1、組織中的員工績效管理,Opening Case:無心之錯和有意歪曲,第一節(jié) 概述,一、我們需要績效管理嗎？,市場競爭日益激烈 促進企業(yè)內部管理的科學化、規(guī)范化,二、什么是績效管理,（一）績效與績效管理概念 績效： 企業(yè)期望達到的工作過程、工作結果和工作目標。 績效管理： 是通過考評內容的確立、考評指標的分解、考評方案的實施、考評結果的溝通，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進，最終實現戰(zhàn)略目標的一種系統(tǒng)管理活動。,（二）績效管理的功能,激勵功能 溝通功能 評價功能,二、績效管理模型,組織結構 績效考評周期 基于制度和崗位說明書的CPI 基于戰(zhàn)略的KPI 績效管理工具 基于溝

2、通的績效評價 績效成績的應用,系統(tǒng)3,系統(tǒng)4,總經理,系統(tǒng)1,系統(tǒng)2,部門一,部門二,部門三,部門四,崗位一,崗位二,崗位三,年度一級考核,年度二級考核,年度三級考核,BSC,因果分析法關鍵事件法,量表,總體戰(zhàn)略,戰(zhàn)略框架及KPI,部門KPI,崗位KPI,制度崗位說明書,部門KPI,崗位CPI,基于溝通的績效評價,績效成績應用,工資調整,績效薪酬分配,教育培訓,激活沉淀,指導員工職業(yè)發(fā)展,層基晉升職位調整,（一）清晰的組織結構有利于績效指標的分解和傳遞 （二）績效管理的考評周期 公司級：年度 部門級：季度年度 員工級：月度年度 （三）關鍵績效指標（KPI）是基于戰(zhàn)略產生的 （四）普通績效指標（

3、CPI）是基于制度和部門職能產生的,（五）績效管理過程的主要工具,平衡計分卡法 因果分析法 因素考評法,（六）基于溝通的績效考評 （七）績效成績的利用,三、績效考評的目的,（一）公司的目的 了解員工的績效狀況 為人事決策提供依據 改善和提高員工個人的績效 為整個組織的績效以及組織的發(fā)展提供依據 闡述組織對全體員工的績效期望 了解員工在組織績效發(fā)展方面的想法和建議,（二）職業(yè)經理的目的,借此機會表達對下屬工作績效的考評和工作的期望 了解下屬對自身的評價，以及對工作目標的看法 給下屬一個解釋和說明其工作成果和工作表現的機會 了解下屬自己、對公司的看法和建議 與下屬共同探討績效改進的方法和途徑 向下

4、屬提供有效的建議,（三）下屬的目的,希望了解上司對自己的看法和對工作的評價 希望獲得說明困難或解釋誤會的機會 希望了解自己在公司的發(fā)展前景 希望獲得上司的幫助 加深了解自己的職責和工作目標 希望了解對自己評估的事實和依據,舉例： 某跨國公司績效考評的目的,排序 目的 1 績效反饋 2 薪酬管理 3 員工優(yōu)點和缺點的確定 4 人力資源管理文件檔案 5 績效的識別和確定,排序 目的 6 個人目標在組織中的發(fā)展 7 晉升、任用決策 8 個人、團隊工作業(yè)績的評價 9 職位分析和工作目標決策 10 培訓需求分析,四、職業(yè)經理在考評中的角色和作用,（一）傳統(tǒng)人事考核 1.程序 人事部給中層經理發(fā)考核表，進

5、行考核動員 員工寫個人總結 經理給下屬打分寫評語 人事政策（獎勵、調薪、調任、提升等） 公司人事部門匯總、統(tǒng)計,2.職業(yè)經理的角色和作用 向下傳達公司年度考核辦法，在部門內動員，讓下屬寫個人總結 根據考核表，給下屬打分，寫評語 代表本部門向公司介紹、宣傳本部門工作，為部門員工爭取獎勵機會 向對獎勵等人事決策有異議、不滿的員工工作解釋，說明和安撫工作,（二）績效考評,1.程序 建立績效標準 績效改進計劃 績效觀察 績效面談 績效評估,2.職業(yè)經理的作用和職責,與下屬共同討論和設計績效標準，在每年度初就與下屬達成共識并使下屬對績效標準有了清晰的了解 在平時及時觀察和記錄下屬的工作行為 在一年中多次

6、而不是一年一次或一年兩次考評下屬的工作績效 通過正式的績效面談，與下屬溝通，了解下屬績效差異的原因，并就考評結果達成共識 與下屬一起共同制訂績效改進計劃，并在計劃中承擔應有的責任 在整個考核期內，而不是考核期滿時，經常對下屬進行績效輔導。幫助下屬改進績效，而不是考核期滿時才了解和知道下屬在績效方面的不足之處。,五、建立績效管理體系的步驟,戰(zhàn)略地圖的建立 目標分解 制定績效計劃 績效考評 績效結果的應用,六、績效考評系統(tǒng),明確考評內容 建立考評指標 實施考評 績效面談 績效輔導,第二節(jié) 績效考評系統(tǒng)一、績效考評的內容,（一）種類一 績效考評 能力考評 態(tài)度考評,一、績效考評的內容,（二）種類二

7、德 能 勤 績,一、績效考評的內容,（三）種類三 工作成果 工作行為 與工作有關的特性,二、業(yè)績考評的流程,（一）建立戰(zhàn)略地圖 1.什么是戰(zhàn)略地圖？ 利用BSC將戰(zhàn)略轉化為一系列可衡量的，具有一定內在邏輯關系的指標和事件的組合。,2.戰(zhàn)略地圖的制定,建立符合經營戰(zhàn)略的財務指標和體現顧客價值主張的服務指標 對以上每一個指標進行提問 設置員工學習與成長指標 將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖結合起來進行系統(tǒng)性的檢討，確保戰(zhàn)略地圖能夠有效和完整地體現戰(zhàn)略的各項內容和思想,（二）判斷戰(zhàn)略地圖的有效性,KPI的數量及分布比例 財務與非財務性指標比例 定性與定量指標比例 短期與長期指標比例 成長性與維持性指標比例,通用型戰(zhàn)

8、略地圖,增進股東價值,營收成長策略,生產力提升策略,快速建立通路體系,增加顧客價值,改善成本結構,增進資產利用率,財務,顧客,內部程序,學習與成長（培訓與創(chuàng)新）,尖端創(chuàng)新的產品,感性的服務,價值主張（Value Proposition）,卓越的營運效能,產品/服務屬性,關系,價格,質量,時間,功能,服務,關系,品牌,形象,建立通路體系（創(chuàng)新流程）,增加顧客價值（顧客管理流程）,達成營運上卓越效能（作業(yè)流程）,成為優(yōu)良企業(yè)公民（法規(guī)與環(huán)保流程）,有能力及激勵的員工,核心能力,策略性科技,承諾的環(huán)境,ROA為1.5%,資產增長為12%,有效率為56%,提供出眾的品牌形象,提供高質量的個人化服務,按

9、承諾進行服務,提高銷售管理程序,每個電話的銷售,每個被推薦人的銷售,每個銀行家的銷售,低成本結構,交易率,間接費用率,培訓世界水平的工作人員,創(chuàng)造銷售文化,對技術的運用,財務角度,客戶角度,內務角度,學習成長角度,某地區(qū)銀行的戰(zhàn)略地圖,有利可圖的成長,可獲得性,完備的供貨,價格/收益,一致的質量/ 適宜,時尚設計,品牌形象,技術基礎,智力資本,員工能力,知曉&統(tǒng)一,“實現品牌 優(yōu)勢”,生產力,成長,“卓越時尚”,“資源”&”分銷” 主題,“購物經驗” 主題,購物經驗,收入增長戰(zhàn)略通過我們在消費者圈中的份額來實現迅猛的、有利可圖的成長,生產力戰(zhàn)略通過不動產生產力和存貨管理的改善來提高經營效率,財

10、務,顧客,內部運作,學習成長,某百貨商場的戰(zhàn)略地圖,增加收入,運用IT維系顧客,增加顧客多樣化的選擇,增加IT服務的增值,客戶關系,優(yōu)化IT資源的使用效率,IT流程整合 Process Internation,聆聽客戶需求、預測變化趨勢 *Technology identification,促進團隊精神,平衡IT部門員工的溝通,獲得、加強和保持 IT的技能和競爭力,定制創(chuàng)新性的IT 解決方案,設定IT服務目標,股東,顧客,內部流程,學習,某IT公司的戰(zhàn)略地圖,三、建立考評指標,（一）標準是什么？ 應是具體的、可衡量的 是為人所知的 是合乎組織目標的 是事先制訂的,（二）指標建立的技巧,信度與效

11、度 具體的衡量指標 指標體系應與企業(yè)目標相一致 綜合的衡量指標 切合實際的衡量指標,四、實施考評,（一）績效評估者的選擇 上級評價 自我評估 同事評估 下屬評價 顧客評價,四、實施考評,（二）考評依據 原始資料 人事檔案 評判數據,（三）常用的考評方法,1.量表法 (1)5點量表法 含義 誤差種類 A.寬大誤差 B.暈輪誤差 C.趨中誤差,(三)常用的考評方法,（2）混合標準量表 分解考核維度為若干要素 為每一要素的好中差三等擬定典型行為陳述句 將陳述句混雜無序排列 將實際表現與陳述句對照 根據所給符號計算出應獲分數,工作效率 工作自信心 工作匯報質量,1.有正常自信，通常對工作有把握，只偶爾

12、躊躇一下。 2.工作效率欠佳，完成任務時間長，有時不能按期完成。 3.口頭及書面匯報有條理，考慮周到，很少需另做補充。,4.工作中有些畏縮，往往不果斷，偶爾甚至對事情回避表態(tài)。 5.有時匯報的無條理，不完整，因而價值不大，或需返工做補充修改。 6.效率符合要求，一般能在適當時間內完成所給任務。,7.敏捷利索，總能完成計劃進度，并能很快的適應新給的任務。 8.言行舉止中都表現出頗有自信，對各種情況能迅速做出果斷反應。 9.匯報的內容多是有意義而有用的，結構也較有條理，但往往需做補充報告。,可能的幾種分數組合： 好： 0 中： 0 差： 0 - 得分：1 2 3 4 5 6 7,好 中 差,結果：

13、工作效率： 0 6分 工作自信心： 0 4分 工作匯報質量： 7分 得分： 17分,2.人員比較法 (1)等級順序法 (2)成對比較法 (3)強迫分配法,3.行為考核法,(1)關鍵事件法 含義：考核人員將被考人員在工作活動中表現出來的非同尋常的行為記錄下來，定期見面并討論其工作績效。 優(yōu)點： 為向下屬人員解釋績效評價結果提供了一些確切的事實證據； 確保對下屬人員的績效進行評價時，所依據的是較長一段時間； 可以獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實例。,(2)行為錨定等級評價法 含義：通過一種等級評價表，將關于績效的敘述加以等級性量化，從而將關鍵事件法和等級評價法的優(yōu)點結合起來的

14、評價法。 優(yōu)點： 對工作績效的計量更為精確； 工作績效評價標準更為明確； 具有良好的反饋功能； 各評價要素之間有著較強的相互獨立性。,案例：,1分：一老年婦女要求更換剛購得的圍巾，說原以為是天然羊毛的，回家后女兒指出這是混有大量人造毛的，保溫不良。對此，始則不理，繼則粗暴拒絕，指責顧客自己粗心，最后發(fā)生爭吵，破口大罵顧客。,案例：,5分：用理性的方式處理了幾位持春節(jié)前購物高潮中在本店購得的商品，現在節(jié)后又來要求退貨的顧客。,案例：,9分：一女顧客持在本公司另一分店所購的一件女式襯衫，要求退換成另一款式，能很圓滿予以退換，使該顧客大受感動，當場又另購三件襯衫，一條裙子和一件上衣。,(四)最佳評估

15、方法的標志,開發(fā)的 可決策的 經濟的 避免誤差的 人際關系的 實際的 可接受的,四、績效面談,（一）面談前準備 1.回顧績效標準和期望 2.收集相關資料 3.準備面談提綱,工 沖鋒型 貢獻型 作 績 效 危險型 希望型 工作態(tài)度,（二）績效面談方法與步驟,1.陳述面談的目的 嚴肅地 陳述公司政策 準確說明面談目的,例子：,“小李，根據公司績效考評制度和本次績效考評地依據，在充分了解和掌握你的工作成果的基礎上，對你在考評期的工作績效予以評估，通過本次面談將達成兩個目標：一是與你溝通評估結果；二是尋求下一步績效改進的計劃和步驟，下面我們就開始吧?！?2.下屬自我評估,讓下屬用自己的語言和理解去總結

16、和評價 給予說明和解釋的機會 了解彼此的相同點和不同點,擺功型：,“今年以來，我共計與客戶電話溝通3000次，登門拜訪650次，開發(fā)新客戶80個，銷售額210萬，與年初定的計劃相比，超過計劃230%。之所以取得這些好成績，自己有以下幾點體會：第一，抓住幾個大客戶。；第二，搜尋那些正在大做廣告的企業(yè)。”,辯解型：,某銷售代表：“今年銷售沒有完成計劃，主要的原因是：第一，我們前任將幾個大客戶帶跑了，僅此一項，銷售額就下降50%還不止；第二，公司在我的區(qū)域投放的廣告量大幅度下降，公司的一項調查表明，廣告，特別是平面廣告量的大小與銷售額有很顯著的相關性，我的責任區(qū)內的廣告下降，必然引起銷售額的下降；第

17、三，產品老化?！?3.向下屬告之考評結果,“今年你總的來說表現不錯，剛才的自我評估還算客觀，可是有的工作還有待進一步改進?？偟膩碚f，今年我們部門遇到了十分嚴峻的形勢和挑戰(zhàn)，人手不齊，中間走了幾個，又新來了幾個，原來定的公司戰(zhàn)略八月份又做了較大的調整。，小李呀，你說你的工作我支持得夠不夠？你這一塊工作我可是花了不少心血呀，光與外邊的合作我就幫你談了五次，有一次公司老總還出了面?！?提高績效評估面談的有效性,應詳細和明確 應對事不對人 應考慮接受人的需要 應針對可以改變的行為特點 它是信息交流而不是建議與要求,某網絡公司的頻道經理向其下屬，編輯小李告知考評結果：,“小李，你剛才對自己的自我評估，許多方面我有同感?？v觀你全年的工作表現，回顧我們年初時設定的四個目標，今年你圓滿完成了其中兩個目標。第三個目標，即”建立起所負責內容的基本資料庫“，雖然資料庫的容量與最初的設想有差距，但還是按時完成了；第四個目標卻沒有完成。綜合以上目標的完成情況，根據事先設定的績效標準和權重，目標1獲得滿分和5分的加分，祝賀你在此取得的成績；目標2也獲得滿分30分，目標3得到15分；目標4沒有完成，沒有分值。匯總結果，今年你的績效總分為85分，等級為良好?！?4.商討與下屬有差異的方面,要從看法相同或相近之處開