1、第9章生產(chǎn)過程管理，第1節(jié)引言1。生產(chǎn)概念生產(chǎn)是所有社會(huì)組織利用資源將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的過程。2.生產(chǎn)分類(1)制造生產(chǎn)(2)服務(wù)生產(chǎn)(3)生產(chǎn)過程(1)。生產(chǎn)過程：勞動(dòng)過程和自然過程的基本構(gòu)成：為完成產(chǎn)品而準(zhǔn)備生產(chǎn)活動(dòng)：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、勞動(dòng)定額、設(shè)備布置輔助：供電、供氣、設(shè)備維護(hù)生產(chǎn)服務(wù)：供應(yīng)、運(yùn)輸、檢驗(yàn)、倉(cāng)儲(chǔ)2。生產(chǎn)過程的生產(chǎn)方法分類提取的生產(chǎn)數(shù)量包括：大批量、小批量、4。基本生產(chǎn)類型的特征。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)和基本內(nèi)容。目標(biāo)：高效、靈活、準(zhǔn)時(shí)、干凈地生產(chǎn)合格的產(chǎn)品并提供滿意的服務(wù)。2.內(nèi)容1)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策產(chǎn)品戰(zhàn)略決策生產(chǎn)組織設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)設(shè)施規(guī)劃和設(shè)施布

2、局工作設(shè)計(jì)和工作研究3)生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行質(zhì)量控制，物流管理(采購(gòu)、庫(kù)存)，生產(chǎn)系統(tǒng)的維護(hù)和可靠性，成本控制，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和調(diào)度4)系統(tǒng)維護(hù)和更新只是更好，而不是最好的必要，分層(戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、技術(shù)創(chuàng)新、改進(jìn))，1。設(shè)施位置(1)設(shè)施位置的影響因素1、政治因素2、經(jīng)濟(jì)因素3、社會(huì)因素4、自然因素2東京迪士尼樂園開業(yè)后立即獲得巨大成功。迪斯尼公司的首席執(zhí)行官邁克艾斯納決定在歐洲選擇一個(gè)地點(diǎn)，建造一個(gè)新的公園。由于法國(guó)位于歐洲中部，其他國(guó)家公民的入境手續(xù)很簡(jiǎn)單，所以它被選在最后。此外，法國(guó)提供了極其有利的投資條件。這一次，迪士尼公司決定學(xué)習(xí)以往所有的主題公園計(jì)劃。阿納海姆迪士尼公園周圍未開發(fā)的土地被投資者

3、瘋狂收購(gòu)，影響了公園的擴(kuò)建計(jì)劃。奧蘭多的迪斯尼公園有足夠的土地，但公司低估了酒店的需求，從而失去了酒店盈利的巨大機(jī)會(huì)。在日本，迪士尼公司不僅未能獲得公園的產(chǎn)權(quán)，還因使用迪士尼動(dòng)畫形象而損失了版稅。這一次，公司決心不再重復(fù)同樣的錯(cuò)誤。更吸引人的是，法國(guó)當(dāng)局以20世紀(jì)70年代的價(jià)格將4800英畝的土地賣給了迪士尼公司，相當(dāng)于巴黎市中心面積的1/5。迪士尼公司認(rèn)為，由于低地價(jià)和物業(yè)稅，該公司將在房地產(chǎn)上賺很多錢。然而，在決定在巴黎附近建造一個(gè)公園時(shí)，迪士尼公司顯然低估了后果。因此，歐洲迪斯尼樂園的利潤(rùn)遠(yuǎn)低于預(yù)期水平。公園里的游客人數(shù)沒有達(dá)到估計(jì)的1100萬，但在大幅降低票價(jià)后才勉強(qiáng)達(dá)到這個(gè)數(shù)字。酒店

4、入住率僅為37%，遠(yuǎn)低于預(yù)期的76%。到1994年，這個(gè)公園已經(jīng)損失了4億美元。那么迪士尼在選址決策中犯了什么錯(cuò)誤呢？歐洲迪斯尼樂園離巴黎不到70英里，但巴黎是世界上最著名的旅游景點(diǎn)之一，所以迪斯尼樂園已經(jīng)成為人們游覽巴黎的一站。只有少數(shù)游客需要或愿意在迪斯尼公園過夜。與美國(guó)相比，法國(guó)的公共交通更方便，所以游客自然選擇在公園里進(jìn)行一日游，節(jié)省了昂貴的酒店住宿費(fèi)用。這個(gè)迪斯尼樂園并沒有給歐洲游客帶來新的體驗(yàn)，而是重復(fù)了過去的風(fēng)格，許多文化概念受到了廣泛質(zhì)疑。迪士尼公司的決策者確實(shí)降低了投資風(fēng)險(xiǎn)，但他們未能適應(yīng)公園式的歐洲文化，因此他們未能創(chuàng)造足夠的收入來收回成本。(2)設(shè)施選址方案1的評(píng)價(jià)方法。

5、供應(yīng)過程中的最低運(yùn)費(fèi)示例A公司在三個(gè)城市有三個(gè)工廠：A、B和C；有兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)p和q位于不同的城市。每個(gè)倉(cāng)庫(kù)每月需要向市場(chǎng)供應(yīng)2100噸產(chǎn)品。為了更好地服務(wù)客戶，公司決定建立一個(gè)新的倉(cāng)庫(kù)。經(jīng)過調(diào)查，確定可以在X點(diǎn)和Y點(diǎn)建立倉(cāng)庫(kù)。請(qǐng)根據(jù)以下信息選擇一個(gè)。首先，假設(shè)選擇了x，其解決方案如下表所示。每月總運(yùn)輸成本為210015 210012 30024 18009=80100。其次，假設(shè)選擇了Y，其解如下。同樣，每月總運(yùn)輸成本為210015 210012 30027 180015=91800。最后，最好選擇x。A公司有兩個(gè)工廠和三個(gè)倉(cāng)庫(kù)，分別位于不同的城市。為了發(fā)展，我們決定選擇一個(gè)城市建一個(gè)新工廠。在

6、不同的城市有兩個(gè)可供選擇的地點(diǎn)?；緱l件如下。請(qǐng)做出選擇。2。產(chǎn)品裝運(yùn)過程中的最小運(yùn)費(fèi)問題，首先，假設(shè)選擇了X，其解決方案如下。每月總運(yùn)費(fèi)為：220010 140016 20014 240012=76000。其次，假設(shè)選擇了Y，其解如下。同樣，每月總運(yùn)輸成本為：220010 140016 20014 24008=64400。最后，Y更適合比較。(一)確定生產(chǎn)和服務(wù)設(shè)施布局，是指合理安排企業(yè)或組織內(nèi)各生產(chǎn)單元和輔助設(shè)施的相對(duì)位置和面積，以及車間內(nèi)生產(chǎn)設(shè)備的布局。(2)設(shè)施布局類型1、工藝原理布局2、產(chǎn)品原理布局3、成組技術(shù)布局4、固定布局、P334按工藝原理、產(chǎn)品布局和成組制造單元布局；(3)設(shè)

7、施布局考慮，1。環(huán)境條件、噪音、照明、溫度、路段2、空間布局及其功能對(duì)于制造企業(yè)來說，物流成本對(duì)于服務(wù)企業(yè)來說是最小化的3?；照?、標(biāo)志和裝飾品，第3節(jié)生產(chǎn)計(jì)劃組織，1。綜合生產(chǎn)計(jì)劃，1。生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃可分為長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。長(zhǎng)期計(jì)劃主要考慮產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、工藝流程的選擇以及生產(chǎn)系統(tǒng)的長(zhǎng)期能力。中期計(jì)劃的目標(biāo)是將預(yù)測(cè)的產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)出任務(wù)計(jì)劃，計(jì)劃的重點(diǎn)是如何有效利用資源和能力，最大限度地滿足市場(chǎng)需求，實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益。主要包括綜合生產(chǎn)計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃。短期規(guī)劃：制造業(yè)的核心是車間生產(chǎn)；服務(wù)型企業(yè)的核心是周勞動(dòng)和客戶計(jì)劃以及日勞動(dòng)和客戶計(jì)劃。(2)集成生

8、產(chǎn)計(jì)劃集成生產(chǎn)計(jì)劃是連接長(zhǎng)短期計(jì)劃的橋梁，關(guān)注一組相似的產(chǎn)品，不能真實(shí)反映實(shí)際的產(chǎn)品類型；以假設(shè)產(chǎn)品為計(jì)劃對(duì)象(3)綜合生產(chǎn)計(jì)劃的戰(zhàn)略需求：定價(jià)、促銷、延期交貨供應(yīng)：改變勞動(dòng)力數(shù)量；繁忙時(shí)間加班，空閑時(shí)間培訓(xùn)；使用兼職工人；分包合同。(4)綜合生產(chǎn)計(jì)劃分解綜合生產(chǎn)計(jì)劃不涉及具體產(chǎn)品，不能直接用于指導(dǎo)生產(chǎn)活動(dòng)。假設(shè)產(chǎn)品或代表性產(chǎn)品必須轉(zhuǎn)化為特定產(chǎn)品，從而將綜合生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品交付計(jì)劃和主生產(chǎn)計(jì)劃。產(chǎn)品交付計(jì)劃規(guī)定了交付給客戶的產(chǎn)品的具體型號(hào)、規(guī)格和交付時(shí)間；主生產(chǎn)計(jì)劃規(guī)定了要生產(chǎn)的產(chǎn)品的具體型號(hào)、規(guī)格和生產(chǎn)時(shí)間。物料需求計(jì)劃(MRP)(1)MRP的產(chǎn)生和發(fā)展起源于20世紀(jì)60年代的美國(guó)。它最初

9、是針對(duì)制造企業(yè)生產(chǎn)管理中普遍存在的問題和傳統(tǒng)庫(kù)存控制方法的不足而提出的一種庫(kù)存管理技術(shù)。MRP只是一個(gè)物料需求計(jì)算器，它根據(jù)產(chǎn)品需求、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料庫(kù)存數(shù)據(jù)計(jì)算各種物料的需求，并將產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為零部件的生產(chǎn)計(jì)劃和外購(gòu)零部件及原材料的需求計(jì)劃，從而解決生產(chǎn)過程中需要什么、什么時(shí)候需要以及需要多少的問題。它是開環(huán)的，沒有信息反饋和控制。(2)物料需求計(jì)劃的基本思想是圍繞物料轉(zhuǎn)換組織制造資源，為什么我們要圍繞著物料轉(zhuǎn)換來組織準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)？?jī)煞N指導(dǎo)思想是以設(shè)備為中心生產(chǎn)和銷售。以材料為中心，以銷售定產(chǎn)量。課堂思考：為什么要組織準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)？為什么不提前完成呢？為什么我們可以圍繞物料轉(zhuǎn)換來組織準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)？相

10、關(guān)需求是指每一個(gè)物料的需求都是由上級(jí)物料的需求引起的。可計(jì)算性：需要多少相關(guān)需求項(xiàng)目是一個(gè)簡(jiǎn)單的乘法過程。逆向訂購(gòu)關(guān)系，(3) MRP系統(tǒng)，MRP的基本原理是從產(chǎn)品的交貨日期、原材料和外購(gòu)件的需求數(shù)量和需求周期來擴(kuò)展零部件的生產(chǎn)計(jì)劃，即把產(chǎn)品的主要生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為物料需求表，并為編制產(chǎn)能需求計(jì)劃提供信息。產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃，每個(gè)采購(gòu)零件的建議計(jì)劃需求數(shù)量訂購(gòu)日期和到達(dá)日期，每個(gè)加工零件的建議計(jì)劃需求數(shù)量開始日期和完成日期，庫(kù)存信息，物料需求計(jì)劃MRP，物料清單，采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃，生產(chǎn)操作計(jì)劃，MRP基本邏輯，要生產(chǎn)哪些零件，何時(shí)生產(chǎn)和何時(shí)交貨，MRP處理邏輯p345，要生產(chǎn)什么？現(xiàn)在有什么，如何處理MRP

11、，MRP處理的結(jié)果，MRP輸入信息，三個(gè)關(guān)鍵輸入信息，產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃(或主生產(chǎn)計(jì)劃，MPS)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件(物料清單，BOM)庫(kù)存狀態(tài)文件輸出信息采購(gòu)訂單：原材料需求計(jì)劃生產(chǎn)訂單：零件放入生產(chǎn)計(jì)劃庫(kù)存狀態(tài)記錄MRP幾個(gè)參數(shù)提前期：子采購(gòu)提前期和生產(chǎn)提前期批量：逐批確定方法和固定批量安全庫(kù)存；3.準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)(JIT)，最早被日本豐田汽車公司采用，其基本思想是消除等待工作的生產(chǎn)、多余的勞動(dòng)力、不必要的處理、不合理的加工等。我們將嚴(yán)格按照用戶的要求生產(chǎn)產(chǎn)品，盡可能縮短生產(chǎn)周期，減少在制品的占用，從而最大限度地節(jié)約資金、提高效率、降低成本、增加利潤(rùn)。準(zhǔn)時(shí)制的出發(fā)點(diǎn)是不斷消除浪費(fèi)，不斷改進(jìn)。準(zhǔn)時(shí)制概念的起

12、源可以追溯到20世紀(jì)60年代和70年代。當(dāng)時(shí)，汽車生產(chǎn)主要是基于福特汽車公司的“總動(dòng)員生產(chǎn)”。在日本能源危機(jī)和資源匱乏的情況下，豐田公司的大野泰一等人根據(jù)公司的實(shí)際情況提出了“JIT生產(chǎn)模式”，即在正確的時(shí)間以正確的方式向正確的人交付正確的數(shù)量和貨物。這被稱為“5R”。當(dāng)時(shí)，日本豐田汽車公司實(shí)施了準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)，并采用看板管理、單元生產(chǎn)等技術(shù)實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程中基本無原材料和半成品積壓。這不僅大大減少了生產(chǎn)過程中庫(kù)存和資金的積壓，而且提高了準(zhǔn)時(shí)制實(shí)施過程中相關(guān)生產(chǎn)活動(dòng)的管理效率。需要注意的是，豐田汽車公司只在生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了零庫(kù)存，而在原材料供應(yīng)和產(chǎn)品銷售領(lǐng)域沒有實(shí)現(xiàn)。準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)是豐田汽

13、車公司在逐步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和建立規(guī)模生產(chǎn)體系的過程中誕生和發(fā)展起來的。桌子結(jié)構(gòu)樹形圖、圓桌、桌腿、圓桌頂、短梁2、桌腿4、長(zhǎng)梁2、圓桌頂、桌腿、短梁、長(zhǎng)梁、桌腿，JIT生產(chǎn)模式作為一種多品種、小批量、高質(zhì)量、低成本的混合生產(chǎn)方式，在20世紀(jì)70年代石油危機(jī)后，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了很大變化，許多傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)越來越明顯。自此，采用準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)模式的豐田汽車公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與其他汽車制造企業(yè)拉開了距離，準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)模式的優(yōu)勢(shì)引起了人們的關(guān)注和研究。此后，零庫(kù)存不僅被應(yīng)用于生產(chǎn)過程，還延伸到原材料供應(yīng)、物流配送、成品銷售等環(huán)節(jié)。特別是隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在零售商業(yè)和物流中的應(yīng)用，“信息替代庫(kù)存”、“動(dòng)

14、態(tài)替代靜態(tài)”等類似零庫(kù)存的概念被廣泛提出，并被成功或失敗的企業(yè)所實(shí)踐。綜上所述，準(zhǔn)時(shí)制的核心思想有兩點(diǎn)：避免浪費(fèi)和消除庫(kù)存。準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)模式對(duì)豐田度過第一次能源危機(jī)起到了重要作用。后來，準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)模式被世界各國(guó)所重視，并應(yīng)用于各行各業(yè)。物流領(lǐng)域也提出了準(zhǔn)時(shí)制物流的思想，即準(zhǔn)時(shí)制思想管理物流活動(dòng)。同時(shí)，我們也借鑒了零庫(kù)存的方式。然而，在這個(gè)過程中有許多誤解，尤其是零庫(kù)存。什么是浪費(fèi)？豐田汽車公司(Toyota Motor Corporation):任何超過生產(chǎn)產(chǎn)品絕對(duì)必要的最低設(shè)備、材料、零件和工作時(shí)間的零件，都是對(duì)任何超過增加產(chǎn)品價(jià)值絕對(duì)必要的最低材料、機(jī)器和人力資源數(shù)量的零件的浪費(fèi)。有兩種含義：不增加價(jià)值的活動(dòng)是浪費(fèi)；雖然這是一項(xiàng)增值活動(dòng)，但所使用的資源超過了“絕對(duì)最低限度”，這也是一種浪費(fèi)。JIT管理具有最低的目標(biāo)浪費(fèi)量(零浪費(fèi))、最低的庫(kù)存(零庫(kù)存)、最短的準(zhǔn)備時(shí)間(零準(zhǔn)備時(shí)間)、最短的生產(chǎn)提前期、減少零件處理機(jī)器損壞率、低批量、JIT關(guān)鍵管理要素1看板管理系統(tǒng)2JIT配送系統(tǒng)3平衡生產(chǎn)4全面質(zhì)量管理、看板管理系統(tǒng)看板管理，通常稱為“看板管理”(來自日本看板，日本羅馬拼寫：看板)看