1、第五章 企業(yè)戰(zhàn)略類型,穩(wěn)定型戰(zhàn)略(Steady strategy) 一體化戰(zhàn)略(Integration strategy) 密集型戰(zhàn)略(Intensive strategy) 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略(Diversification strategy) 收縮型戰(zhàn)略(Retrenchment strategy) 合資經(jīng)營戰(zhàn)略(Joint venture) 競爭戰(zhàn)略(Competitive Strategy) 兼并戰(zhàn)略(A 增長型戰(zhàn)略，54.4%; 收縮型戰(zhàn)略，7.5%; 混合型戰(zhàn)略，28.7%.,穩(wěn)定型(steady)戰(zhàn)略,1、無變化戰(zhàn)略：No Change Strategy.繼續(xù)實(shí)行原來的戰(zhàn)略； 2、利

2、潤戰(zhàn)略：Profit Strategy.是一種以犧牲企業(yè)將來發(fā)的發(fā)展來擴(kuò)大目前利潤的戰(zhàn)略。 3、暫停戰(zhàn)略：Pause Strategy.就是在一段時間內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度。 4、謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略：Proceed-With-Caution Strategy.由于企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素 難以預(yù)測或其變化方向不明朗，企業(yè)戰(zhàn)略決策有意降低實(shí)施進(jìn)度。,一體化(Integration)戰(zhàn)略,縱向一體化戰(zhàn)略（Vertical integration） 前向一體化戰(zhàn)略(Forward integration) 后向一體化戰(zhàn)略(Backward integration) 橫向一體化戰(zhàn)略(Horizont

3、al integration),縱向一體化戰(zhàn)略Vertical Integration Strategy,前向聯(lián)合戰(zhàn)略：Forward Integration Strategy. 前向聯(lián)合是指一個企業(yè)通過興辦或購入一個或若干個企業(yè)而進(jìn)入其產(chǎn)品銷售行業(yè)。,后向聯(lián)合戰(zhàn)略：Backward Integration Strategy. 后向聯(lián)合是指企業(yè)通過建立或購買一個或若干個企業(yè)而進(jìn)入其原材料生產(chǎn)行業(yè)。,橫向一體化戰(zhàn)略,橫向聯(lián)合戰(zhàn)略：Horizontal Integration Strategy. 一個企業(yè)購買同行業(yè)的另一個企業(yè)被稱之謂橫向聯(lián)合。,密集型(Intensive)戰(zhàn)略,市場滲透戰(zhàn)略(Ma

4、rket penetration) 市場開發(fā)戰(zhàn)略(Market development) 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略(Product development),市場滲透(Market Penetration)戰(zhàn)略,市場集中戰(zhàn)略：通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額； 市場集中戰(zhàn)略是一種通過增加銷售人員、增加促銷和廣告費(fèi)用、增加公共宣傳活動等手段，增加產(chǎn)品在現(xiàn)有市場中的銷售量的戰(zhàn)略。,市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,市場開發(fā)戰(zhàn)略：Market Development Strategy. 市場開發(fā)是一種在地理上或人口中開辟新市場的戰(zhàn)略。,產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：Product Development

5、Strategy. 產(chǎn)品開發(fā)是通過研究和開發(fā)來不斷推出新產(chǎn)品的戰(zhàn)略。,多樣化戰(zhàn)略Diversification Strategy,相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：Concentric Diversification Strategy. 相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是以某種相關(guān)性為基礎(chǔ)，增加新產(chǎn)品或新分廠的戰(zhàn)略。這種相關(guān)性包括相同的技術(shù)、相同的銷售渠道、相同的產(chǎn)品等。,不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：Conglomerate Diversification Strategy. 與相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相反，不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是一種增加不相關(guān)產(chǎn)品或分廠的戰(zhàn)略。,多事業(yè)企業(yè)的管理,多樣化戰(zhàn)略與一體化戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵在于企業(yè)對其內(nèi)部多個事業(yè)領(lǐng)域的管理能

6、力。錢德勒實(shí)證研究認(rèn)為，隨著技術(shù)變革和經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)不斷向橫向、縱向以及多樣化方向延伸其業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而這種業(yè)務(wù)領(lǐng)域的延伸對管理的要求也越來越高。這包括用新的管理方法和新的組織結(jié)構(gòu)來適應(yīng)更復(fù)雜的管理。 錢德勒認(rèn)為，事業(yè)部組織的最大特色是劃分了公司最高管理層與業(yè)務(wù)層的職責(zé)范圍，最高層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理與協(xié)調(diào)，而業(yè)務(wù)層負(fù)責(zé)具體產(chǎn)品的經(jīng)營運(yùn)作，事業(yè)部制還將公司的集權(quán)與分權(quán)協(xié)調(diào)起來以達(dá)到效率最大化。,M型公司理論,威廉姆森認(rèn)為，事業(yè)部制的優(yōu)勢在于有效地處理組織的以下幾個問題： 集權(quán)與分權(quán)的問題：由于高層經(jīng)理能力的限制，不能要求其對公司內(nèi)部所有的決策及協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)； 決策權(quán)限的劃分問題：應(yīng)把高頻決策和低頻決策分

7、開； 溝通與協(xié)調(diào)的問題：事業(yè)部制將具體業(yè)務(wù)決策放在業(yè)務(wù)層，從而減少中高層之間的溝通和協(xié)調(diào)； 局部利益與整體利益的問題：職能制組織往往造成各部門過于關(guān)注本部門的利益； 資源分配問題：事業(yè)部公司可以建立內(nèi)部資本市場對內(nèi)部資源在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間進(jìn)行分配； 委托代理問題：監(jiān)督和激勵公司經(jīng)理是現(xiàn)代公司理論研究的重要問題，事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)在于，在股東與業(yè)務(wù)經(jīng)理之間加了一層公司管理層，其任務(wù)就是管理、控制以及協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位以實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。,事業(yè)部公司最高管理層的職責(zé),資源分配：管理投資組合，決定資源在各業(yè)務(wù)單位之間的分配； 決定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：最高管理層對業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行檢查、評估、修改和最終審核批準(zhǔn)； 協(xié)調(diào)各

8、關(guān)聯(lián)單位：對關(guān)聯(lián)度大的業(yè)務(wù)單位協(xié)調(diào)其財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營計(jì)劃； 監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的績效：確定考核體系和考核辦法。,收縮型(Retrenchment)戰(zhàn)略,重組戰(zhàn)略(Reorganization strategy) 剝離戰(zhàn)略(Divestiture strategy) 清算戰(zhàn)略(Liquidation strategy),重組戰(zhàn)略,重組戰(zhàn)略：Reorganization Strategy. 這種戰(zhàn)略包括三個階段： （1）壓縮。壓縮企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營范圍； （2）強(qiáng)化。要采取各種措施穩(wěn)定企業(yè)的局面； （3）重建。通過組織調(diào)整、技術(shù)改造、開發(fā)新產(chǎn)品等措施，使企業(yè)得到恢復(fù)并重新進(jìn)入發(fā)展階段。,剝離戰(zhàn)略

9、,出售部分分廠戰(zhàn)略：Divestment Strategy. 如果整個企業(yè)的問題來源于個別分廠或個別經(jīng)營單位，或者某一分廠或經(jīng)營單位與整個企業(yè)不相適應(yīng)，就應(yīng)該采取這種出售部分分廠的戰(zhàn)略。,清償戰(zhàn)略,清償戰(zhàn)略：Liquidation Strategy. 清償戰(zhàn)略就是將整個企業(yè)賣掉，以減少投資者損失的戰(zhàn)略。,波特的競爭戰(zhàn)略,低成本戰(zhàn)略：Low Cost Strategy.這種戰(zhàn)略要求企業(yè)盡可能擴(kuò)大其在生產(chǎn)、銷售、科研等各個方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益以達(dá)到降低產(chǎn)品單位成本的目的。 高差異性戰(zhàn)略：High Differentiation Strategy.這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品名稱、生產(chǎn)技術(shù)、顧客服

10、務(wù)、銷售渠道等某一個或某幾個方面創(chuàng)造獨(dú)特性或相對優(yōu)勢。 （3）集中型戰(zhàn)略：Focus Strategy.集中型戰(zhàn)略包括兩種類型：低成本集中和高差異性集,各種競爭戰(zhàn)略的要求,競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險分析,低成本戰(zhàn)略的風(fēng)險： 集中型戰(zhàn)略的風(fēng)險： 1）技術(shù)變化改變了學(xué)習(xí)曲 1）實(shí)行低成本戰(zhàn)略的競爭者與 線的效率 實(shí)行集中型戰(zhàn)略的公司成本差距 2）競爭者通過模仿、設(shè)施 過大 投資以更低成本進(jìn)行生產(chǎn) 2）與實(shí)行高差異戰(zhàn)略的競爭者 3）市場需求的變化 的成差距不明顯 4）成本增加 3）競爭者又找到了更小的細(xì)分 高差異戰(zhàn)略的風(fēng)險： 市場 1）造成差異的成本差距過大 夾縫戰(zhàn)略的風(fēng)險 2）需求的差別程度變小 1）市場份額

11、小 3）競爭者的模仿使產(chǎn)品的差 2）利潤率低 別化程度縮小,定點(diǎn)超越戰(zhàn)略（Benchmarking),定點(diǎn)超越戰(zhàn)略是國外80年代后期興起的一種新的經(jīng)營管理方法，其基本含義是：為提高企業(yè)競爭能力而對企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作與管理過程進(jìn)行客觀分析，在此基礎(chǔ)上為企業(yè)選擇并確定一個目標(biāo)競爭對手（行業(yè)中的領(lǐng)先競爭者或行業(yè)外的領(lǐng)先者），將本企業(yè)的競爭實(shí)力與目標(biāo)競爭對手進(jìn)行對比分析，評價企業(yè)自身與目標(biāo)競爭對手的競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢的差距，將競爭對手已取得的成就作為本企業(yè)的目標(biāo)，并將其成功的經(jīng)驗(yàn)引入本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略中，在此基礎(chǔ)上，形成和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的市場競爭力水平，超越目標(biāo)競爭對手，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。,定點(diǎn)超

12、越戰(zhàn)略方法的基本思想,知已知彼：能夠識別本企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、競爭能力； 能夠了解競爭對手優(yōu)勢、劣勢、競爭地位； 取長補(bǔ)短：通過分析和比較，引進(jìn)定點(diǎn)競爭者的成功 因素，使企業(yè)獲得更多的優(yōu)勢； 互惠互利：強(qiáng)調(diào)正當(dāng)競爭，公開競爭，優(yōu)勢互補(bǔ)； 超越對手：通過縮短與定點(diǎn)競爭者的距離，保持和創(chuàng) 造新的競爭優(yōu)勢，從而超越競爭對手。,市場占有率與企業(yè)競爭戰(zhàn)略,PIMS研究（Profit Impact of Market Strategy 市場策略對企業(yè)收益影響的研究）認(rèn)為： 可以用市場占有率來衡量企業(yè)競爭戰(zhàn)略的合理性和科學(xué)性，其理由： 市場占有率與企業(yè)收益水平間存在正相關(guān)關(guān)系 相對市場占有率的高低能夠體現(xiàn)企業(yè)

13、的競爭地位和競爭強(qiáng)度的變化 提高市場占有率將有助于增加企業(yè)的競爭實(shí)力 因此企業(yè)競爭戰(zhàn)略應(yīng)以提高市場占有率為主要目標(biāo),市場占有率與投資利潤率的關(guān)系,40 投 資 30 收 益 20 率 % 10 0,不到10% 10% 20% 20%30% 30%40% 40%以上 市場占有率,競爭戰(zhàn)略與市場占有率和利潤率的關(guān)系,低成本戰(zhàn)略市場份額高利潤率高大公司 差別化戰(zhàn)略市場份額低利潤率高大公司 集中型戰(zhàn)略市場份額低利潤率高小公司 夾縫型戰(zhàn)略市場份額中利潤率低,U型曲線,投資回報,低 中 高 市場份額,合并、購買和合資戰(zhàn)略,（1）合并：Merger.是指兩個以上的公司合并為一個公司的過程，合并以后只有一個公

14、司幸存下來。 （2）購買：Acquisition.購買是一個企業(yè)將另一個企業(yè)購買下來并變成自已的分廠或子公司。 （3）合資：Joint Venture.合資是為了得到某種協(xié)同作用而建立一種臨時性合伙關(guān)系的戰(zhàn)略。,企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟,輸入階段,E F E,決策階段,Q S P M,SWOT,B C G,I F E,C P E,G S,I E,SPACE,綜合階段,S W O T 法,克萊斯勒公司SWOT組,SPACE法,FS和ES變量包括的內(nèi)容,CA和IS變量包括的內(nèi)容,SPACE法舉例,某化學(xué)公司SPACE法應(yīng),波士兵頓矩陣法（BCG）,BCG法應(yīng)用舉例,BCG四方格,39%,內(nèi)外因素九方格法

15、（I E）,大戰(zhàn)略模型（GS）法,QSPM的基本模型,QSPM的使用方法,1）列出關(guān)鍵的內(nèi)部長處、短處和外部機(jī)會、威脅，這些信息可直接從IFE和EFE模型中得到； 2）給每一個內(nèi)、外因素評分，分?jǐn)?shù)要與IFE和EFE模型中的評分一致； 3）從綜合階段確定的戰(zhàn)略中，找出需認(rèn)真考慮的戰(zhàn)略； 4）確定每一戰(zhàn)略吸引力大?。ˋS）的分?jǐn)?shù)；1=不可接受；2=可能接受；3=可以接受；4=最應(yīng)接受； 5）計(jì)算總的吸引力分?jǐn)?shù)。總的吸引 力分?jǐn)?shù)是每一內(nèi)外因素 的評分與每一戰(zhàn)略選擇吸引力分?jǐn)?shù)之和； 6）計(jì)算總吸引力分?jǐn)?shù)之和。最后選擇分?jǐn)?shù)最大的方案。,應(yīng)用QSPM的實(shí)例,應(yīng)用QSPM實(shí)例（續(xù)）,戰(zhàn)略決策的指導(dǎo)原則,在決

16、策過程中，決策者應(yīng)該盡可能淡化個人或小集團(tuán)意識，強(qiáng)調(diào)整體觀念，爭取內(nèi)部更多的支持； 戰(zhàn)略決策者要學(xué)會對企業(yè)內(nèi)部的各種關(guān)系進(jìn)行有效的處理； 企業(yè)的決策者要保證能夠代表和反映企業(yè)內(nèi)部不同利益和觀點(diǎn)； 企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人要注意克服自身行動和語言對他人的影響。 企業(yè)決策在多數(shù)情況下不可能使企業(yè)內(nèi)外所有集團(tuán)都滿意，因此，要確定哪一種利益和要求更重要。,第四章企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施評價控制,一、企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系 二、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃體系 三、企業(yè)組織人事與戰(zhàn)略 實(shí)施 四、企業(yè)財務(wù)管理與戰(zhàn)略實(shí)施 五、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的評價和控制,戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系,建立戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃體系,中間計(jì)劃：所謂中間計(jì)劃就是介于長

17、期計(jì)劃和具體行動計(jì)劃之間的一種計(jì)劃，有時又稱中短期計(jì)劃； 行動計(jì)劃：是指完成某一活動的具體安排； 預(yù)算：預(yù)算是以貨幣形式表述的計(jì)劃，也是公司對其戰(zhàn)略可行性的最后審查。 程序：程序也稱標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程，它包括一系列的步驟以及每一步驟的技術(shù)要求。,戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意圖,公司的戰(zhàn)略和目標(biāo),第二分廠的目標(biāo),第三分廠的目標(biāo),第一分廠的目標(biāo),生產(chǎn)部門目標(biāo),研發(fā)部門目標(biāo),人事部門目標(biāo),財務(wù)部門目標(biāo),營銷部門目標(biāo),組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系,企業(yè)戰(zhàn)略制定時，企業(yè)戰(zhàn)略管理者應(yīng)考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，企業(yè)戰(zhàn)略制定出來以后，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整。 美國著名學(xué)者錢德勒在杜邦公司、通用汽車公司和標(biāo)準(zhǔn)石油公司進(jìn)行長期研究之后

18、認(rèn)為；組織結(jié)構(gòu)隨戰(zhàn)略改變而改變的過程一般經(jīng)過五個階段：1）新戰(zhàn)略的制定；2）新的管理問題的出現(xiàn)；3）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下降；4）新的組織結(jié)構(gòu)建立；5）利潤水平的回升。為此，錢德勒提出了“企業(yè)發(fā)展三階段”的理論。,錢德勒企業(yè)發(fā)展三階段理論,企業(yè)組織生命周期理論,通用電器公司九方格經(jīng)營屏幕模型,股票籌資優(yōu)缺點(diǎn)比較,相對于出售債券來說，股票籌資具有的優(yōu)點(diǎn)： 1）公司不必向股東支付固定股息； 2）不象債券要還本付息； 3）增加企業(yè)的自有資本，提高企業(yè)的借債能力； 4）保留了借債能力。,股票籌資的缺點(diǎn)： 1）原有股東部分喪失了對公司的控制權(quán)； 2）債權(quán)人和銀行只能得到固定的收入； 3）發(fā)行股票的成本要比發(fā)行債

19、券的成本高； 4）股息是稅后支付的，而債券或貸款的利息是稅前支付的。,影響資本結(jié)構(gòu)選擇的主要因素,1）企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險越大，理想的自有資本與債務(wù)的比例就應(yīng)該越大； 2）稅率。利息是免稅的，如果企業(yè)的所得稅率已經(jīng)很低，就沒必要過多用借債來籌集資金； 3）資金的方便程度。企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)應(yīng)該能使企業(yè)在各種不同的條件下，對付資金緊張的能力。,每股盈利和利稅前收益分析法,企業(yè)選擇最隹資本結(jié)構(gòu)常用每股盈利（Earning Per Share,EPR)利稅前收益（Earning Before Interest and Taxes,EBIT)的分析方法。 這種分析方法的主要內(nèi)容就是通過分析不同的

20、資本結(jié)構(gòu)在不同的情況下對每股盈利和利稅前收益的影響，來判斷采取哪一種方式籌資或采取什么樣的債務(wù)與自有資本比例較為合適。,EPS和EBIT分析方法應(yīng)用,某公司為了實(shí)現(xiàn)其市場開發(fā)戰(zhàn)略需要籌集100萬元資金。目前該公司已有10萬張股票上市，每股價格50元，貸款利息率是10%，所得稅率是50%。如果明年經(jīng)濟(jì)形勢不理想，公司利稅前收益是200萬元；如果明年的經(jīng)濟(jì)形勢保持今年的狀況，利稅前收益是400萬元；如果明年經(jīng)濟(jì)形勢好，利稅前收益可達(dá)800萬元，要求分析哪種籌資方式好。,EBIT和EPS分析方法應(yīng)用舉例,審查企業(yè)戰(zhàn)略的根據(jù),具體步驟： 1）制定一個修改的外部因素評價表，然后將它與原來的外部因素評價表

21、進(jìn)行比較； 2）通過提出和回答一些問題，分析和判斷企業(yè)相對于競爭對手的位置是否發(fā)生了變化； 3）制定一個新的內(nèi)部因素評價表，然后與原來的內(nèi)部因素評價表進(jìn)行比較。根據(jù)比較的結(jié)果，決定是否有必要對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整或徹底改變。,評價戰(zhàn)略實(shí)施的表現(xiàn)指標(biāo)要求,第一，評價指標(biāo)要與戰(zhàn)略目標(biāo)和宗旨相一致； 第二，指標(biāo)不能太多，要有重點(diǎn)。通常認(rèn)為以下三個領(lǐng)域的指標(biāo)是最重要的： 1）用銷售額、銷售量、資產(chǎn)總值來測定增長； 2）用毛利率、純利潤、每元銷售利潤率來測定企業(yè)的效益； 3）用投資收益率、自有資本收益率和每股盈利來測定企業(yè)的資本利用率。 第三，指標(biāo)應(yīng)能反映出企業(yè)內(nèi)部的各種組織關(guān)系、企業(yè)的變化和發(fā)展、企業(yè)的競

22、爭地位以及在行業(yè)中的位置。,常用的評價企業(yè)表現(xiàn)的指標(biāo)和方法,1、投資收益率； 2、增加價值； 3、股東價值的測定 4、關(guān)鍵表現(xiàn)領(lǐng)域：（1）獲利能力；（2）市場位置；（3）生產(chǎn)率；（4）產(chǎn)品的領(lǐng)先地位；（5）人員發(fā)展；（6）職工的態(tài)度；（7）社會責(zé)任；（8）長期與短期目標(biāo)的平衡。,測定企業(yè)的效益方法的比較,測定各經(jīng)營單位和職能部門成效的方法,責(zé)任中心制度： （1）成本中心：主要用于生產(chǎn)制造部門或分廠； （2）費(fèi)用中心：典型的費(fèi)用中心是行政管理、服務(wù)和研究開發(fā)部門； （3）利潤中心：任何一個能同時控制其資源和產(chǎn)品銷售的組織或團(tuán)體都應(yīng)當(dāng)成為這樣的中心； （4）收益中心：該中心是在不考慮成本的情況下，

23、用生產(chǎn)量或銷售額來測定的； （5）投資中心：該中心的成效是用資本投入與利潤產(chǎn)出差異或投資收益率來測定的。,戰(zhàn)略激勵管理的因素加權(quán)法,長期激勵方法：經(jīng)理股票期權(quán)計(jì)劃,經(jīng)理股票期權(quán)（Executive Stock Options ，簡稱ESO）：為了激勵企業(yè)管理者努力實(shí)現(xiàn)兩年以上的目標(biāo)，可按照一定的方式分給管理者一定數(shù)量的股票。如董事會可以對五年內(nèi)每股盈利的增長提出一個具體的目標(biāo)或要求，如果企業(yè)管理者在規(guī)定的時間內(nèi)使企業(yè)的股份每股盈利的增長達(dá)到了這一具體要求，企業(yè)就獎勵給他一定數(shù)量的股票。如果他到時未達(dá)到這一目標(biāo)或中途離開企業(yè)，那么什么也得不到。據(jù)1984年統(tǒng)計(jì)，在美國銷售額超過5億美元以上的企業(yè)

24、中有15%的企業(yè)采用了這種方法。在1996年全球前500家大企業(yè)中，已有89%的企業(yè)實(shí)行了ESO制度。,戰(zhàn)略基金激勵方法,這種方法促使企業(yè)管理者將開發(fā)投資和維持現(xiàn)有經(jīng)營的投入加以區(qū)別。其具體方法就是在各分廠或經(jīng)營單位的利潤表或損益表中將戰(zhàn)略基金加單列，將分廠用于產(chǎn)生現(xiàn)在收入的資金投入和產(chǎn)生未來銷售的投入?yún)^(qū)別開來。其結(jié)果是企業(yè)可以從短期和長期兩個方面來評價分廠管理者的表現(xiàn)，激勵他們進(jìn)行長期的戰(zhàn)略投資。,第五章 跨國經(jīng)營戰(zhàn)略,一、跨國經(jīng)營的概念和動機(jī) 二、跨國經(jīng)營的主要形式 三、跨國公司的戰(zhàn)略控制 四、跨國公司有關(guān)問題的決策,跨國公司的概念和特點(diǎn),1、跨國公司的定義：跨國公司是擁有或控制的以境外為

25、基地的生產(chǎn)或服務(wù)機(jī)構(gòu)并分布在兩個或兩個以上國家的企業(yè)。 2、跨國公司的特點(diǎn)： （1）對外投資往往集中于鄰近國家或是宗主國與其原來的殖民地； （2）投資越來越集中于科技密集和資本密集型的部門； （3）對第三產(chǎn)業(yè)的投資比例越來越大。,跨國經(jīng)營的優(yōu)勢和動機(jī),跨國經(jīng)營的優(yōu)勢：經(jīng)濟(jì)學(xué)家鄧寧認(rèn)為：一個企業(yè)能夠到海外投資會具有三個優(yōu)勢： 1）所有權(quán)特定優(yōu)勢，包括無形資產(chǎn)獨(dú)占權(quán)優(yōu)勢； 2）內(nèi)部化特定優(yōu)勢，如交易成本極小化優(yōu)勢； 3）區(qū)位優(yōu)勢，如資源、市場、關(guān)稅等政策的有利條件。,跨國經(jīng)營的動機(jī)： 1）保障原料品的供給；2）利用國外擴(kuò)張中的市場；3）保持原有的貿(mào)易地位；4）盡量發(fā)揮工業(yè)產(chǎn)權(quán)的價值；5）降低制造成

26、本；6）分散風(fēng)險；7）跟隨大客戶；8）配合原料品及最終產(chǎn)品的性質(zhì)；9）追隨領(lǐng)導(dǎo)者；10）提高公司的形象。,進(jìn)入國際市場的形式,1、海外組裝，包括散件組裝和整件組裝； 特點(diǎn)：運(yùn)費(fèi)低、關(guān)稅低、投資少、制造成本低、易于東道國接受； 2、合同制造：由東道國按母國企業(yè)要求生產(chǎn)，由母國企業(yè)負(fù)責(zé)銷售； 特點(diǎn)：投資風(fēng)險小、發(fā)揮東道國資源優(yōu)勢，母國企業(yè)掌握市場控制權(quán)。,3、許可貿(mào)易。 特點(diǎn)：這種方式可避開關(guān)稅、配額、高運(yùn)費(fèi)、競爭等不利因素，風(fēng)險小，易受東道國政府的歡迎。但對許可方依賴大，許可方容易成為未來的競爭對手。,進(jìn)入國際市場的形式（續(xù)）,4、合營（資）企業(yè)。 特點(diǎn)：與獨(dú)資經(jīng)營相比所需投資少，容易受到東道國

27、政府的支持；但與合同制造相比，投資多、風(fēng)險大。 5、獨(dú)資企業(yè)：一種方式是在當(dāng)?shù)厥召徱滑F(xiàn)成企業(yè)，二是在東道國建立全新的企業(yè)。,特點(diǎn)：利潤獨(dú)享，避免經(jīng)營矛盾，缺點(diǎn)是投資多、風(fēng)險大，不易受到東道國的支持。 6、管理合同。這種方式較多地運(yùn)用于旅館業(yè)。 特點(diǎn)：有利于吸收外國先進(jìn)的管理技術(shù)和人才。,跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic Alliance）,跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟是指不同國家之間的兩個或兩個以上的企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標(biāo)而建立起來的合作關(guān)系。這種合作關(guān)系主要有研究與開發(fā)協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營和相互持股等形式。 跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因：1）增強(qiáng)自身實(shí)力；2）擴(kuò)大市場份額；3）迅速獲得新技術(shù)；4）進(jìn)入國際市場；5）降低風(fēng)險。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)：1）企業(yè)邊界模糊；2）相互關(guān)系松散；3）契約方式靈活；4）合作運(yùn)行高效。,跨國公司的戰(zhàn)略控制,1、戰(zhàn)略控制的目的： （1）幫助跨國公司實(shí)現(xiàn)全球市場戰(zhàn)略； （2）使企業(yè)資源配置最優(yōu)化； （3）追求總公司利潤最大化。,2、戰(zhàn)略控制的內(nèi)容： （1）總公司決定資源配置。如資本變動、融資、無形資產(chǎn)的使用、高級經(jīng)理的任