制 計算機(jī)管理：最高形式，通過計算機(jī)程序固化預(yù)算的整個流程,45,46,

25、預(yù)算管理與績效管理的關(guān)系 1、戰(zhàn)略預(yù)算管理作為酒店戰(zhàn)略與經(jīng)營績效的聯(lián)系工具，可以將戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算形式固化和量化，以確保和提高酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的管理水平。 2、績效考核預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為酒店與部門績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿，管理者通過不斷的修正優(yōu)化、完善真正發(fā)揮評價激勵作用。 3、資源分配全面預(yù)算體系是調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)（制定高風(fēng)險、高投資調(diào)研和項目發(fā)展的評估標(biāo)準(zhǔn)） 4、揭示企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，達(dá)到規(guī)避和化解風(fēng)險的目的。 5、了解收入與成本的動態(tài)關(guān)系，配合管理報告與績效獎懲，并對日常經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)控和有效決策。,46,47,4.9 預(yù)算管理的責(zé)任中心,預(yù)算的責(zé)任主體: （一）投資

26、中心（投資報酬率） 具體責(zé)任人為酒店最高決策層 投資中心的目標(biāo)為酒店的總預(yù)算目標(biāo) （二）利潤中心（可控利潤額） 對成本、費用、收入負(fù)責(zé) 分為自然及人為中心 （三）成本費用中心（成本降低率、降低額） 只對可控成本負(fù)責(zé) 最基層、最基本的責(zé)任單位 需要說明的是：以上責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是分層設(shè)計的，任何一個責(zé)任中心既具有管理職能又具有執(zhí)行職能，在整個預(yù)算中具有多重職能。,47,48,1、獨立承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任 2、權(quán)責(zé)一致,責(zé)任中心,能夠控制自身范圍內(nèi) 可控的可向經(jīng)濟(jì)指標(biāo),投資中心,利潤中心,成本中心,自然利潤中心,人為利潤中心,標(biāo)準(zhǔn)成本中心,費用中心,預(yù)算管理責(zé)任中心示意圖,48,49,5.預(yù)算編制的技巧或策略,(

27、1 ） 通過預(yù)算管理,落實產(chǎn)權(quán)清晰,權(quán)責(zé)明確,完善公司治理結(jié)構(gòu)。 （2）選擇適宜的預(yù)算起點，統(tǒng)一預(yù)算管理的基準(zhǔn) 以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的利潤預(yù)算； 以市場需求為導(dǎo)向的銷售預(yù)算； 以強(qiáng)化內(nèi)部管理為基礎(chǔ)的成本費用預(yù)算 以發(fā)展創(chuàng)新為目的的投資預(yù)算 以財務(wù)收支為主體的現(xiàn)金流量預(yù)算 遵循總分結(jié)合、上下結(jié)合、內(nèi)外結(jié)合的原則 （3）圍繞實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實管理制度，提高預(yù)算的控制和約束力 （4）圍繞效益實績，考核預(yù)算結(jié)果，兌現(xiàn)獎懲。 （5）圍繞預(yù)算管理，全面提高財務(wù)人員的素質(zhì)，保障預(yù)算管理成功,49,50,全面預(yù)算管理在不同發(fā)展階段的不同方法,（1）業(yè)務(wù)開發(fā)期的預(yù)算管理資本預(yù)算模式 開發(fā)期大量現(xiàn)金流出，有較大的投資

28、風(fēng)險。 （2）市場增長期的預(yù)算管理以銷售為起點的預(yù)算管理模式 通過市場營銷開拓市場和提高市場占有率，以銷定產(chǎn)。 （3）市場成熟期的預(yù)算管理以成本控制為起點的預(yù)算管理模式 市場較為成熟，只有通過降低成本取的期望利潤。 （4）衰退期的預(yù)算管理以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式 市場萎縮，加強(qiáng)應(yīng)收帳款回收及現(xiàn)金控制為重點。 （5）大型企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理以目標(biāo)資本利潤率為起點的管理模式 集團(tuán)公司的多元化業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司必須針對不同子公司、分公司的經(jīng)營控制。業(yè)績評價，發(fā)揮集團(tuán)公司的整體優(yōu)勢，加強(qiáng)集團(tuán)的財務(wù)集中控制 （6）日常財務(wù)的預(yù)算管理以現(xiàn)金留轉(zhuǎn)為中心模式 突出現(xiàn)金管理“至高無上”的原則。 綜述：預(yù)算分類并非

29、絕對，而應(yīng)根據(jù)環(huán)境的不同，突出管理的重點和特點，幾種方法可交叉運用。,50,51,以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)管理模式 利潤預(yù)算管理：通常預(yù)算外部分嚴(yán)格實行外部控制；預(yù)算內(nèi)的實行內(nèi)外控制的原則?？傤~控制，權(quán)限下發(fā)。 利潤預(yù)算管理的六大好處： 酒店目標(biāo)明確 酒店各單位之間的經(jīng)濟(jì)活動能夠協(xié)調(diào)一致 責(zé)、權(quán)、利分明 酒店經(jīng)營活動得到有效控制 有利于考評和獎懲 全面硬化企業(yè)管理 具體操作辦法： 確立利潤預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算的實施控制（建立公司內(nèi)部結(jié)算中心；費用的分類明細(xì)控制；增加各預(yù)算部門的自主權(quán)；利用預(yù)算卡片。） 預(yù)算考評（根據(jù)預(yù)算指標(biāo)，實行分級考核）,51,52,不同預(yù)算項目下采用的不同預(yù)算編制方法 1.固定預(yù)

30、算：根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目。 2.彈性預(yù)算：是在按照成本（費用）習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于于預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本（費用）、利潤等預(yù)算項目。 3.滾動預(yù)算：是隨時間的推移和市場條件而自行延伸并進(jìn)行同步調(diào)整的預(yù)算，一般適用于季度預(yù)算的編制。 4.零基預(yù)算：是對預(yù)算收支以零為基點，對預(yù)算內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項審議從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)較大的預(yù)算項目，如對外投資、對外捐贈等。 5.概率預(yù)算：

31、是對具有不確定性預(yù)算項目，估計其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計算其期望值，從而編制的預(yù)算，一般適用于難以預(yù)測變動趨勢的預(yù)算項目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等。,52,53,5.1如何發(fā)揮預(yù)算的監(jiān)督考評作用,預(yù)算考評是對企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任部門或責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行的考核和評價,是管理者對執(zhí)行者實行一種有效的激勵和約束形式。 預(yù)算考評具有兩層含義： （1）對整個預(yù)算管理系統(tǒng)的考評 （2）對預(yù)算執(zhí)行者的考核及其業(yè)績的評價 預(yù)算考評的主要作用： （1）確保目標(biāo)利潤的實現(xiàn) （2）幫助管理者了解企業(yè)經(jīng)營狀況，衡量目標(biāo)實現(xiàn)程度及效益 （3）是完善優(yōu)化利潤預(yù)算管理系統(tǒng)及下期預(yù)算編制的依據(jù)

32、（4）是對預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的依據(jù) （5）增強(qiáng)管理者的成就感和組織歸屬感，具有較強(qiáng)的激勵作用,53,54,5.2如何發(fā)揮預(yù)算的監(jiān)督考評作用,必須把預(yù)算的考評結(jié)果與各酒店的工資、獎金；與管理人員的升降、獎懲掛鉤，一年兩次，半年度考評以報表考核為主，任務(wù)完成進(jìn)度為重點，年終完整、全面從上而下進(jìn)行，分以下步驟： （1）成立考核機(jī)構(gòu)（審計、財務(wù)、人事、酒店管理聯(lián)合組成） （2)下發(fā)考核通知（考核時間、要求、提供資料、人員分工） （3）現(xiàn)場考核重點（按目標(biāo)責(zé)任書檢查：資產(chǎn)質(zhì)量、費用支出、業(yè)務(wù)量完成、利潤完成、） （4）分析考核 執(zhí)行公司總體政策而影響被考核部門的利益 公司總體政策變化而使預(yù)算口徑不可比

33、國家政策變化因素 市場發(fā)生重大變化非經(jīng)營單位可以控制 發(fā)生不可抗力因素,54,55,預(yù)算管理過程中應(yīng)克服的問題 （1）預(yù)算不能寬打窄用 （2）各預(yù)算部門的責(zé)任與權(quán)利不對等，難以進(jìn)行分析評價 （3）預(yù)算分析僅僅注重財務(wù)分析 （4）沒有建立相應(yīng)的激勵機(jī)制 （5）預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo) （6）預(yù)算經(jīng)不起市場的檢驗 （7）預(yù)算與酒店的實踐相脫節(jié)，缺乏必要的靈活性 （8）預(yù)算工作缺乏整合思想。 （9）預(yù)算缺乏可操作性,55,56,如何化解預(yù)算風(fēng)險,財務(wù)預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算的核心,預(yù)算風(fēng)險也是財務(wù)人員面臨的主要風(fēng)險之一,主要包括以下幾點: 第一, 失敗時的指責(zé)。（認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)主要負(fù)責(zé)） 第二，高層管理

34、人員和中層管理人員的目標(biāo)差異。（夾在中間） 第三，酒店內(nèi)部個人因素。（個人利益沖突） 第四，部門間的協(xié)作問題。（部門不配合） 財務(wù)人員如何處理： 第一，降低期望值。 第二，深入了解各部門情況 第三，廣泛征求意見。 第四，確定預(yù)算的編制水平,56,57,全面預(yù)算的內(nèi)部審計 全面預(yù)算內(nèi)部審計主要是對所屬單位預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行的真實性、合法性、效益性的審計監(jiān)督，其目的是維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性，促進(jìn)單位加強(qiáng)預(yù)算管理、增收節(jié)支、提供經(jīng)濟(jì)效益，包括管理制度審計；編制審計；執(zhí)行審計。 （一）全面預(yù)算管理制度的審計 制度是否健全及其落實情況。 措施是否具體、作用是否發(fā)揮、職責(zé)是否明確。 管理部門是否帶頭執(zhí)行。

35、（二）全面預(yù)算編制的審計 重點審計預(yù)算編制的合法性、準(zhǔn)確性。 （三)全面預(yù)算執(zhí)行的審計 預(yù)算內(nèi)容、收支、執(zhí)行結(jié)果的重點審計,57,58,東興銀海大酒店的全面預(yù)算管理案例： 東興銀海大酒店屬于廣西壯族自治區(qū)鹽務(wù)管理局，為廣西壯族自治區(qū)鹽務(wù)管理局第三產(chǎn)業(yè)支柱企業(yè)，廣西壯族自治區(qū)鹽務(wù)管理局有控股公司、全資子公司和分支機(jī)構(gòu)65多家，近年來建立了一套全面預(yù)算控制的財務(wù)管理體系，全面預(yù)算體系具體包括8個預(yù)算：資本性支出預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、各項費用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。 全面預(yù)算分為年度預(yù)算和月度預(yù)算。 預(yù)算具體明確6個要點： （1）預(yù)算編制原則：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。

36、（2）預(yù)算編制程序：自上而下、自下而上、上下結(jié)合。 （3）預(yù)算編制基礎(chǔ)：集團(tuán)年度預(yù)測目標(biāo)。 （4）預(yù)算編制重點：銷售預(yù)算。 （5）預(yù)算前提：企業(yè)方針、目標(biāo)、利潤 （6）預(yù)算指標(biāo)的確定：年度預(yù)算股東大會審議批準(zhǔn)、月度預(yù)算董事會審議批準(zhǔn)。,58,59,全面預(yù)算編制圍繞資金收支兩條線，具體細(xì)化到： （1）銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預(yù)算 （2）客房銷量、銷售成本、銷售費用、財務(wù)費用預(yù)算 （3）用品、設(shè)備采購預(yù)算 (4) 工資及獎金支出預(yù)算 （5）大、中修理預(yù)算 （6）固定資產(chǎn)基建、技改、折舊預(yù)算 （7）各項基金提取及使用預(yù)算 （8）對外投資預(yù)算 （9）銀行借款還款預(yù)算 （10)貨幣資金收支預(yù)算 酒

37、店預(yù)算都有充分依據(jù)，層層分解到各部門落實到個人，做到各負(fù)其責(zé)，各司其職。 執(zhí)行過程的監(jiān)控： （1）有效控制。權(quán)限由總經(jīng)理掌握。月度預(yù)算差異比例在5%，年度預(yù)算差異在25，突發(fā)事故超預(yù)算的，由部門提出書面申請，按程序逐級上報審批。 （2）信息及時反饋。建立信息反饋系統(tǒng)，對預(yù)算進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整差異、確保目標(biāo)實行。,59,60,銷售環(huán)節(jié):財務(wù)部門通過計算機(jī)統(tǒng)一開票實施監(jiān)控、建立客戶應(yīng)收帳款結(jié)算卡，收帳款超過一定限額、停止開票，避免壞帳，并編制銷售與回款日報，及時向有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)反映。 采購環(huán)節(jié)：財務(wù)部門嚴(yán)格審核每筆業(yè)務(wù)有無計劃處簽發(fā)的“采購計劃通知單”，審計處的“價格審核通知書”以及有無財務(wù)預(yù)

38、算、發(fā)票是否規(guī)范，對每個供應(yīng)商建立應(yīng)付帳款結(jié)算卡，合理安排最佳付款方式。 各部門從倉庫領(lǐng)料及到財務(wù)部門報銷必須有財務(wù)部門的會計派駐員、成本核算員或計劃處簽章，月末統(tǒng)一由預(yù)算計劃處結(jié)算。 全面預(yù)算實行了財務(wù)部門對整個生產(chǎn)經(jīng)營的動態(tài)監(jiān)控，加強(qiáng)了財務(wù)部門與其他部門的溝通和聯(lián)系。全面預(yù)算控制制度必須建立在規(guī)范的分析和考核的基礎(chǔ)上，財務(wù)部門全面分析預(yù)算完成情況，提出糾偏的建議和措施，報總經(jīng)理批準(zhǔn)后協(xié)同職能部門進(jìn)行全面考核，經(jīng)考核部門。責(zé)任人確認(rèn)后獎懲兌現(xiàn)。,60,61,關(guān)于酒店實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見,為了促進(jìn)酒店建立、健全內(nèi)部約束機(jī)制，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理行為，根據(jù)財政部企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行

39、辦法（財企2001325號）有關(guān)企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行財務(wù)預(yù)算管理制度的規(guī)定，現(xiàn)就酒店財務(wù)預(yù)算管理工作提出如下指導(dǎo)意見： 一、財務(wù)預(yù)算管理的基本內(nèi)容 （一）預(yù)算管理是利用預(yù)算對酒店內(nèi)部各部門的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。 酒店財務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時期內(nèi)酒店資金取得和投放、各項收入和支出、酒店經(jīng)營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。 財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成酒店的全面預(yù)算。 （二）酒店財務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)圍繞酒店的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金

40、流為核心進(jìn)行編制，并主要以財務(wù)報表形式予以充分反映,61,62,（三）酒店財務(wù)預(yù)算一般按年編制，業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算分季度、月份落實。 （四）酒店應(yīng)當(dāng)重視財務(wù)預(yù)算管理工作。將財務(wù)預(yù)算作為制訂、落實內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的依據(jù)。 （五）酒店編制財務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動的責(zé)任權(quán)限進(jìn)行，并遵循以下基本原則和要求： 1.堅持效益優(yōu)先原則,實行總量平衡,進(jìn)行全面預(yù)算管理; 2.堅持積極穩(wěn)健原則,確保以收定支,加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險控制; 3.堅持權(quán)責(zé)對等原則,確保切實可行,圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。 二、財務(wù)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu) （一）酒店法定代表人應(yīng)當(dāng)對財務(wù)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)。企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公室可以根據(jù)情況設(shè)立

41、財務(wù)預(yù)算委員會或指定財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負(fù)責(zé)。 （二）財務(wù)預(yù)算委員會（沒有設(shè)立財務(wù)預(yù)算委員會的，即為酒店財務(wù)管理部門，下同）主要擬訂財務(wù)預(yù)算的目標(biāo)、政策，制定財務(wù)預(yù)算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務(wù)預(yù)算方案，組織下達(dá)財務(wù)預(yù)算，協(xié)調(diào)解決財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。,62,63,（三）酒店財務(wù)管理部門在財務(wù)預(yù)算委員會或企業(yè)法定代表人的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)組織酒店財務(wù)預(yù)算的編制、審查、匯總、上報、下達(dá)、報告等具體工作，跟蹤監(jiān)督財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，風(fēng)險財務(wù)預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進(jìn)管理的措施和建議。

42、（四）酒店內(nèi)部生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制的工作，并配合財務(wù)預(yù)算委員會做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核的工作。其主要負(fù)責(zé)人參與企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會的工作，并對本部門財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。 （五）酒店所屬各部門是酒店主要的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行單位，在酒店財務(wù)管理部門的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本單位現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項成本費用預(yù)算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)檢查、考核。 其主要負(fù)責(zé)人對本單位財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。 企業(yè)對酒店應(yīng)當(dāng)同時實施財務(wù)預(yù)算管理。 三、財務(wù)預(yù)算的形式及其編制依據(jù) （一）酒店編制財務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照

43、先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行，并按照各預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的財務(wù)預(yù)算。,63,64,(二）業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)酒店可能形成現(xiàn)金收付的經(jīng)營活動的預(yù)算，一般包括銷售預(yù)算或營業(yè)預(yù)算、成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、采購預(yù)算、期間費用預(yù)算等，酒店可以根據(jù)實際情況具體編制。 1.銷售或營業(yè)預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)預(yù)算執(zhí)行部門銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)可能實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預(yù)算,主要依據(jù)年度目標(biāo)利潤、預(yù)測的市場銷量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場價格編制。,64,65,2.客房成本預(yù)算是客房所需的總成本、單位成本和銷售成本的預(yù)算，主要依據(jù)銷售

44、預(yù)算、直接用品預(yù)算、直接人工預(yù)算、維修費用預(yù)算等匯總編制。 5.營業(yè)成本預(yù)算是非營業(yè)預(yù)算執(zhí)行部門對預(yù)算期內(nèi)為了實現(xiàn)營業(yè)預(yù)算而在人力、物力、財力方面必要的直接成本預(yù)算，主要依據(jù)有關(guān)定額、費用標(biāo)準(zhǔn)、物價水平、上年實際執(zhí)行情況等資料編制。 6.采購預(yù)算是預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨預(yù)算，主要根據(jù)銷售或營業(yè)預(yù)算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟(jì)存量編制。 7.期間費用預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)預(yù)算執(zhí)行單位組織經(jīng)營活動必要的管理費用、財務(wù)費用、銷售（營業(yè)）費用等預(yù)算，應(yīng)當(dāng)區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的性質(zhì)、根據(jù)上年實際費用水平和預(yù)算期內(nèi)的變

45、化因素，結(jié)合費用開支標(biāo)準(zhǔn)和酒店降低成本、費用的要求，分項目、分責(zé)任單位進(jìn)行編制。其中：客戶開發(fā)費用以及業(yè)務(wù)招待費、會議費、宣傳廣告費等重要項目，應(yīng)當(dāng)重點列示。,65,66,8.酒店對解除勞動合關(guān)系補(bǔ)償支出，繳納稅金，政策性補(bǔ)貼、對外捐贈支出及其他營業(yè)外支出等，應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況和有關(guān)政策規(guī)定，編制營業(yè)外支出等相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算。 （三）資本預(yù)算是酒店在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債卷投資預(yù)算。 1.固定資產(chǎn)投資預(yù)算是酒店在預(yù)算期內(nèi)構(gòu)建、改建、擴(kuò)建、更新固定資產(chǎn)進(jìn)行資本投資的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)本單位有關(guān)投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計劃編制。酒店處置固定資

46、產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。 2.權(quán)益性資本投資預(yù)算是酒店在預(yù)算期內(nèi)為了獲得其他企業(yè)的股權(quán)及收益分配權(quán)而進(jìn)行資本投資的預(yù)算,應(yīng)當(dāng)根據(jù)酒店有關(guān)投資決策資料和年度權(quán)益性資本投資計劃編制。酒店轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。 3.債劵投資預(yù)算是酒店在預(yù)算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債劵、金融債劵等所作的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)酒店有關(guān)投資決策資料和證劵市場行情編制。酒店轉(zhuǎn)讓債劵收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。,66,67,（四）籌資預(yù)算是酒店在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債劵以及對原有借款、債劵還本付息的預(yù)算，主要依據(jù)企業(yè)

47、有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債劵審批文件、期初借款余額及利率等編制。 （五）財務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計損益表的形式反映。 1.現(xiàn)金預(yù)算是按照現(xiàn)金流量表主要項目內(nèi)容編制的反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支及其結(jié)果的預(yù)算.它以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ)，是其他預(yù)算有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總，主要作為企業(yè)資金頭寸調(diào)控管理的依據(jù)。 2.預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表是按照資產(chǎn)負(fù)債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映預(yù)算執(zhí)行單位期末財務(wù)狀況的預(yù)算報表。一般根據(jù)預(yù)算期初實際的資產(chǎn)負(fù)債表和銷售或營業(yè)預(yù)算、采購預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。,67,68,3.預(yù)算損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映預(yù)算執(zhí)業(yè)

48、單位在預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)的預(yù)算報表.一般根據(jù)銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算或者營業(yè)成本預(yù)算、期間反映預(yù)算、其他專項預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。 （六）酒店應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身制定規(guī)范的財務(wù)預(yù)算編制基礎(chǔ)表格，統(tǒng)一財務(wù)預(yù)算指標(biāo)計算口徑。 四、財務(wù)預(yù)算的編制程序和辦法 （一）酒店編制預(yù)算，一般應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。 1.下達(dá)目標(biāo)。企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會根據(jù)酒店發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上，一般于每年10月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售或營業(yè)目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定財務(wù)預(yù)算編制的政策，由財務(wù)預(yù)算委員會下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。

49、2.編制上報。各預(yù)算執(zhí)行單位按照企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會下達(dá)的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本酒店財務(wù)預(yù)算方案，于10月底前上報公司財務(wù)管理部門。,68,69,3.審查平衡。公司財務(wù)管理部門對各預(yù)算執(zhí)行單位上報的財務(wù)預(yù)算方案進(jìn)行審查，匯總提出綜合平衡的建議，在審查平衡過程中，財務(wù)預(yù)算委員會應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)以修正。 4.審議批準(zhǔn)。財務(wù)管理在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出公司財務(wù)預(yù)算方案，報財務(wù)預(yù)算委員會討論。對于不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項，企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)一步

50、修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，企業(yè)財務(wù)管理部門正式編制企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算草案，提交董事會或經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)。 5.下達(dá)執(zhí)行。酒店財務(wù)管理部門對董事會或經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)底年度總預(yù)算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指標(biāo)體系，由財務(wù)預(yù)算委員會逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行。 （二）酒店財務(wù)預(yù)算可以根據(jù)不同的預(yù)算項目，分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法進(jìn)行編制。 1.固定預(yù)算是在按照預(yù)算內(nèi)正常的，可實行的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目。,69,70,2.彈性預(yù)算是在按照成本（費用）習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)

51、算，一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本（費用）、利潤等預(yù)算項目。 3.滾動預(yù)算是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進(jìn)行同步調(diào)整的預(yù)算,一般適用于季度預(yù)算的編制.。 4.零基預(yù)算是對預(yù)算收支以零為基點,對預(yù)算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目，如對外投資、對外捐贈。 5.概率預(yù)算是對具有不確定性的預(yù)算項目，估計期發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計算期期望值，從而編制的預(yù)算，一般適用于難以推測預(yù)測變動趨勢的預(yù)算項目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等

52、。 五、財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行與控制 （一）酒店財務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認(rèn)真組織實施，將財務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。,70,71,（二）酒店應(yīng)當(dāng)將財務(wù)預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。 （三）酒店應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險。對于預(yù)算內(nèi)資金撥付，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行。對于預(yù)算外的項目支出，應(yīng)當(dāng)按財務(wù)預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序。對于無合同、無憑證、無

53、手續(xù)的項目支出，不予支付。 （四）酒店應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行銷售或營業(yè)、生產(chǎn)和成本費用預(yù)算，努力完成利潤指標(biāo)。在日?？刂浦校频陸?yīng)當(dāng)憑證記錄，完善各項管理規(guī)章，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)適時的監(jiān)控。對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時查明原因，提出解決方法。 （五）酒店應(yīng)當(dāng)建立財務(wù)預(yù)算報告制度，要求各預(yù)算執(zhí)行單位定期報告財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況。對于財務(wù)預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，酒店財務(wù)管理部門以及財務(wù)預(yù)算委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位查找原因，提出改進(jìn)經(jīng)營管理的措施和建議。,71,72,（六）酒店財務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)利用財務(wù)報表監(jiān)控財務(wù)預(yù)算的

54、執(zhí)行情況，及時向預(yù)算執(zhí)行單位、企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會以至董事會或經(jīng)理辦公會提供財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的影響等財務(wù)信息，促進(jìn)企業(yè)完成財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。 六、財務(wù)預(yù)算的調(diào)整 （一）酒店正式下達(dá)執(zhí)行的財務(wù)預(yù)算，一般不予調(diào)整。財務(wù)預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，至使財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整財務(wù)預(yù)算。 （二）酒店應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部的彈性預(yù)算機(jī)制，對于不影響財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行，鼓勵預(yù)算執(zhí)行單位及時采取有效的經(jīng)營管理對策，保證財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)

55、。 （三）酒店調(diào)整財務(wù)預(yù)算，應(yīng)當(dāng)由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會提出書面報告，闡述財務(wù)預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出財務(wù)預(yù)算的調(diào)整幅度。 酒店財務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)對預(yù)算執(zhí)行單位的財務(wù)預(yù)算調(diào)整報告進(jìn)行審核分析，集中編制酒店年度財務(wù)預(yù)算調(diào)整方案，提交財務(wù)預(yù)算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。,72,73,（四）對于預(yù)算執(zhí)行酒店提出的財務(wù)預(yù)算調(diào)整事項，公司進(jìn)行決策時，一般應(yīng)當(dāng)遵循以下要求： 1.預(yù)算調(diào)整事項不能偏離酒店發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo); 2.預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化; 3.預(yù)算調(diào)整重點應(yīng)當(dāng)放在財務(wù)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的

56、重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。 七：財務(wù)預(yù)算的分析與考核 （一）酒店應(yīng)當(dāng)建立財務(wù)預(yù)算分析制度，由財務(wù)預(yù)算委員會定期召開財務(wù)預(yù)算執(zhí)行法西斯會議，全面掌握財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，研究、落實解決財務(wù)預(yù)算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行偏差。 （二）開展財務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析，酒店財務(wù)預(yù)算管理部門及其各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)充分收集有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的有關(guān)信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢加強(qiáng)存在的潛力。,73,74,針對財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行偏差，企業(yè)財務(wù)管理部門及各預(yù)算執(zhí)

57、行單位應(yīng)當(dāng)充分、客觀地分析產(chǎn)生地原因，提出相應(yīng)地解決措施或建議，提交董事會或經(jīng)理辦公會研究決定。 （三）酒店財務(wù)預(yù)算委員會應(yīng)當(dāng)定期組織財務(wù)預(yù)算審計，糾正財務(wù)預(yù)算執(zhí)行中存在地問題，充分發(fā)揮內(nèi)部審計地監(jiān)督作用，維護(hù)財務(wù)預(yù)算管理地嚴(yán)肅性。 財務(wù)預(yù)算審計可以全面審計，或者抽樣審計。在特殊情況下，企業(yè)也可組織不定期地專項審計。 審計工作結(jié)束后，企業(yè)內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)形成審計報告，直接提交財務(wù)預(yù)算委員會以至董事會或者經(jīng)理辦公會，作為財務(wù)預(yù)算調(diào)整、改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營管理和財務(wù)考核地一項重要參考。 （四）預(yù)算年度終了，財務(wù)預(yù)算委員會應(yīng)當(dāng)向董事會或者經(jīng)理辦公會報告財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)財務(wù)預(yù)算完成情況和財務(wù)預(yù)算審計情

58、況對預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核。,74,75,酒店財務(wù)預(yù)算按調(diào)整后地預(yù)算執(zhí)行，財務(wù)預(yù)算完成情況以酒店年度財務(wù)會計報告為準(zhǔn)。 （五）酒店財務(wù)預(yù)算執(zhí)行考核是酒店績效評價的主要內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)結(jié)合年度內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核進(jìn)行，與預(yù)算執(zhí)行總經(jīng)理的獎懲掛鉤，并作為酒店內(nèi)部人力資源管理的參考。,75,76,東興銀海大酒店全面預(yù)算管理制度,76,77,東興銀海大酒店全面預(yù)算管理制度 第一章 總則 第一條 為加強(qiáng)酒店的預(yù)算管理，強(qiáng)化內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風(fēng)險，提高酒店管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)酒店經(jīng)營目標(biāo)，特制定本辦法。 第二條 本辦法所稱預(yù)算是指以價值形式對酒店經(jīng)營和財務(wù)活動所作的集團(tuán)安排。預(yù)算管理是指預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核及監(jiān)督等管理形式的總稱。 第三條 酒店預(yù)算年度與會計年度一致。 第四條 酒店預(yù)算管理的基本任務(wù)： （一）確定酒店的經(jīng)營目標(biāo)并組織實施； （二）明確酒店內(nèi)部各部門預(yù)算管理的職責(zé)和權(quán)限； （三）對酒店經(jīng)營活動進(jìn)行控制、監(jiān)督和分析。 第五條 預(yù)算管理的基本原則： （一）量入為出，綜合平衡； （二）效益優(yōu)先，確保重點； （三）全面預(yù)算，過程控制； （四）權(quán)責(zé)明確，分級實