1、Gemdale Corporation,科學(xué)筑家,The Science of Living,集團(tuán)設(shè)計(jì)管理思路,目 錄,一、集團(tuán)定位 二、集團(tuán)總部項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理思路 1.制度建設(shè) 2.內(nèi)容 節(jié)點(diǎn)管理:關(guān)鍵流程優(yōu)化 1、業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀及主要問(wèn)題 2、改進(jìn)方案 日常支持:過(guò)程溝通 設(shè)計(jì)管理后評(píng)估,一、集團(tuán)定位,側(cè)重經(jīng)營(yíng)方案,業(yè)務(wù)管理方面,價(jià)值提升,風(fēng)險(xiǎn)把控,體系建設(shè),集團(tuán)總部,關(guān)注制度,一、集團(tuán)定位,集團(tuán)各職能部門(mén): 教練: 充當(dāng)一定程度指導(dǎo)的作用 交流平臺(tái)的搭建: 為子公司提供具有各專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)整合交流作用的專(zhuān)業(yè)平臺(tái) 方法論的傳授: 高效的管理工具。,專(zhuān)業(yè)能力提升以確保子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),專(zhuān)業(yè)技術(shù)方面

2、,目 錄,二、集團(tuán)總部項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理思路 1.制度建設(shè) 現(xiàn)狀 優(yōu)化重點(diǎn) 2.設(shè)計(jì)管理內(nèi)容:,收益最大化評(píng)估,投資決策論證管理階段,設(shè)計(jì)管理階段,工程管理階段,銷(xiāo)售管理階段,入伙管理階段,工程,拓展,分析項(xiàng)目基本情況,營(yíng)銷(xiāo),組織項(xiàng)目策劃/產(chǎn)品、市場(chǎng)及客戶(hù)定位研究,規(guī)劃草案設(shè)計(jì),營(yíng)銷(xiāo)策劃、項(xiàng)目推廣方案策劃、項(xiàng)目前期推廣及銷(xiāo)售前準(zhǔn)備,設(shè)計(jì),規(guī)劃深化 單體設(shè)計(jì) 部品設(shè)計(jì),擴(kuò)初設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)配合、供應(yīng)商考察及招標(biāo)、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工,主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件,工程施工至竣工驗(yàn)收,銷(xiāo)售及入伙配合,工程施工配合、銷(xiāo)售配合及入伙配合,銷(xiāo)售事務(wù)管理,入伙事務(wù)管理,成本,測(cè)算,預(yù)算、標(biāo)底、合同價(jià),進(jìn)

3、度款、工程變更、招標(biāo)采購(gòu),結(jié)算,實(shí)施方案 決策聽(tīng)證會(huì),說(shuō)明及圖例：,：代表集團(tuán)聽(tīng)證會(huì)節(jié)點(diǎn),：代表某個(gè)階段的主導(dǎo)的專(zhuān)業(yè)任務(wù)，即其輸出會(huì)成為本階段其他專(zhuān)業(yè)開(kāi)展活動(dòng)的輸入條件。,：配合專(zhuān)業(yè)的任務(wù)。,2006年優(yōu)化的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)增值鏈,項(xiàng)目論證、法律意見(jiàn)分析，形成項(xiàng)目投資評(píng)審報(bào)告,：代表集團(tuán)審批節(jié)點(diǎn),概念規(guī)劃設(shè)計(jì) 產(chǎn)品策劃,初步產(chǎn)品研究,耦合,工作前置,快速實(shí)現(xiàn)階段,預(yù)估,工程配套的必要條件研究,策劃報(bào)告深化,流程文件現(xiàn)狀: 目前集團(tuán)總部與子公司管理關(guān)系 (06年優(yōu)化成果)： 增加兩個(gè)專(zhuān)業(yè)評(píng)審點(diǎn)（城市評(píng)審、項(xiàng)目初判） 合并評(píng)審節(jié)點(diǎn)：市場(chǎng)與產(chǎn)品定位評(píng)審、概念設(shè)計(jì)方案評(píng)審合并到投資決策評(píng)審會(huì);價(jià)格策略聽(tīng)證節(jié)

4、點(diǎn)合并到營(yíng)銷(xiāo)策劃報(bào)告聽(tīng)證；并提供綠色通道 評(píng)審節(jié)點(diǎn)合并形成了集團(tuán)兩個(gè)大的管理節(jié)點(diǎn): 投資決策節(jié)點(diǎn)、實(shí)施方案節(jié)點(diǎn),06年流程優(yōu)化后集團(tuán)關(guān)鍵控制流程：,金地集團(tuán)項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理階段程序 金地集團(tuán)項(xiàng)目投資管理階段程序,金地集團(tuán)項(xiàng)目投資管理階段城市評(píng)價(jià)報(bào)告成果標(biāo)準(zhǔn) 金地集團(tuán)項(xiàng)目投資管理階段設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn) 金地集團(tuán)項(xiàng)目投資管理階段市場(chǎng)成果標(biāo)準(zhǔn) 金地集團(tuán)項(xiàng)目投資管理階段成本成果標(biāo)準(zhǔn) 金地集團(tuán)項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理階段經(jīng)營(yíng)成果標(biāo)準(zhǔn) 金地集團(tuán)項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理階段設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn) 金地集團(tuán)項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理階段成本成果標(biāo)準(zhǔn) 金地集團(tuán)項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理階段市場(chǎng)成果標(biāo)準(zhǔn),集團(tuán),集團(tuán)設(shè)計(jì)管理關(guān)鍵控制點(diǎn),集團(tuán)業(yè)務(wù)流程體系,關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管理,2個(gè)關(guān)鍵程序,集團(tuán)

5、,子公司,應(yīng)該來(lái)說(shuō):集團(tuán)在兩個(gè)節(jié)點(diǎn)的控制上是有章可循的.,日常支持,未形成文件,但日常工作有明確的工作方法-區(qū)別對(duì)待,風(fēng)險(xiǎn)把控價(jià)值提升,交流支持,Before 優(yōu)化,重復(fù),通過(guò)不同的途徑,沒(méi)有落實(shí)責(zé)任,集團(tuán)業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計(jì)管理制度建設(shè)現(xiàn)狀：,集團(tuán)業(yè)務(wù)流程體系07設(shè)計(jì)管理體系優(yōu)化,關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管理,2個(gè)關(guān)鍵程序,集團(tuán),日常支持,風(fēng)險(xiǎn)把控價(jià)值提升,交流支持,集團(tuán)2大關(guān)鍵程序包含 設(shè)計(jì)管理關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),集團(tuán)技術(shù)管理部設(shè)計(jì)管理監(jiān)控細(xì)則,過(guò)程溝通,節(jié)點(diǎn)管理,After 優(yōu)化,設(shè)計(jì)巡檢,形成一個(gè)新程序: 集團(tuán)設(shè)計(jì)管理監(jiān)控細(xì)則 兩個(gè)集團(tuán)總部管理流程(設(shè)計(jì)部分) 兩個(gè)成果標(biāo)準(zhǔn): 投資決策和經(jīng)營(yíng)方案評(píng)審 一個(gè)支持性程序

6、: 巡檢制度,目 錄,二、集團(tuán)總部設(shè)計(jì)管理體系思路 2.項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理內(nèi)容: 節(jié)點(diǎn)管理:關(guān)鍵流程優(yōu)化 1、業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀及主要問(wèn)題 2、改進(jìn)方案 日常支持:過(guò)程溝通 設(shè)計(jì)管理后評(píng)估:設(shè)計(jì)巡檢(待頒布) 評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn),節(jié)點(diǎn)管理: 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化-設(shè)計(jì)管理體系中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的管理在集團(tuán)總部業(yè)務(wù)流程2大程序中反映,集團(tuán)總部關(guān)鍵程序檢討（2大程序）,流程關(guān)鍵把控節(jié)點(diǎn)檢討,流程關(guān)鍵績(jī)效檢討,重構(gòu)組織：重新定義流程的參與者-(集團(tuán)的定位),內(nèi)容,未有效地實(shí)現(xiàn)工作前置和并行開(kāi)展； 項(xiàng)目投資決策報(bào)告達(dá)不到市場(chǎng)、設(shè)計(jì)、成本等各專(zhuān)業(yè)的成果標(biāo)準(zhǔn),(僅滿(mǎn)足拿地測(cè)算要求)；拿地后, 市場(chǎng)定位、方案深化與投資決策時(shí)往往發(fā)生很大的

7、變化，降低投資決策的嚴(yán)肅性； 市場(chǎng)與產(chǎn)品定位、概念設(shè)計(jì)方案、目標(biāo)成本等專(zhuān)業(yè)職能評(píng)審缺位；,檢討,1）集團(tuán)關(guān)鍵把控節(jié)點(diǎn)檢討,目標(biāo),市場(chǎng)與產(chǎn)品定位評(píng)審、概念設(shè)計(jì)方案評(píng)審合并到投資決策評(píng)審會(huì),強(qiáng)調(diào)工作前置,縮短項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期,金地集團(tuán)項(xiàng)目投資階段管理程序,07集團(tuán)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,1、集團(tuán)關(guān)鍵程序檢討：,金地集團(tuán)項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理階段集團(tuán)監(jiān)控程序,重新定義流程的參與者-集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和集團(tuán)的定位：,目標(biāo),此程序內(nèi)容反應(yīng)在設(shè)計(jì)管理階段集團(tuán)與子公司的管理關(guān)系.重點(diǎn)在風(fēng)險(xiǎn)把控和價(jià)值提升.不僅僅單純就設(shè)計(jì)論設(shè)計(jì),應(yīng)該是多方面評(píng)審 流程中規(guī)定了由技術(shù)部牽頭四方評(píng)審,檢討,流程中明確由技術(shù)部牽頭四方評(píng)審,子公司有設(shè)計(jì)部牽頭組

8、織,實(shí)際操作中,子公司設(shè)計(jì)部做不到牽頭作用,目標(biāo),由于設(shè)計(jì)管理階段時(shí)間較長(zhǎng)，原評(píng)審節(jié)點(diǎn)位于實(shí)施方案2/3這一時(shí)間點(diǎn)，在實(shí)際工作中把控時(shí)間不明確，造成成本、市場(chǎng)、營(yíng)運(yùn)等各專(zhuān)業(yè)不能有效對(duì)接，同時(shí)此評(píng)審點(diǎn)相對(duì)滯后，集團(tuán)總部不能有效的對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)把控； 部門(mén)接口間關(guān)系及相關(guān)的成果標(biāo)準(zhǔn)未完全梳理清晰:例如：實(shí)施方案評(píng)審時(shí),成本專(zhuān)業(yè)成果是未經(jīng)過(guò)子公司評(píng)審的目標(biāo)成本,待目標(biāo)成本確定后，項(xiàng)目進(jìn)度已到施工圖階段；,檢討,集團(tuán)總部范圍內(nèi)四方評(píng)審，確保實(shí)施方案符合項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)、成本的要求,集團(tuán)關(guān)鍵把控節(jié)點(diǎn)檢討,金地集團(tuán)項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理階段集團(tuán)監(jiān)控程序,5,4,3,2,1,流程方向,經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)作為集團(tuán)管理流程的關(guān)鍵

9、績(jī)效指標(biāo)，在實(shí)施過(guò)程中存在部分問(wèn)題：在投資決策評(píng)審時(shí)，項(xiàng)目的IRR和銷(xiāo)售凈利潤(rùn)可以確定，其他指標(biāo)如：項(xiàng)目的成本目標(biāo)等值無(wú)法準(zhǔn)確確定，致使項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)簽署的嚴(yán)肅性降低 經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)中二級(jí)指標(biāo)檢討 目標(biāo)成本控制方面：集團(tuán)對(duì)子公司的把控，主要問(wèn)題是只對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，其他如成本偏差、進(jìn)度偏差等是否要提具體的考核要求；去年的項(xiàng)目成本均超出預(yù)控目標(biāo)，雖然提高售價(jià)，項(xiàng)目的收益達(dá)到了集團(tuán)的要求，但成本組認(rèn)為目前的售價(jià)提升有市場(chǎng)向好的因素，但市場(chǎng)一旦疲軟，可能導(dǎo)致收益下降。 項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期方面：目前集團(tuán)各子公司項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期與集團(tuán)頒布的基準(zhǔn)周期仍然存在差距,流程關(guān)鍵績(jī)效檢討,集團(tuán)總部管理兩個(gè)程序,07

10、集團(tuán)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化2大關(guān)鍵程序,組織(牽頭部門(mén)) 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 關(guān)鍵績(jī)效,Improve,問(wèn)題,改進(jìn),重構(gòu)組織(牽頭部門(mén)): 項(xiàng)目投資決策評(píng)審：不需修改 項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)方案評(píng)審：根據(jù)集團(tuán)總部定位，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)把控，將設(shè)計(jì)管理階段的方案評(píng)審的重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)從項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)角度的集團(tuán)4方聯(lián)合評(píng)審，牽頭部門(mén)也由技術(shù)管理部該為經(jīng)營(yíng)管理部。 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)優(yōu)化-強(qiáng)調(diào)流程高效 目標(biāo)： 成果標(biāo)準(zhǔn)可操作、成果質(zhì)量達(dá)標(biāo) 強(qiáng)調(diào)投資決策評(píng)審點(diǎn),項(xiàng)目策劃、概念設(shè)計(jì)一并評(píng)審。 投資決策成果達(dá)標(biāo)的方法,07集團(tuán)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化2大關(guān)鍵流程,強(qiáng)調(diào)流程高效（關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)優(yōu)化） 項(xiàng)目投資決策評(píng)審： 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)對(duì)成果未達(dá)標(biāo)的舉措: 嚴(yán)峻的外部環(huán)境，促使我們要加大拿

11、地的專(zhuān)業(yè)能力，投資決策加大加強(qiáng)計(jì)劃性，區(qū)域公司盡早列出年度重點(diǎn)跟蹤地塊，及早啟動(dòng)項(xiàng)目策劃、概念設(shè)計(jì)方案工作。,概念設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)的再明確,戰(zhàn)略合作單位的培養(yǎng),集團(tuán)支持,確保投資決策評(píng)審成果達(dá)標(biāo),07集團(tuán)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化2大關(guān)鍵流程,項(xiàng)目投資決策評(píng)審：關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)對(duì)成果未達(dá)標(biāo)的舉措:概念設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)的再明確,集團(tuán)各專(zhuān)業(yè)有相關(guān)的成果標(biāo)準(zhǔn)并建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，詳見(jiàn)：集團(tuán)總部流程/ISO9000管理系統(tǒng),以設(shè)計(jì)為例：在此階段，除關(guān)注指標(biāo)等剛性要求外，更要關(guān)注投入產(chǎn)出的分析，如：物業(yè)類(lèi)型配比、典型單體價(jià)值的挖掘，好的規(guī)劃概念，只有這樣，我們才能更有把握拿更多更好的地。,項(xiàng)目投資決策評(píng)審：關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)對(duì)成果未達(dá)標(biāo)的舉措: 戰(zhàn)

12、略合作單位的培養(yǎng)：各區(qū)域公司應(yīng)該主動(dòng)建立戰(zhàn)略合作伙伴，長(zhǎng)期為金地服務(wù)，前期的研究工作應(yīng)請(qǐng)有能力、有水平、有意愿的設(shè)計(jì)單位參加，可以在合作的方式做些探討，如：設(shè)計(jì)單位前期收取較少的費(fèi)用，等拿地后，公司可考慮直接委托等等。 集團(tuán)的支持：未成功獲取土地的項(xiàng)目，前期請(qǐng)外部資源所發(fā)生的費(fèi)用，由集團(tuán)和子公司各承擔(dān)一半，資金仍由子公司支付,結(jié)論：以上的舉措，主要從提高項(xiàng)目?jī)r(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，最終是提高我們的拿地能力，為我們拿更多、更好的地打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。,強(qiáng)調(diào)流程高效（關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)優(yōu)化） 項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)方案評(píng)審： 時(shí)間節(jié)點(diǎn)的改變：集團(tuán)的定位是提升價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)控制，加強(qiáng)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)前期風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控，后期主要以流程審核為主。評(píng)審節(jié)點(diǎn)有原

13、來(lái)的實(shí)施方案（指方案設(shè)計(jì)和擴(kuò)初設(shè)計(jì)兩個(gè)階段）過(guò)程評(píng)審改到在規(guī)劃設(shè)計(jì)方案完成后，準(zhǔn)備報(bào)政府部門(mén)審批前。,結(jié)論：以上的舉措，集團(tuán)總部管理點(diǎn)前置，更好的把控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)給子公司更多的權(quán)限。 強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)意識(shí)，提升各專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)意識(shí)。,流程績(jī)效-基于目標(biāo)導(dǎo)向 優(yōu)化關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo):經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū),提高經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)的有效性，指標(biāo)分解、分步奏簽署 1。投資決策評(píng)審時(shí)，確定項(xiàng)目IRR和銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率，簽署項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)A； 2。項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)方案評(píng)審時(shí)，在項(xiàng)目IRR和銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率不降低的前提下，確定項(xiàng)目定位，建筑方案，成本目標(biāo)、年度利潤(rùn)貢獻(xiàn)以及對(duì)項(xiàng)目IRR有影響的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，初始化項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)分析表，簽署項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任

14、書(shū)B(niǎo)，是計(jì)提超產(chǎn)獎(jiǎng)依據(jù)。,項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)既是績(jī)效考核和超產(chǎn)獎(jiǎng)計(jì)算的主要依據(jù)，也是評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)管理水平的依據(jù)之一。,二、集團(tuán)總部項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理思路 2.內(nèi)容-日常支持:,技術(shù)決策的支持,管理方法的支持,建筑規(guī)劃方案 建筑單體立面風(fēng)格 景觀概念規(guī)劃設(shè)計(jì) 示范區(qū)概念規(guī)劃設(shè)計(jì)(含會(huì)所/售樓處概念設(shè)計(jì)、包裝概念設(shè)計(jì)）,專(zhuān)業(yè)流程及作業(yè)指引的培訓(xùn)、執(zhí)行跟蹤及優(yōu)化完善 設(shè)計(jì)分項(xiàng)計(jì)劃審核、執(zhí)行跟蹤 成本預(yù)控跟蹤,集團(tuán)技術(shù)部,區(qū)域公司設(shè)計(jì)部,溝通機(jī)制：1對(duì)1,溝通方式,設(shè)計(jì)階段,設(shè)計(jì)巡檢和績(jī)效評(píng)估,具體內(nèi)容形式,三個(gè)評(píng)價(jià)表: 項(xiàng)目投資決策評(píng)審階段概念設(shè)計(jì)成果評(píng)價(jià)表 項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)方案評(píng)審階段方案設(shè)計(jì)成果評(píng)價(jià)表 設(shè)計(jì)巡檢評(píng)價(jià)表 附件： 重大設(shè)計(jì)質(zhì)量事故認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)（包含但不限于以下項(xiàng)目） 規(guī)劃設(shè)計(jì)： 違反強(qiáng)制性設(shè)計(jì)規(guī)范； 經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)失誤給公司帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失及規(guī)劃設(shè)計(jì)違背基本專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)判斷造成專(zhuān)業(yè)失誤的； 設(shè)計(jì)成本與進(jìn)度 由于設(shè)計(jì)失誤造成成本嚴(yán)重超限、設(shè)計(jì)進(jìn)度嚴(yán)重滯后； 設(shè)計(jì)客戶(hù)滿(mǎn)意