1、基礎知識之管理心理與組織行為,個體心理與行為分析 團隊心理與行為分析 領導行為及其理論 心理測量技術（本課程不涉及）,個體心理與行為分析,個體差異 歸因理論 工作動機 員工學習與組織行為矯正,個體差異,人有差異是心理學第一定律 個體差異 能力 人格 態(tài)度 知覺及其歸因 研究個體差異的目的是提高績效,歸因理論,也稱“認知理論”，是說明和分析人們行為活動因果關系的理論 對個體的判斷取決于我們對特定行為的歸因 內因行為：穩(wěn)定性 外因行為：不穩(wěn)定 判斷標準 一貫性 普遍性（一致性） 差異性（區(qū)別性）,歸因失真和偏差的原因,行為者的自利性偏差 對自己：失利歸因于外部因素；成功歸因于個人因素 對他人：成功

2、歸因于情境因素；失敗做內部歸因 對他人行為的歸因與對自己是否有利害關系有關：他人失敗使自己的利益受損時，對他人歸因為能力差等個人因素 “善惡有報”的歸因傾向,關于工作動機的理論,需要理論 需要層次論 ERG理論 成就需要理論 雙因素理論 公平理論 期望理論,員工學習與組織行為矯正,強化學習法則 強化原則 懲罰原則 消退原則 認知學習理論：強調學習的內部因素。 社會學習理論：模仿、觀察、“耳濡目染”,組織行為矯正 識別和確認關鍵行為基線測量功能性分析干預行為,團隊心理與行為分析,工作團隊的概念 工作團隊有效性 團隊運作方式 團隊的動力因素 群體決策 人際關系的發(fā)展 促進有效溝通,工作團隊的概念,

3、工作團隊的定義 卡特森伯奇和史密斯 是一個小數(shù)目的人群，他們具有互補性的技能，承諾一個共同目標、一系列績效目標和他們共同負責的方法 其實質是共同的承諾 工作團隊的特點 任務取向 成員之間互相依賴 規(guī)則和獎勵明確 工作團隊與與工作群體的區(qū)別 團隊的五要素（5P）,工作團隊有效性四要素,森德斯羅姆和麥克英蒂爾 影響工作有效性的四個要素 績效 成員滿意度 團隊學習 外人的滿意度 高效團隊的特征 團隊建設的兩種錯誤傾向,團隊有效性模型,背景,團隊運作,有效性,團隊運作方式,內部團隊過程：成員之間相互作用 邊界管理：與組織環(huán)境之間的合作與互動，組織環(huán)境包括 組織文化 團隊設計方式 報酬系統(tǒng),團隊的動力因

4、素,溝通 影響 任務和維護的職能 決策 沖突 氛圍 情緒問題,群體決策的優(yōu)缺點,與個體決策相比，群體決策有如下優(yōu)點 能提供比個體更豐富和全面的信息 能提供比個體更多的不同的決策方案 能增加決策的可接受性 能增加決策過程的民主性 與個體決策相比，群體決策有如下缺點 耗費時間 從眾心理妨礙不同意見的表達 個數(shù)人操縱多數(shù)人的意見（群體性偏移） 決策結果誰負責,群體決策的影響因素,群體多樣性 群體熟悉度 群體的認知能力 群體成員的決策能力 參與決策的平等性 群體規(guī)模 群體決策規(guī)則,人際關系的發(fā)展,人際關系發(fā)展的五個階段 選擇或定向階段 試驗和探索階段 加強階段 融合階段 盟約階段 兩種觀點 人際關系可

5、以建立在任何一個階段 新建人際關系，不宜過快超越第一、二階段，第二階段向第三階段發(fā)展時特別敏感,促進有效溝通的對策（上）,發(fā)訊者應做好準備：溝通前先澄清概念，溝通內容必須事先妥善計劃，并明確溝通目的 傳達有效信息 及時反饋與跟蹤 上級人員應言行一致 改善組織結構 利用周哈利窗口模型，改善溝通的有效性,促進有效溝通的對策（下）,創(chuàng)造支持性的溝通氛圍 采用斷言型的溝通風格 改進傾聽技巧，充分利用主動傾聽 發(fā)揮非語言型溝通手段的作用 了解溝通環(huán)境 考慮文化因素對溝通的影響,領導行為及其理論,經理人角色 領導的內涵（與管理者比較） 領導的特質 領導行為風格理論,經理人角色,亨利.赫茨伯格提出 經理人分

6、為三類十種,領導與管理者比較,另一種觀點：供參考,理想情況下，所有的管理者都應是領導者 并不是所有的領導者都具備完成其他管理職能的潛能，因此不應該所有的領導者都處于管理崗位上,管理是任務驅動，不是成果驅動 領導是成果驅動而不是任務驅動 領導者影響他人做事，而管理者更多的是發(fā)號施令,領導的特質,領導的特質 內驅力：對成就的渴望 自信心 創(chuàng)造性 領導動機 隨機應變的能力 有領袖魅力的管理者的7項關鍵特征：自信、遠見、表達能力、信念、變革、敏感（敏于事）、不循規(guī)蹈矩,領導行為風格理論,領導行為風格一般理論 領導行為風格幾種代表性理論 權變理論 領導理論中的新觀點 不同領導方式的選擇,本章結束。 謝謝

7、大家！,五因素模型,即所謂“大五人格特質” 人格中具有決定意義的要素 五個要素包括 外向：愛好社交，喜歡說話 宜人：好相處，便于合作，值得依賴 責任感：有主見，有目標，愛動腦子 情緒的穩(wěn)定性：平靜，激情，焦慮 開發(fā)性：接受力，想象力，聰明,“大五”緯度與工作表現(xiàn),責任感可以預測工作表現(xiàn) 相關系數(shù)為0.3 個人能力和工作滿意度是責任感和績效的中介 外向性可以獲得管理和銷售職位的工作績效 高情緒穩(wěn)定性在壓力下更有效率 高宜人性擅長處理客戶關系，解決沖突 開放性的人更容易精通工作，善于決策,附1：內控與外控者勝任什么工作,適合內控者的工作 需要復雜的信息加工和學習活動 需要創(chuàng)造性和獨立性 需要高度自

8、覺動機或者有誘人報酬或價值的工作,適合外控者的工作 工作十分簡單，不需要復雜的認知學習 需要服從和保持一致 工作不需要極大的努力，沒有及時、誘人的報酬,附2：人格與工作的匹配,凌文銓的觀點,中國員工組織承諾的構成 感情承諾 規(guī)范承諾 理想承諾 經濟承諾 機會承諾 五個因素的關系如上圖,需要不可能完全得到滿足,高層次的需要不僅內容比低層次需要廣泛，而且實現(xiàn)的難度愈益增大，滿足的可能愈益減少 據(jù)馬斯洛對美國社會條件的估計：80%的基本生活需要和70%的安全需要一般會得到滿足，而只有50%的社交需要、40%的尊重需要和10%的自我實現(xiàn)需要能得到滿足,工作團隊與工作群體的區(qū)別,團隊的五要素（5P）,目

9、標(purpose)：把工作上相互聯(lián)系、相互依存的人們組成一個群體，使之能以更有效的合作方式達成個人的、部門的和組織的目標 定位(place)：團隊如何與現(xiàn)有的組織結構相結合 職權(power)：團隊的職責和權限 人員(people) ：合理組合人員使之協(xié)同作用 計劃(plan)： 如何分配職責和權限,高效團隊的特征,具有對共同目標的信念 對團隊有高度的承諾與投入 團隊成員有相互信任和依賴感 成員全力投入并通過協(xié)商作處決策 自由暢通的信息溝通 公開表達情感和不同意見 離職、缺席、事故、錯誤和抱怨的發(fā)生率低 團隊自己解決其中的沖突,團隊建設的兩種錯誤傾向,哥倫布流派 出發(fā)前不知去哪 到了后不知干

10、嗎 回來后不知歸功于誰 好萊塢流派 只要出了問題，一定有個罪犯 必須有個英雄人物才能解決問題,溝通的周哈利窗,自己不知道,自己知道,對方 知道,對 方 不知道,反饋,暴露,自我暴露型,自我克制型,自我實現(xiàn)型,自我保護型,12個權變因素,質量要求 承諾要求 領導者的信息 問題結構 承諾的可能性 目標一致性,下屬的沖突 下屬的信息 時間限制 地域的分散 激勵-時間 激勵-發(fā)展,能力,是決定人生、事業(yè)成敗的兩大關鍵因素之一 分類 成就或實際能力所能為者，又分為 一般能力，如智力 從事某種活動或專業(yè)的能力 潛力可能為者 能力差異可以解釋25%的工作績效的差異,影響能力發(fā)展的因素,天資（遺傳因素）包括

11、智力天資 體力天資 學習培訓（后天因素）：各種技能，特別是專業(yè)技能獲得的基本條件 經驗：社會實踐的產物，能使人的能力得到全面發(fā)展和完善 其他方面,能力與組織管理,合理招聘人才，量才錄用 人的能力要與職務相匹配 人的能力要互補 進行員工能力培訓是組織管理的重要職能 用人藝術的關鍵是發(fā)揮人的能力 建立有效的人才競爭選拔制度,管理層級與能力要求,管理者 層 級,能力要求,人格差異,指人穩(wěn)定存在的思維、情感和行為模式 是決定人生、事業(yè)成敗的兩大關鍵因素之一 人格個性一旦形成，就相對穩(wěn)定 人格只有差異，無所謂好壞 人格差異的原因 遺傳 環(huán)境,人格差異理論,氣質理論 體液說 神經活動類型說 體型說 血液說

12、 五因素模型,態(tài)度,是人對某種事物或特定對象所持有的一種肯定或否定的心理傾向 組成 認知：態(tài)度形成的基礎 情感：情感體驗，是態(tài)度形成的核心 意向：對態(tài)度對象的反映，態(tài)度的外部表現(xiàn) 表現(xiàn)類型 工作滿意度 工作投入度 組織承諾,態(tài)度分析,像價值觀一樣，從父母、教師等環(huán)境獲得 與價值觀不同，態(tài)度是不太穩(wěn)定的：這也是廣告的理論基石 態(tài)度影響行為，但不一定決定行為 即態(tài)度與行為不一致 態(tài)度影響認知與判斷、行為效果、忍耐力等 態(tài)度消極，績效不一定高 組織整體工作滿意度對組織績效的影響最大,態(tài)度改變,態(tài)度改變的意義 態(tài)度改變的影響因素 態(tài)度改變理論：美國心理學家霍夫蘭德1959年提出,知覺及其過程,知覺 個

13、體感知并解釋環(huán)境刺激的過程 不同人之間看問題和事物的角度是不同的 知覺的過程 （如右圖）,知覺和感覺的關系,區(qū)別 感覺是指人腦對客觀事物個別屬性的反映 知覺是人腦對客觀事物整體的反映，它對客觀事物賦于意義并做出解釋 知覺影響人的行為和決策 聯(lián)系 感覺是知覺的基礎，是專一器官分析的結果 知覺是感覺的深化，是幾種器官綜合分析的結果,影響知覺的因素,知覺目標或對象的特點 知覺情境 知覺者的特點 人格 態(tài)度 動機 經驗,知覺的特點,知覺的選擇性：當人們感知外部事物時，能優(yōu)先把知覺對象從背景中清晰的分離出來 知覺的理解性：知覺者根據(jù)自己的經驗去加深理解，并做出解釋 知覺的整體性：人們根據(jù)經驗，通過事物的

14、局部特征和個別屬性去感知事物的整體 知覺的恒常性：知覺條件在一定范圍內發(fā)生某些變化時，而知覺的映象仍然保持不變,社會知覺,概念：個體對其他個體的知覺，即我們如何認識他人（1947年，美國心理學家布魯納） 社會知覺的表現(xiàn) 首因效應 光環(huán)效應（暈輪效應） 投射效應 對比效應 刻板印象（固定看法）,需要層次理論,1943年由美國人本主義心理學家馬斯洛提出 馬斯洛：人的需要五層次（略） 對需要層次理論的理解 強調需要是激勵動機的驅動力 低級需要重物質，高級需要側重精神 人的需要上層次，其他方面需要仍然存在 人的需要不會完全滿足 難度越大激勵力量越強，激勵作用越持久,ERG理論,耶魯大學奧爾德弗提出 生

15、存（Existence）：E 相互關系（Relatedness）：R 成長發(fā)展（Growth）：G 理論特點 不強調需要層次的順序（需要層次論剛性上升） 較高級需要受到挫折時，可能會降而求其次（需要層次論強調繼續(xù)追求） 某種需要得到基本滿足后，其強烈程度不僅不會減弱，可能還會增強（馬斯洛的觀點？）,成就需要理論,又稱“三種需要理論” 哈佛大學教授麥克利蘭20世紀50年代提出 理論要點 人的許多需要都不是生理性的而是社會性的 在生存需要基本得到滿足的前提下，人有三種平行的需要：成就需要、親和需要、權力需要 這三種需要在人們需要結構中有主次之分，主需求在滿足了以后往往會要示更多更大的滿足 成就需要

16、對人的發(fā)展起著特別重要的作用,雙因素理論,赫茲伯格于1959年提出 雙因素包括激勵因素和保健因素,公平理論,也叫社會比較理論 工資報酬公平性對員工工作積極性的影響 美國行為學家亞當斯于1956年提出 理論內容：知覺對動機的影響在于 一個人不僅關心自己的投入與所得（絕對數(shù)），而且還關心自己的投入所得與別人（組織內和組織外）的投入所得的關系（橫向比較，相對數(shù)） 自我縱向比較：組織內和組織外,公平理論的分析結果,在計時工資制度下 過度受償?shù)膯T工會比待遇公平的員工績效好，會以提高產量和改進質量來消除自身的不公平感 報酬偏低的員工則采取降低產量和質量的方式消除不公平感 在計件工資制度下 過度受償?shù)膯T工會

17、比待遇公平的員工減少產量，但為了能心安理得，通常會同時提高產品質量 而報酬偏低的員工往往是不顧降低質量力圖通過提高產量來增加收入,期望理論,任何一種激勵所具有的作用大小，取決于兩個因素 個人對某種激勵因素實現(xiàn)的期望值 目標對本人的效價的大小 用公式表示為：M=VE MMotivation，激勵力量 VValue，效價（效果的價值） EExpectancy，期望值（效果的可能性）,期望理論的基本模式,費德勒的權變模型,領導者的行為風格 領導的情境 領導者與被領導者的關系 任務結構 領導者的職權 工作條件非常有利或不利宜“工作取向”；中間情況宜取“關系取向”,風格與情境的匹配,領導情境理論,赫塞與

18、布蘭查德 下屬的成熟水平是選擇領導風格的依賴條件 工作成熟度 心理成熟度 四種組合及其領導方式 有能力和工作動機（授權式：高任務，低關系） 有能力但無動機（說服式：高任務，高關系） 無能力但有動機（參與式：低任務，高關系） 既無能力也無動機（命令式：低任務，低關系）,路徑-目標理論,伊萬斯和豪斯提出 領導要為下屬清除實現(xiàn)目標過程中的障礙和危險 認為除下屬外，環(huán)境也是變量 由變量決定的四種領導行為 指導型（結構維度） 支持型（關系維度） 參與型 成就導向型,路徑-目標理論的應用,當任務不明或壓力過大時，指導型領導能導致更高的滿意度 當下屬執(zhí)行結構化任務時，支持型領導能導致高績效和高滿意度 當下屬

19、知覺能力強或經驗豐富時，指導型領導往往會被視為累贅多余 組織中的正式權力關系越明確、越官僚化，領導者越應表現(xiàn)出支持型行為，降低指導型行為 當任務結構不清時，成就導向型領導能提高下屬的努力水平，易實現(xiàn)高績效的預期,參與模型,弗羅姆、耶頓和加格等 五種領導風格 獨裁I：利用自己的現(xiàn)有資料獨立做出決策 獨裁II：利用下屬信息獨立做出決策 磋商I：與下屬個別討論后自己做出決策 磋商II：與下屬集體討論后自己做出決策 群體決策：與下屬集體討論并共同決策 參與模型的12個權變因素,態(tài)度改變的意義,個體態(tài)度的形成是后天因素 它直接影響員工的學習和工作效率 管理者的責任之一就是要不斷了解員工工作的態(tài)度，采取措

20、施，強化人們積極的態(tài)度，改變人們消極的態(tài)度,態(tài)度改變的影響因素,態(tài)度本身的特性，包括 態(tài)度形成時間的長短，穩(wěn)定性和持久性 態(tài)度的協(xié)調性 態(tài)度形成中感情因素及其極端程度 個體的心理因素 與群體的關系 切身利益的影響,美日雇員的工作滿意度比較,提高工作滿意感的因素,富有挑戰(zhàn)性的工作 公平的報酬 支持性的工作環(huán)境 融洽的人際關系 個人特征與工作的匹配,“績效滿意度努力”回路,對工作不滿意的三類人,年輕人 工作期望不現(xiàn)實 過于勝任工作 不滿于獨裁管理 中層管理人員 在決策中缺乏影響力 蕭條時期常常被辭退 擁有的權力日益減少 藍領階層員工 難于走出藍領工作 宣傳機構對他們缺乏重視 低工資、乏味的工作,員

21、工表達不滿的方式,退出：離開組織 建議：采取積極和建設性的態(tài)度試圖改善目前的環(huán)境。 忠誠：消極但樂觀地期待環(huán)境的改善，包括面臨外部批評時為組織說話，相信組織及其管理層會作出正確的事。 忽略：消極地聽任事態(tài)向更糟糕的方向發(fā)展，包括長期缺勤和遲到，降低努力程度，增加錯誤率,組織承諾,組織承諾的含義 組織承諾的結構 梅耶和艾倫的觀點（三維結構模式） 我國學者凌文銓的觀點 其他類似的概念 不穩(wěn)定環(huán)境中的組織承諾,組織承諾的含義,作為一種態(tài)度，表現(xiàn)為保持一個特定組織的成員身份的一種強烈期望，愿意做出較多的努力來代表組織，對于組織的價值觀和目標的明確信任和接受 反映的是員工對組織的忠誠度 員工通過組織承諾表達對組織及其將來的成功和發(fā)展的關注 貝克爾：員工隨著對組織的“單方投入”的增加而產生的一種甘愿全身心地參加組織各項工作的心理,組織承諾的結構,梅耶和艾倫的觀點（三維結構模式）： 情感承諾：人們留在組織中是由于他們愿意 繼續(xù)承諾：離開組織會失去一些有價值的東西 規(guī)范承諾：社會責任感和社會規(guī)范的約束 實證研究顯示 組織承諾與缺勤率、流動率負相關 組織承諾比工作滿意度更