1、第三章 組織行為創(chuàng)新,3.1 溝通管理 3.2 人際管理 3.3 沖突管理 3.4 危機(jī)管理,3.1 溝通管理,3.1.1 溝通的基本模式 3.1.2 溝通中的管理者角色和任務(wù) 3.1.3 組織溝通的基本類型 3.1.4 提高溝通的有效性,3.1.1 溝通的基本模式 完整的溝通過程包括 5w 要素，也稱5w 模式。 Who： 誰。從傳者即信息的角度研究溝通的問 題。 Says what:說什么。從信息的角度對溝通內(nèi)容的分 析。 Through what channel:通過什么渠道。研究溝通中 媒介和渠道的特點(diǎn)和運(yùn)用。 To Whom: 對誰說。這是從受者即信宿的角度研究溝 通對象的心理和對對

2、象的勸服。 With what effects:取得何種效果。研究影響溝通的因 素有那些，溝通的效果怎樣，如何測量等。,5 W 模式圖,取得什么效果,誰,說什么,對誰說,通過什么渠道,溝通的5w 模式,3.1.2 溝通中的管理者角色和任務(wù),管埋者在溝通中所扮演的角色以及每種角色在溝通中的任務(wù)是什么?管埋學(xué)家亨利明茨伯格在考察了企業(yè)經(jīng)理人員的日常工作之后，把經(jīng)理人員在實(shí)際工作中表現(xiàn)的角色分為十種三類。這十種角色在管理溝通中所承擔(dān)的任務(wù)和發(fā)揮的作用是各不相同的。 1 人際關(guān)系方面的角色和任務(wù) 2 信息傳遞方面的角色和任務(wù) 3 決策制定方面的角色和任務(wù),1 人際關(guān)系方面的角色和任務(wù) 在人際關(guān)系方面，

3、管理者在組織中履行了禮儀性和象征性的角色，包括以下三種。 掛名首腦 掛名首腦是象征性的首腦，管理者必須履行許多法律性的或社會性的例行義務(wù)，比如迎接來訪者、簽署文件，出席其他組織安排的會議等。在承擔(dān)掛名首腦角色時，管理者成為公眾矚目的焦點(diǎn)，其舉手投足、言行舉止都代表了組織的形象，因此，對這種角色的言語溝通和非言語溝通的能力和藝術(shù)有很高的要求。 領(lǐng)導(dǎo)者 人際關(guān)系方面的角色要求管理者扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色，要負(fù)責(zé)用目標(biāo)、愿景來激勵和動員下屬，負(fù)責(zé)人員配備和培訓(xùn)，獎勵和懲戒員工。 聯(lián)絡(luò)者,聯(lián)絡(luò)者 人際關(guān)系方面的角色還要求管理者充當(dāng)聯(lián)絡(luò)員，注意開發(fā)、建立和維護(hù)組織發(fā)展所必需的各種關(guān)系資源，通過各種渠道去獲取組

4、織的信息資源，使組織的各個職能部門之間相互協(xié)調(diào)，使組織與外部環(huán)境之間相互適應(yīng)。 2 信息傳遞方面的角色和任務(wù) 信息傳遞方面的角色意味著管理者作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞，既要負(fù)責(zé)組織內(nèi)部承上啟下地接受和傳遞信息，也要注意與各部門之間的信息溝通。此外，還要保持與有關(guān)外部的組織和機(jī)構(gòu)的信息接受和傳遞。這方面的角色有以下三種。,監(jiān)聽者 作為監(jiān)聽者，管理者應(yīng)該從不同的渠道，利用各種方法和手段去接受信息，了解信息，掌握信息。管理者需要了解和掌握組織內(nèi)部業(yè)務(wù)信息、外部相關(guān)信息、各種意見和傾向、組織成員方面的士氣和動態(tài)。 傳播者 傳播者角色要求管理者應(yīng)當(dāng)把從外界和上下級那得到的信息，按照必要性原則，利用

5、組織規(guī)定的溝通渠道和各種非正式渠道，傳遞給組織的相關(guān)成員，以便組織成員共享信息，保持組織信息溝通的暢通。這種角色的管理者可采用所有的信息溝通形式傳播信息，如面談、電話會談、演講、書面報告等。管理者必須針對信息內(nèi)容選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ㄐ问健?發(fā)言人 管理者有時必須代表組織向外界公布組織的態(tài)度、決定、報表、報告、進(jìn)行渡講等，使組織能夠及時地為外界所了解和認(rèn)可。這就要求管理者掌握和運(yùn)用正式溝通的形式，包括報告等書面溝通和演講等口頭溝通的形式。 3 決策制定方面的角色和任務(wù) 管理的一項核心工作是決策，管理者角色中的最為重要的方面是制定決策，決策角色具體地分為四種。 企業(yè)家 企業(yè)家的角色要求管理者尋求組織和環(huán)

6、境中的機(jī)會，避免環(huán)境的威脅因素，幫助組織進(jìn)行戰(zhàn)略決策，制定組織發(fā)展方案，推動組織的變革。,駕馭混亂者 面對組織發(fā)展中隨時可能出現(xiàn)的突發(fā)事件和危機(jī)事故，管理者必須及時反映，并且作出妥善處理。這種處理危機(jī)、化解沖突的能力是一個成熟的管理者必須具備的。 資源分配者 管理的重要職責(zé)在于對組織，或管理范圍內(nèi)擁有的各種資源根據(jù)組織目標(biāo)的需要進(jìn)行配置。 談判者 當(dāng)組織在與其他組織商定合作或成交條件時，或者當(dāng)組織需要與環(huán)境的某一方面事物進(jìn)行交涉時，管理者扮演的角色就是談判者的角色。,3.1.3 組織溝通的基本類型,組織溝通的基本類型有正式溝通和非正式溝通兩大類 3.1.3.1 正式溝通 在組織系統(tǒng)內(nèi)通過明文規(guī)

7、定的渠道和原則進(jìn)行信息的傳遞和交流。 1 正式溝通的途徑： 上行溝通：自下而上的溝通 下行溝通：自上而下的溝通 平行溝通：組織中處于同一層級的群體或個人之 間的信息溝通 斜向溝通：同一組織中非同一級的部門或個人之 間的溝通。,2 正式溝通的網(wǎng)絡(luò)： 輪式溝通： 這是一種控制性網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個成員是各種信息的會集點(diǎn)與傳遞中心。在組織中，是一個主管領(lǐng)導(dǎo)直接管理幾個部門的權(quán)威控制系統(tǒng)。這種溝通網(wǎng)絡(luò)集中化程度高，解決問題的速度快。 Y式溝通： 這種網(wǎng)絡(luò)與輪式溝通相似，唯一的區(qū)別是在X之上還有一個更高領(lǐng)導(dǎo)。 鏈?zhǔn)綔贤ǎ?在這個網(wǎng)絡(luò)中，居于兩端的人只能與內(nèi)側(cè)的一個成員聯(lián)系，居中的人可分別與兩邊的人溝通。在

8、一個組織系統(tǒng)中，它相當(dāng)于一個縱向的溝通網(wǎng)絡(luò)，五個層次中，信息可以自上而下也可以自下而上逐級傳遞。,圓周式溝通： 這種網(wǎng)絡(luò)與鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)非常相似，不同之處在于在網(wǎng)絡(luò)中的每個人可以同時依次與兩側(cè)的人聯(lián)絡(luò)和溝通。這種網(wǎng)絡(luò)中組織的集中化程度和領(lǐng)導(dǎo)人的預(yù)程度都較低，成員較有一致的滿意度。 全通道式溝通： 這是一個自由的系統(tǒng)，每個成員之間都有一定的聯(lián)系。這種網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中，組織的集中化程度和領(lǐng)導(dǎo)人的預(yù)測程度都很低，但成員的滿意度較高，所以合作氣氛較濃。,輪式,Y式,鏈?zhǔn)?圓周式,全通道式,正式溝通網(wǎng)絡(luò)圖,3.1.3.2 非正式溝通,非正式溝通是指通過組織正式途徑以外的信息流通程序。 1 小道消息的傳播網(wǎng)絡(luò)： 單線

9、式：通過一連串得人把消息傳播給最終的接 受者。 流言式：是一個人主動把小道消息傳播給其他人。 偶然式：傳播方式是按偶然的機(jī)會傳播小道消息。 集束式：方式是把小道消息有選擇地告訴自己的 朋友或有關(guān)的人。小道消息的傳播者往 往只把消息告訴經(jīng)過選擇的對象。,2 非正式溝通的管理對策： 管理者在力求使正式溝通暢通的同時，還應(yīng)該重視和利用非正式溝通渠道，使非正式溝通成為組織更好地掌握各種信息的一種補(bǔ)充形式。在通常情下，小道消息大多出于捕風(fēng)捉影、歪曲或擴(kuò)大事實(shí)，它的流行常常與正式溝渠道不暢通有關(guān)。管理的基本對策在于使正式溝通渠道暢通，用正式消息除小道消息。 具體來說，管理中對于非正式溝通采取的立場和對策是

10、:,1）建立和完善組織內(nèi)的溝通機(jī)制，盡可能 使組織內(nèi)溝通系統(tǒng)開放或公開。 2）在小道消息流傳的時候，盡可能快地消 滅信息的真空狀態(tài)，盡快傳達(dá)可信的消 息。 3）對于謊言，重要的是指出真相，并給出 忠告。 4）要防止組織成員過分閑散，或過分單調(diào) 枯燥的情形，因?yàn)槿菀桩a(chǎn)生流言。,3.1.4 提高溝通的有效性,3.1.4.1 溝通環(huán)節(jié)的障礙及其管理對策 3.1.4.2 管理體制方面的障礙及其管理對策 3.1.4.3 心理障礙及其改善對策,3.1.4.1 溝通環(huán)節(jié)的障礙及其管理對策 1 傳者方面的問題及其管理對策 1）傳者方面的問題： 表達(dá)不清，信息編碼不準(zhǔn)確。 信息傳送不全。 信息傳遞不及時，或不適

11、時。 惰性。,2）傳者方面的改善 把自己置于受者的位置。 選者最佳的信息溝通媒介。 發(fā)送信息要準(zhǔn)確及時。 成為受者，傾聽反饋。 改進(jìn)工作作風(fēng)。,2 受者方面的問題及其管理對策 1）受者方面的問題 忽視信息 信息譯碼不準(zhǔn)確 拒絕接受信息 2) 受者方面的改善 對傳來的信息有足夠的注意 對不熟悉的言詞要求甚解。 擺脫心理障礙，傾聽正反兩方面意見,3 溝通通道方面的問題及其管理對策 1）溝通通道存在的問題 傳者選擇的溝通媒介不合適 幾種媒介相互沖突，如言語媒介與非言語媒介的矛盾 溝通渠道過長，中間環(huán)節(jié)多。 2）溝通渠道方面的改善 考慮對象的特征 考慮信息內(nèi)容的特征 考慮信息傳遞的效果和效益。,3.1

12、.4.2 管理體制方面的障礙和對策 1 管理體制的障礙 權(quán)責(zé)劃分不合理 從縱向權(quán)力與責(zé)任的分配來看，表現(xiàn)在高度集中的權(quán)責(zé)體系、過度分散的權(quán)責(zé)體系或上下級之間權(quán)責(zé)劃分不清;從橫向權(quán)力與責(zé)任的分配來看，表現(xiàn)在各部門之間的權(quán)責(zé)劃分不清，權(quán)責(zé)重疊，或權(quán)責(zé)失衡等。權(quán)責(zé)劃分的不合理，容易造成上下溝通和部門溝通中的矛盾與沖突，或互相扯皮、或推卸責(zé)任、或爭功透過，最終帶來管理的混亂。,層級設(shè)置太多，部門過細(xì) 層級設(shè)置太多會造成不同的管理機(jī)構(gòu)層層截留權(quán)力，從而導(dǎo)致上情下達(dá)、下情上達(dá)的困難。部門劃分太細(xì)，會形成權(quán)力過細(xì)過碎，最終形成部門之間的溝通障礙。 人員配備不合理 由于分工不明確，從而造成崗位責(zé)任交叉，在具體

13、工作中引發(fā)矛盾和沖突，分工不明確還會造成人員責(zé)任心不強(qiáng)，最終會導(dǎo)致人員缺乏溝通協(xié)調(diào)。 溝通渠道不健全 由于組織內(nèi)部缺乏制度化的溝通，使各部門及人員的活動失去了應(yīng)有的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，矛盾和沖突在所難免;同時，由于溝通網(wǎng)絡(luò)不健全，勢必造成組織內(nèi)非正式溝通盛行，小道消息蔓延，從而給管理工作帶來干擾。,2 管理體制方面的對策選擇 理順管理體制 第一，建立和完善權(quán)力責(zé)任體系。 在組織內(nèi)，應(yīng)正確把握管理體制中的權(quán)責(zé)集中與分散的限度，防止高度集中或過分分散，要明確各管理層次及管理部門的職責(zé)范圍，并依此授予相應(yīng)的權(quán)力。 第二，精簡機(jī)構(gòu)，簡政放權(quán)。 從縱向來看，要減少管理層次，減少中間環(huán)節(jié)，確保組織溝通渠道的暢通;

14、從橫向來看，要縮小管理跨度，減少職權(quán)交叉，對各部門之間的不可避免的權(quán)力交叉，則應(yīng)明確主次關(guān)系。,第三，明確崗位責(zé)任。 建立嚴(yán)格的監(jiān)督、考核、獎罰、升降等制度，組織內(nèi)的每個人員都應(yīng)有特定的明確的職務(wù)、權(quán)力和責(zé)任，各司其責(zé)，各行其權(quán)，事事有人負(fù)責(zé)。 第四，健全組織內(nèi)的溝通渠道。 必須建立制度化的溝通渠道，健全組織內(nèi)溝通網(wǎng)絡(luò)，使組織各項工作和活動有序地展開。同時要注意非正式溝通的作用，通過建立和健全正式的溝通渠道來限制其消極作用，發(fā)揮其積極作用，使其成為組織內(nèi)正式溝通的一種補(bǔ)充。,遵循溝通的基本原則： 制度化原則 ： 溝通的渠道要固定化，溝通的制度要公開化。比如會議制度、調(diào)研制度、信訪制度等。 責(zé)任

15、原則 在溝通中更多地強(qiáng)調(diào)職位而較少依賴個人。下級不可越級請示，但可以越級投訴;上級不可以越級指揮，但可以越級調(diào)查。 明確性原則 建立健全溝通渠道，不僅要使每個部門、每個成員與織都有明確的正式溝通的渠道，而且要使組織成員知曉信息溝通的渠道，保證渠道的暢通。,權(quán)威性原則 每一個信息溝通都必須具有權(quán)威性，提高高級職位的權(quán)威性，是提高組織信息溝通有效性的一個重要手段。 人機(jī)配合原則 必須發(fā)揮人工傳遞和機(jī)械傳遞的互補(bǔ)效應(yīng)，使其取長補(bǔ)短，互相配合，以提高組織內(nèi)部信息溝通的效率。 經(jīng)濟(jì)性原則 信息溝通的線路應(yīng)該盡可能直接或短捷，此外還必須重視反饋速度,3.1.4.3 心理障礙及其改善對策 組織中人與人之間的

16、溝通，還會出現(xiàn)特殊的障礙-心理障礙。這種心障礙不僅會歪曲信息內(nèi)容，阻塞信息渠道，從而導(dǎo)致信息失真，還會造成溝中的沖突，從而影響溝通的有效性。 1 心理障礙的表現(xiàn) 協(xié)作愿望:是組織中的個人為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)力量的愿望。它的強(qiáng)度因人而異，而且會經(jīng)常變化。協(xié)作愿望的不同，會造成部門之間、成員之間在工中的協(xié)作溝通的障礙。 心理人格：每個組織成員都具有組織人格與個人人格兩個方面。組織人格是指個人為了實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而采取合理的行動。個人人格是指為了滿足個人的目標(biāo)而采取的合理的行動。,心理差距： 是指在主管地位的人在其下屬的心目中往往具有一種“心理巨大性”，而其下屬對其上級具有“心理微小性”。 這種心理差距

17、同樣存在于一般人際關(guān)系中處于不同地位等級的雙方的溝通之中，它會造成傳受雙方心理上的不平衡，成為傳受雙方的心理障礙。 心理狀態(tài)： 每個人總是處在某種心理狀態(tài)(自我狀態(tài))下與他人進(jìn)行溝通的。每個人的個性又都由三種心理狀態(tài)構(gòu)成：父母自我狀態(tài)，成人自我狀態(tài)，兒童自我狀態(tài)。,父母自我狀態(tài)： 以權(quán)威和優(yōu)越感光標(biāo)志，在一個人的心理狀態(tài)中，當(dāng)“父母”成分占據(jù)優(yōu)勢時，他在溝通中通常表現(xiàn)為權(quán)勢式的作風(fēng)，如統(tǒng)治人的、訓(xùn)斥人的、命令人的或責(zé)罵人的語氣和口吻; 成人自我狀態(tài)： 它的標(biāo)志是客觀和理智，當(dāng)“成人”的成分在一個人的心理狀態(tài)中占據(jù)優(yōu)勢時，其在溝通中的表現(xiàn)往往是待人接物冷靜、理智、尊重別人; 兒童自我狀態(tài)： 標(biāo)志

18、是服從、任性和任人擺布，當(dāng)兒童成分是一個人心理狀態(tài)的優(yōu)勢成分時，他在溝通中往往表現(xiàn)出無主見、易激動、任性、沖動、感情用事。,2 克服心理障礙的對策 加強(qiáng)組織文化建設(shè) 加強(qiáng)組織文化建設(shè)，使組織目標(biāo)不僅得到各成員的理解，而且必須為各個成員所接受。 完善激勵機(jī)制 完善的激勵機(jī)制，能夠向成員提供各種獎酬刺激，從而提高成員的協(xié)作愿望。 營造和諧的溝通氣氛 在組織內(nèi)部，溝通不僅要有制度的保證，而且還要組織氣氛的支持。如何營造一種民主、寬松的溝通氣氛，這對克服上下溝通的“心理差距”，這對提高溝通效率來說，是極為重要的。,運(yùn)用相互作用分析的原理 相互作用分析原理是建立在上述“自我狀態(tài)”理論基礎(chǔ)上，分析在溝通中

19、個體心理相互作用的交流技術(shù)。它強(qiáng)調(diào)經(jīng)理人員應(yīng)確立“成人自我狀態(tài)”，同時也應(yīng)鼓勵對方確立“成人自我狀態(tài)”，使下屬感到自已有一種參與感和自主感。在溝通中，應(yīng)盡量避免“父母自我狀態(tài)”的架勢與口吻，避免勾起別人的“兒童自我狀態(tài)”而增加各種溝通阻力。,3.2 人際管理,人際關(guān)系不僅影響組織成員的身心健康，人際關(guān)系緊張 可能導(dǎo)致身心疾病，而且還直接影響了成員的工作積極 性和辦事效率，進(jìn)而影響了群體和組織的內(nèi)聚力和士氣。 良好的人際關(guān)系常常會導(dǎo)致一種社會助長作用，可以增 強(qiáng)成員之間的行為模仿和相互竟?fàn)巹訖C(jī)，加速成員的自 我發(fā)展和完善。 3.2.1 人際管理的目標(biāo) 3.2.2 人際關(guān)系的類型 3.2.3 建立

20、人際關(guān)系的條件 3.2.4 人際關(guān)系的心理結(jié)構(gòu) 3.2.5 人際管理的要求和方法 3.2.6 正確處理組織中的非正式群體,3.2.1 人際管理的目標(biāo)： 組織中，人際管理的目標(biāo)有三個方面。 和諧融洽的人際關(guān)系： “天時、地利、人和”，是組織最佳的發(fā)展環(huán)境。人和，就是要在組織內(nèi)應(yīng)造一種和諧融洽的人際關(guān)系，以和為貴，消除內(nèi)耗，是解決內(nèi)部人際矛盾和紛爭的基本準(zhǔn)則。 成員目標(biāo)的一致性： 成員間目標(biāo)的一致性首先是對人際關(guān)系和諧的追求，是管理者、企業(yè)員工的共同目標(biāo);一致性還體現(xiàn)在其他的目標(biāo)上，如企業(yè)的利潤目標(biāo)、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)的社會福利目標(biāo)等，以及在這些目標(biāo)上投資者、管理者和企業(yè)員工利益的共同性、整休性和

21、相關(guān)性。,成員目標(biāo)的相容性：企業(yè)中，投資者，管理者，員工之間的利益有時是矛盾的，各方面要建立和保持良好的關(guān)系，各自期望的相容性是必要的。,3.2.2 人際關(guān)系分類;,按公私分類：公務(wù)關(guān)系，私人關(guān)系 按形成分類： 親緣關(guān)系：親緣關(guān)系是以血緣和姻緣為紐帶的交往，包括家庭關(guān)系、親屬關(guān)系、婚姻關(guān)系等?，F(xiàn)代社會的組織極少以親緣關(guān)系為基礎(chǔ)，但是，親緣關(guān)系會直接影響到組織的社會交往能力和社會形象。 地緣關(guān)系：地緣關(guān)系是以人們生存的地理空間為背景的交往，包括鄰里關(guān)系、老鄉(xiāng)關(guān)系、社區(qū)關(guān)系等。 業(yè)緣關(guān)系：這是以從事的事業(yè)為基礎(chǔ)的交往，包括上下級關(guān)系、同事關(guān)系、同學(xué)關(guān)系、主客關(guān)系等。這種關(guān)系是現(xiàn)代人際關(guān)系的主要形態(tài)

22、。,泛緣關(guān)系： 這是以特定的時間和空間為條件而遇合的交往， 包括朋友關(guān)系、路人關(guān)系等。偶然性和不確定性 是它的基本特征。一個不善交往的人，一般很少 有、甚至根本沒有泛緣關(guān)系。 按個人與他人的關(guān)系： 順從型：其特征為“朝向他人”。無論遇到何人，這種人必先想到“他喜歡我嗎?” 進(jìn)取型：其特征為“對抗他人”。這種類型的人想 知道別人力量的大小，或別人對他有無用處。 疏離型：其特征為“疏離他人”。這種類型的人常想別人是否會干擾他或影響他。,3.2.3 建立人際關(guān)系的條件,距離接近：人與人在地理位置上越接近，就越容易發(fā)生人際交往關(guān)系。例如，在教室座位靠近的同學(xué)之間。除實(shí)際距離之外，心理距離也很重要。 下

23、圖揭示了兩組辦公樓的設(shè)計是何促進(jìn)或減少辦公室人員的相互關(guān)系的。 態(tài)度相似性：對某種事物有共同的或相似的態(tài)度，如理想，信念，價值觀，就容易產(chǎn)生共鳴。 需要的互補(bǔ)性：互補(bǔ)在原則上是不想似的，需求互補(bǔ)主要是個性特征相反的雙方，在交往過程中獲得相互滿足的心理狀態(tài)，即取長補(bǔ)短。,3.2.4 人際關(guān)系的心理結(jié)構(gòu) 人際關(guān)系是人與人之間的心理關(guān)系。人際關(guān)系作為一種心理關(guān)系，它是一種社會心理現(xiàn)象，是多種心理因素的復(fù)合體。認(rèn)知、情感和行為三個因素構(gòu)成人際關(guān)系的三個心理成分。 認(rèn)知：包括知覺，表象，記憶，思維，想象等心理過程。 人們在交往中只有通過相互認(rèn)知、識別、理解，才能建立一定的關(guān)系?！叭穗H關(guān)系”總是從認(rèn)知開始

24、的，通過交往，雙方對事物有相同的認(rèn)識和理解，相互認(rèn)同，就會產(chǎn)生同感從而縮短心理距離。,情感： 情感因素是人際關(guān)系主要的調(diào)節(jié)因素，如積極或消極的情緒，滿意或不滿意，喜愛或厭惡等。 人際間心理距離的遠(yuǎn)近，關(guān)系的親疏都和感情有聯(lián)系。人際感情是聯(lián)結(jié)人際關(guān)系的紐帶。人際感情帶有指向性和選擇性。情感狀態(tài)是評價和判斷人際關(guān)系的主要指標(biāo)。,行為：包括言語，表情，舉止，體態(tài)等外部動作。 它是在認(rèn)知和情感成分的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的行為 表現(xiàn)。人與人之間的行為相似，也是形成人 際關(guān)系的重要條件。,3.2.5 人際管理的要求和方法,1 從組織方面改善人際關(guān)系 強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)班子的作用 因人而已，做好思想工作 創(chuàng)造有利的交往氣氛，促

25、進(jìn)組織成員的相互關(guān)系 建立合理的組織機(jī)構(gòu) 實(shí)行參與管理 運(yùn)用行為科學(xué)的理論和方法，訓(xùn)練組織成員正確處理人際關(guān)系的能力。 2 從個體成員方面改善人際關(guān)系,加強(qiáng)自我修養(yǎng)： 要有開放的心理素質(zhì) 保持心理健康：情緒正常，精神愉快，意志堅定 注意個人道德品質(zhì)的培養(yǎng) 提高人際交往技巧 平等原則：人格平等，平等待人，滿足自尊 相容原則：寬容，寬厚 誠信原則：與朋友交，,3.2.6 正確處理組織中的非正式群體,1 非正式群體的種類，按非正式群體形成的原因分： 利益型：處于利益上的聯(lián)系，利害上的一致形成的小群體。 情感型：為尋求同情，友愛，得到社交上的滿足，處于感情的吸引而形成的群體。 愛好型：共同的興趣，愛好

26、，習(xí)慣形成的小圈子 信仰型:以信仰，觀點(diǎn)相同而形成的小團(tuán)體。,緣分型：關(guān)系比較復(fù)雜，緣分，包括親屬，同鄉(xiāng)，鄰里等地緣關(guān)系，和師生，老同學(xué)，戰(zhàn)友等業(yè)緣關(guān)系 2 處理非正式群體的對策選擇 區(qū)別對待，因勢利導(dǎo) 做好中間層，消極層的工作 主動接近，加深了解 興趣轉(zhuǎn)移 角色強(qiáng)化 做好小頭目的工作,3.3 沖突管理,3.3.1對沖突的認(rèn)識 3.3.2沖突的根源 3.3.3對沖突的管理,3.3.1 對沖突的認(rèn)識,1 沖突的定義：在任何一個組織中，人與人之間，群體與群體之間，常常會因?yàn)橐庖姺制?，爭論，或因?yàn)槔娌灰恢庐a(chǎn)生對抗和沖突，使彼此之間的關(guān)系出現(xiàn)緊張狀態(tài)。,2 沖突的類型 從沖突雙方(或多方)的人數(shù)來劃

27、分，沖突可分為個人與個人之間的沖突、個人與組織之間的沖突、群體與群體的沖突、群體與組織的沖突、組織與組織之間的沖突。,從沖突對組織的效績來看： 建設(shè)性 建設(shè)性沖突，是指在目標(biāo)一致的基礎(chǔ)上，由于看法、方法不一致而產(chǎn)生的沖突，它的發(fā)生和結(jié)果，對組織有積極意義。這種沖突是對事不對人，沒有惡意，不傷感情，一般通過分析討論、民主集中就可解決。 破壞性沖突 是指在目標(biāo)不一致，各自為了自已或小團(tuán)隊的利益，采取錯誤的態(tài)度與方法發(fā)生的沖突。這類沖突，大多是對人對事，沖突激化時進(jìn)行人身攻擊，對組織會造成不良后果。,從沖突的性質(zhì)來看： 現(xiàn)實(shí)性：指某種需求得不到滿足或?qū)ζ渌麉⑴c者付出和所得的錯誤估計而引發(fā)的沖突，其目

28、的在于追求尚沒有得到的利益。這種現(xiàn)實(shí)性沖突只是獲得特定目標(biāo)結(jié)果的手段。 非現(xiàn)實(shí)性沖突：指在組織關(guān)系中，個體(或群體)為發(fā)泄、釋放自身緊張情緒而同其他方發(fā)生的沖突。這種沖突的對抗選擇并不直接依賴于引起爭端問題的相關(guān)因素，也不以獲得某種利益結(jié)果為目標(biāo)取向，它是純情感(情緒性）的。,從表現(xiàn)來看： 公開的沖突：是指已經(jīng)顯露的沖突，可能是現(xiàn)實(shí) 性的，也可能是非現(xiàn)實(shí)性的;可能是建設(shè)性的，也可能是破壞性的。 潛在的沖突：潛在的沖突則是指由于問題尚未暴露，矛盾還沒有進(jìn)一步激化，還處在潛在狀態(tài)的沖突。它可能隱含在雙方的虛偽客套之中，也可能被特定的管理情景所掩蓋。,3 不同的沖突觀： 傳統(tǒng)的沖突觀：把沖突理解為暴

29、力、破壞無理取鬧一類的東西，沖突被看作只有壞處，而無好處。沖突意味著意見分歧和對抗，只會給組織造成不和，損害人際關(guān)系，影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而給組織帶來破壞性惡果。 現(xiàn)代沖突觀：并非全是壞事，有破壞性的沖突，也有建設(shè)性的沖突，不能一概而論。和諧、平靜、安穩(wěn)并不一定能給企業(yè)帶來好的經(jīng)營效果，相反，某些沖突的存在反而有利于推動企業(yè)的健康發(fā)展，能夠鼓勵人們進(jìn)取，刺激創(chuàng)造革新，促使人們?nèi)ラ_辟解決問題的新辦法和新途徑。,4 沖突的功能： 聚合功能 在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，各部門之間的沖突行為或沖突傾向，有助于維持或建立各部門的職權(quán)地位和邊界線，它使部門成員強(qiáng)烈地意識到自身同外界的獨(dú)立和差異，產(chǎn)生群體認(rèn)同

30、感，因此其參與意識加強(qiáng)、內(nèi)聚力增強(qiáng)。,保護(hù)功能 純粹的現(xiàn)實(shí)性沖突是不帶感情色彩的。但在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理活動中，非現(xiàn)實(shí)性沖突常常滲透在現(xiàn)實(shí)性沖突的行為中，因?yàn)槿说男袨橛肋h(yuǎn)無法徹底擺脫情感的影響。所以，部門之間將難以避兔地出現(xiàn)非現(xiàn)實(shí)性沖突。在這種情況下，成員或部門的不滿大都是為了精神上的宣泄，而不至于連續(xù)積累，使人們心理承受值達(dá)到極限，而將沖突目標(biāo)直接指向企業(yè)的核心。 一個開放的企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)允許非現(xiàn)實(shí)性沖突的存在和延續(xù)。這樣可以減少或防止那些可能危及企業(yè)根本利益的沖突的發(fā)生與發(fā)展。,預(yù)警功能 隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)以及職權(quán)關(guān)系也要隨之變革以增強(qiáng)經(jīng)營活力。沖突可以激發(fā)或建立這樣

31、的變革機(jī)制，發(fā)揮預(yù)警作用。它能提醒相互對立的部門以及整個組織，進(jìn)一步認(rèn)識原有的組織規(guī)范之隱患，從而使組織關(guān)系的調(diào)整成為可能，強(qiáng)化企業(yè)組織對外部環(huán)境的適應(yīng)性與參與能力。,3.3.2 沖突的根源,有多種關(guān)于沖突的根源的觀點(diǎn) 杜布林的觀點(diǎn) 人的個性 價值觀與利益的沖突 角色沖突 追逐權(quán)力 職責(zé)范圍不清 組織的變動 組織風(fēng)氣不正,西蒙的觀點(diǎn)： 建立王國：即組織分工所形成的許多功能單位，彼此之間為了擴(kuò)充職權(quán)、爭取經(jīng)費(fèi)和員而發(fā)生沖突。 背景不同：即背景不同的人在發(fā)生接觸時由于價值觀念不同而發(fā)生沖突，比如保守分子與激進(jìn)分子、學(xué)有專長者與不學(xué)無術(shù)者、普通行政人員與專業(yè)技術(shù)人員之間的分歧。 不同的團(tuán)體意識： 即

32、各個業(yè)務(wù)單位都將自身的目標(biāo)放在首要地位而與其他單位發(fā)生沖突。,3.3.3對沖突的管理,1 沖突管理的原則 識別難以阻止和不必阻止的沖突現(xiàn)象 由企業(yè)外部環(huán)境突變導(dǎo)致的沖突是難以避免和控制的;以企業(yè)內(nèi)部資源的爭奪為目的的部門沖突難以避免，但可以控制;企業(yè)內(nèi)部各部門因技術(shù)分工而產(chǎn)生部門間的職能成見常引發(fā)矛盾沖突，它也難以避免，可以不予控制;企業(yè)管理人員認(rèn)知上的差異以及相互間情感上的沖突，不必控制。,以控制企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)實(shí)性沖突為主要管理目標(biāo) 現(xiàn)實(shí)性沖突是企業(yè)組織內(nèi)部的各部門為有效實(shí)現(xiàn)本部門的職責(zé)而爭奪企業(yè)資源的一種活動，它的發(fā)生與發(fā)展對企業(yè)組織的經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和組織運(yùn)行的秩序及效率是極其有害的，應(yīng)該時

33、刻予以關(guān)注、引導(dǎo)和控制。 而非現(xiàn)實(shí)性沖突是組織成員因各方面的態(tài)度、情感矛盾而產(chǎn)生的，只要它的目標(biāo)不針對企業(yè)組織的根本價值觀和目標(biāo)，其影響和作用總是有限的，同時它又能夠緩解組織成員的精神壓力、起到一種維護(hù)組織結(jié)構(gòu)的作用。,利用和控制相結(jié)合 沖突的管理主要是減少破壞性的有害的沖突，這關(guān)鍵是要根據(jù)沖突的不同成因和水平，選擇一個能夠減少沖突的策略。 而對建設(shè)性的有益的沖突要加以利用，甚至挑起沖突。這可以促使組織尋求新的策略和方針，幫助克服停滯和自滿情緒。,確認(rèn)一個適宜的沖突水平 要想成功處理沖突，還應(yīng)確立一個適宜的沖突水平，然后選擇一個減少沖突的策略。 在任何情況下，都有一個最佳的沖突水平存在。沖突水

34、平過高，可能導(dǎo)致混亂，而沖突水平過低，則將導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新意識而帶來的停滯不前和低績效。,2 處理有害沖突的若干傳統(tǒng)方法 協(xié)商 壓制沖突 妥協(xié) 和平共處 第三者裁判 轉(zhuǎn)移目標(biāo) 拖延 教育 不予理睬 重組群體,3 如何引起沖突 需要引起沖突的情景 人員流動率低 缺乏創(chuàng)新 缺乏競爭意識 嚴(yán)重的群體意識和不合理的凝聚力 變革遇到阻力 引起沖突的方法 改變領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 鼓勵參與和競爭 群體重組 群體決策方法的運(yùn)用（頭腦風(fēng)暴法）,3.4 危機(jī)管理,3.4.1 對危機(jī)的界定 3.4.2 危機(jī)管理的基本步驟和對策 3.4.3 危機(jī)管理中的常見錯誤,3.4.1 對危機(jī)的界定,定義:由于外界環(huán)境因素或組織自身因素引起的

35、危機(jī)組織 生存發(fā)展的突發(fā)行和災(zāi)難性事件。 危機(jī)管理：組織對危機(jī)的防范和全面的處理并使其轉(zhuǎn)危 為安的一整套工作過程就是危機(jī)管理。 20世紀(jì)70年代以來，國外管理出現(xiàn)了一個新的概念 問題管理:是指組織對可能出現(xiàn)或已經(jīng)出現(xiàn)的問題進(jìn)行有 效的監(jiān)測、防范、處理和控制。 這一概念表明，管理者應(yīng)對可能出現(xiàn)的問題以及這 種問題的潛在影響進(jìn)行分析、預(yù)測并施加影響，以組織 制定對策和措施，問題管理發(fā)揮了超前管理的功能。,1 危機(jī)的特征 危機(jī)的根本性特征： 嚴(yán)重的危害性和輿論的關(guān)注性 危機(jī)的一般特點(diǎn) 事態(tài)的不確定性 危機(jī)事件發(fā)生以后，公眾的反應(yīng)、事態(tài)的走向、事件造成的實(shí)際危害以及織未來發(fā)展的影響等等因素，都是高度不

36、確定的。同時，危機(jī)事件中的小息和傳聞，也增加了危機(jī)的不確定性和隨意性，甚至事件會被無限夸大和扭曲。,情景的被動型 在突發(fā)事件面前，組織一開始往往處于被動地位。這種被動通常表現(xiàn)在織將面臨方方面面的壓力:政府的壓力，當(dāng)事人的壓力、輿論的壓力以及時間壓力等等。 演變的迅速性 由于事件的性質(zhì)以及事態(tài)的發(fā)展，會使危機(jī)的社會影響迅速蔓延，如果組織處理不當(dāng)，或者在處理過程中，許多潛在問題的進(jìn)一步暴露，時間將會發(fā)生無法預(yù)料的演變。,處理的非常規(guī)性 危機(jī)事件屬于非常態(tài)事件，破壞了組織系統(tǒng)的穩(wěn)定與常態(tài)，組織不能依靠現(xiàn)有的常規(guī)與制度來應(yīng)付，必須臨時擬定危機(jī)事件處理的程序與應(yīng)對計劃。并隨時根據(jù)事態(tài)的發(fā)展不斷調(diào)整。,2

37、 危機(jī)的類型 系統(tǒng)內(nèi)部危機(jī) 嚴(yán)重的內(nèi)部事件 工作失誤 決策失誤 糾紛事件,系統(tǒng)外部危機(jī) 由于不可抗力導(dǎo)致的重大傷亡 由于外在因素導(dǎo)致的事故 外來的敵意行為 失實(shí)的報道,3 危機(jī)的發(fā)展階段 潛伏期 突發(fā)期 控制期 解決期 善后期,3.4.2 危機(jī)管理的基本步驟,1 建立危機(jī)的預(yù)警機(jī)制-問題管理 見微知著，防患未然 通過不斷的信息采集、處理和反饋，對組織運(yùn)行狀態(tài)和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性進(jìn)行監(jiān)測，未雨綢繆，查征兆于清平之末，防禍患于未然之中。對于一些可能發(fā)生的隱患要非常敏感，見微而知著，以便把問題發(fā)生的可能性消滅在萌芽狀態(tài)之中。,監(jiān)測環(huán)境，溝通協(xié)調(diào) 外部關(guān)系環(huán)境是組織最難控制的因素。組織中的危機(jī)問題，

38、往往與外部關(guān)系環(huán)境的易變有關(guān)。組織應(yīng)該建立這樣一種問題管理機(jī)制，及時通過各種信息傳播媒介不斷地把握組織有關(guān)的社會信息及其走向，以監(jiān)視和預(yù)測關(guān)系環(huán)境的變化方向，使自己能預(yù)先采取必要的對策，以免當(dāng)關(guān)系環(huán)境發(fā)生變化時出現(xiàn)束手無策的被動局面。,2 危機(jī)處理 危機(jī)處理的原則 主動性 敏捷性 真誠性：包括兩個方面的要求。 一是真實(shí)。危機(jī)事件爆發(fā)以后，必須主地提供 全部的事實(shí)真相，任何文過飾非，掩蓋問題的舉 措都會增加公眾的好;猜測和反感，延長危機(jī)影響 的時間，不利于對危機(jī)的控制。,二是誠心。組必須以最大的誠意，面對公眾對危機(jī)的關(guān)注，并切實(shí)站在公眾的立場上處理“扳，保護(hù)受害者的利益，減少他們的損失。 全面客觀性 由于事實(shí)在危機(jī)處理中具有極其重要的意義，所以，全面、客觀掌握有關(guān)事實(shí)對危機(jī)處理具有決定性的作用。“全面性”要求組織不僅