1、如何管理好員工,博商管理科學(xué)研究院簡(jiǎn)介,博商管理科學(xué)研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我國(guó)專(zhuān)門(mén)從事管理科學(xué)研究、理論轉(zhuǎn)化及咨詢輔導(dǎo)的綜合性研發(fā)教育機(jī)構(gòu)。研究院整合國(guó)內(nèi)外一流院校的學(xué)科優(yōu)勢(shì)、人才資源，為企業(yè)提供綜合性的總裁教育、管理層訓(xùn)練、企業(yè)咨詢和投融資服務(wù)，為企業(yè)尤其是成長(zhǎng)型企業(yè)提供綜合管理服務(wù)的平臺(tái)。 博商管理科學(xué)研究院立足珠三角，服務(wù)于長(zhǎng)三角、西南、環(huán)渤海等中國(guó)經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)區(qū)域乃至全國(guó)，通過(guò)專(zhuān)業(yè)的服務(wù)與客戶共同成長(zhǎng)，為中國(guó)人才培養(yǎng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。機(jī)構(gòu)已在中國(guó)十余個(gè)重點(diǎn)城市設(shè)立分支機(jī)構(gòu)、建立了中國(guó)商界極具影響力的博商同學(xué)

2、會(huì)。 博商管理科學(xué)研究院辦院宗旨： 我們將繼續(xù)集古今中西之智慧，追管理科學(xué)之前沿，探中外之文明，培育實(shí)業(yè)精英，興舉中華商道，致力于創(chuàng)造學(xué)術(shù)新知，崇尚知行合一精神，站在歷史高度，四海守望、植根中國(guó)、面向世界、面向未來(lái)、達(dá)而濟(jì)世，育一流人才、產(chǎn)一流成果、創(chuàng)一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世紀(jì)恢宏，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展 貢獻(xiàn)力量。,特色課程,博商管理科學(xué)研究院致力于為成長(zhǎng)型企業(yè)提供整體解決方案，課程覆蓋企業(yè)全員?，F(xiàn)開(kāi)設(shè)的各類(lèi)課程包括3大系統(tǒng)分類(lèi)，共計(jì)160余門(mén)。擁有的特色課程項(xiàng)目包括： 1、針對(duì)公司總裁開(kāi)發(fā)的課程：清華大學(xué)創(chuàng)新管理與成長(zhǎng)模式總裁實(shí)戰(zhàn)班 2、針對(duì)公司接班人和高層開(kāi)發(fā)的課程：新生代

3、企業(yè)家創(chuàng)新管理高級(jí)研修班 3、針對(duì)公司中層管理人員開(kāi)發(fā)的課程（共4大類(lèi)）：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理 4、針對(duì)公司基層儲(chǔ)備人才開(kāi)展的課程：團(tuán)隊(duì)責(zé)任、感恩、執(zhí)行力特訓(xùn)營(yíng)； 5、針對(duì)公司總裁、核心領(lǐng)導(dǎo)人員開(kāi)展的在職教育學(xué)位班：與赫斯萊茵大學(xué)合辦的管理學(xué)碩士學(xué)位班中國(guó)人民大學(xué)EMBA學(xué)位班,Songcy,4,企,無(wú)人則止 有人則立 企業(yè)是經(jīng)營(yíng)人的事業(yè),Songcy,5,張瑞敏論管理,企業(yè)是什么？說(shuō)到底就是人。管理是什么？說(shuō)到底就是借力。你能把許多人的力量集中起來(lái)，這個(gè)企業(yè)就成功了。如果全體員工愿意把力量借給我，一起完成同一目標(biāo)，這就是成功的管理。,6,一、影響員工行為的心理因素,7

4、,哪些心理因素影響員工行為？,8,1、人格及其對(duì)員工行為的影響,定義 人格是構(gòu)成一個(gè)人的思想、情感及行為的特有的統(tǒng)合模式。 人格結(jié)構(gòu) 本我、自我、超我。 作用 員工對(duì)工作的滿意度和流動(dòng)意向，取決于個(gè)體的人格特點(diǎn)與職業(yè)匹配程度。,9,2、態(tài)度及其對(duì)員工行為的影響,態(tài)度的定義 態(tài)度是對(duì)人、事、物等的評(píng)價(jià)和行為意向。 態(tài)度的作用 態(tài)度決定行動(dòng)，行動(dòng)決定結(jié)果。,10,工作態(tài)度類(lèi)型,工作滿意度 員工對(duì)他所從事的工作的總體態(tài)度。 組織認(rèn)同度 員工對(duì)于組織及其目標(biāo)的認(rèn)同，并且希望繼續(xù)保持組織成員身份的一種心態(tài)。 工作認(rèn)同度 員工從心理上對(duì)其工作的認(rèn)同程度以及認(rèn)為他的績(jī)效水平對(duì)自我價(jià)值的重要程度。,11,工作

5、滿意度的構(gòu)成要素,工作滿意度的構(gòu)成要素 工作特性（自由度的高低） 工作條件（安全性、對(duì)身體的損害程度） 工作待遇（福利待遇好壞） 工作報(bào)酬（薪酬高低） 同事關(guān)系（和諧與否） 管理風(fēng)格（獨(dú)裁或民主，嚴(yán)格或?qū)捤桑?12,工作滿意度與員工行為,與工作績(jī)效的關(guān)系 滿意度低，績(jī)效高； 滿意度高，績(jī)效低； 滿意度低，績(jī)效低； 滿意度高，績(jī)效高。 與缺勤率的關(guān)系（中等程度的負(fù)相關(guān)） 與流動(dòng)率的關(guān)系（高等程度的負(fù)相關(guān)）,13,3、需求及其對(duì)員工行為的影響,定義： 個(gè)體感到某些必要的生存和發(fā)展條件匱乏時(shí)的心理狀態(tài)。需求本質(zhì)上是社會(huì)性的。 特點(diǎn)： 變動(dòng)性 差異性 復(fù)雜性 作用： 員工工作的原動(dòng)力。,14,需求的類(lèi)

6、型,15,討論：請(qǐng)將下列需求排序,16,4、知覺(jué)及其對(duì)員工行為的影響,定義 個(gè)體對(duì)外在事物進(jìn)行認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)的過(guò)程。 特點(diǎn) 選擇性 整體性 理解性 恒常性,17,知覺(jué)對(duì)員工行為的作用,員工的行為是以他們的知覺(jué)而不是以現(xiàn)實(shí)本身為基礎(chǔ)的，而知覺(jué)并不總能夠準(zhǔn)確無(wú)誤地反映客觀現(xiàn)實(shí)。換言之，員工的行為不是直接依賴(lài)于現(xiàn)實(shí)而是直接依賴(lài)于被自己選擇了的現(xiàn)實(shí)行事。知覺(jué)構(gòu)成了員工行為的直接基礎(chǔ)。因此，知覺(jué)怎樣直接影響著員工行為。,18,知覺(jué)有哪些習(xí)慣性效應(yīng)？,選擇性知覺(jué) 投射效應(yīng) 暈輪效應(yīng) 刻板效應(yīng) 首因效應(yīng) 重顯輕潛效應(yīng),19,習(xí)慣性效應(yīng)1：選擇性知覺(jué),知覺(jué)者根據(jù)自己的興趣、背景、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度對(duì)被知覺(jué)對(duì)象進(jìn)行主動(dòng)的選

7、擇。,20,21,習(xí)慣性效應(yīng)2：投射效應(yīng),又稱(chēng)假定相似性效應(yīng)。知覺(jué)者把自己的特性或感覺(jué)加到被知覺(jué)者身上的現(xiàn)象。,22,猜一猜：接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么？,23,習(xí)慣性效應(yīng)3：暈輪效應(yīng),當(dāng)知覺(jué)者對(duì)一個(gè)人的某種特征形成印象后，傾向于據(jù)此推論該人其他方面的特征。,24,習(xí)慣性效應(yīng)4：刻板效應(yīng),又稱(chēng)定型效應(yīng)或定勢(shì)效應(yīng)。指知覺(jué)者在頭腦中把形成的對(duì)某類(lèi)知覺(jué)對(duì)象的看法固定下來(lái)，并對(duì)以后有關(guān)該類(lèi)對(duì)象的知覺(jué)產(chǎn)生強(qiáng)烈影響的現(xiàn)象。,25,習(xí)慣性效應(yīng)5：首因效應(yīng),又稱(chēng)第一印象效應(yīng)。指進(jìn)行認(rèn)知時(shí)，最初獲得的信息易引起人們的注意，并成為解釋后來(lái)獲得的新信息的依據(jù)。,26,27,習(xí)慣性效應(yīng)6：重顯輕潛效應(yīng),又稱(chēng)煮蛙效應(yīng)。指對(duì)明顯的

8、、突發(fā)的事件容易察覺(jué)，但對(duì)于緩慢而來(lái)的威脅習(xí)而不察。,28,案例：日本汽車(chē)在美國(guó),29,三、有效管理員工的方法,30,方法舉要,激勵(lì)方法 轉(zhuǎn)變態(tài)度和知覺(jué)的方法 猴子管理法,31,（一）激勵(lì)方法,激勵(lì)的必要性 工作績(jī)效= f （能力X激勵(lì)） 激勵(lì)方法 需求激勵(lì) 期望激勵(lì) 目標(biāo)激勵(lì) 公平激勵(lì),32,1、需求激勵(lì),通過(guò)滿足員工的需求激勵(lì)員工 生理需求金錢(qián) 安全需求-穩(wěn)定的工作 歸屬需求-營(yíng)造良好的人際關(guān)系 自尊需求-人性化管理 自我實(shí)現(xiàn)需求-工作設(shè)計(jì)、能崗匹配,33,金錢(qián)在激勵(lì)中的局限性,心理上的滿足,金錢(qián),50元,100元,34,2、目標(biāo)激勵(lì),為了達(dá)到目標(biāo)而工作是工作動(dòng)機(jī)的主要激勵(lì)源之一，也即是說(shuō)

9、，目標(biāo)可以告訴員工需要做的事情以及為此需要付出的努力。明確而具體的目標(biāo)能夠提高工作績(jī)效；困難的目標(biāo)，一旦被人們所接受，會(huì)比容易的目標(biāo)帶來(lái)更高的工作績(jī)效；有反饋比無(wú)反饋能夠帶來(lái)更高的工作績(jī)效。,35,目標(biāo)激勵(lì)的SMART原則,S- Specific 具體的。能準(zhǔn)確說(shuō)明要達(dá)到的最終結(jié)果，而不是工作本身。 M- Measurable 可衡量的。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)可度量、可衡量，可評(píng)價(jià)產(chǎn)出； A- Agreed 已協(xié)定的。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是上下級(jí)共同制定、擁有的。 R- Realistic現(xiàn)實(shí)的。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是現(xiàn)實(shí)的、可行的；可接受但可延展的挑戰(zhàn)； T- timeliness有時(shí)限性的。目標(biāo)應(yīng)有完成的最后期限和檢查日期。,

10、36,3、公平激勵(lì),員工所關(guān)心的不僅僅是讓他們的需要得到滿足，他們也希望需要滿足的過(guò)程是公平的。 員工傾向于通過(guò)比較自己的投入-回報(bào)與他人的投入-回報(bào)比率進(jìn)行比較，來(lái)作出公平性判斷。 比較會(huì)形成兩種結(jié)果：公平感或不公平感。,37,工作中的公平問(wèn)題,工作中的幾種分配原則： 按勞分配：根據(jù)貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配。 按需分配：根據(jù)對(duì)資源的需要進(jìn)行分配。 平等分配：不管貢獻(xiàn)大小，每人一份。 按工作條件優(yōu)劣分配：工作條件差的獎(jiǎng)金高，工作條件好的獎(jiǎng)金低。,38,分配原則的分析,按勞分配-很難進(jìn)行質(zhì)上的比較。 按需分配-導(dǎo)致資源分配不公。 平等分配-大鍋飯。 按工作條件優(yōu)劣分配-忽視了貢獻(xiàn)。,39,什么是相對(duì)的公

11、平？,個(gè)體在與組織進(jìn)行交換中，雙方都感到滿意（而不是合理）就是公平。,40,公平的原則,互惠原則： 雙方都得到應(yīng)得的回報(bào)報(bào)酬、機(jī)會(huì)。 規(guī)范原則： 規(guī)范是組織事先確定應(yīng)該發(fā)生的事情 ，而不一定在理論上是合理的。 事先確定的規(guī)范每個(gè)人都要執(zhí)行。,41,程序公平實(shí)現(xiàn)的方法,分配的程序應(yīng)該是公開(kāi)、透明的； 全面的了解和考慮員工的意見(jiàn)； 管理者必須做到無(wú)偏見(jiàn)（公正）； 對(duì)分配行為提出合理的解釋?zhuān)⑦M(jìn)行及時(shí)的反饋。,42,4、強(qiáng)化激勵(lì),由行為的結(jié)果促成行為的重復(fù)或減弱、結(jié)束的現(xiàn)象叫強(qiáng)化。 強(qiáng)化的假設(shè)前提：行為依賴(lài)于結(jié)果，個(gè)體傾向于重復(fù)那些伴隨有利結(jié)果的行為，而不重復(fù)那些伴隨不利結(jié)果的行為。,43,強(qiáng)化的類(lèi)

12、型,正強(qiáng)化：行為結(jié)果伴隨著愉快。 負(fù)強(qiáng)化：在某些行為出現(xiàn)以后，一些不愉快或不合意的情況減少或取消。 懲罰：行為結(jié)果伴隨著痛苦。 消退：取消引起某種行為的刺激物，而導(dǎo)致某種行為以后不再發(fā)生。 忽視：對(duì)某種行為不予理睬，使其自然消失。,44,強(qiáng)化類(lèi)型的選擇,在管理中，應(yīng)當(dāng)盡量采取正強(qiáng)化的手段去鼓舞人，而盡量少用懲罰。,45,懲罰原則,避免懲罰不足原則： 懲罰一定要足量。如果懲罰太輕，不足以改變不良行為，有可能由于反應(yīng)仍受到獎(jiǎng)勵(lì)而使行為得到鞏固。 及時(shí)原則：當(dāng)個(gè)體完成一個(gè)管理者不希望的行為時(shí)，應(yīng)盡可能早地給予懲罰，這樣對(duì)于抑制該行為的效果較好。 重現(xiàn)原則：一旦及時(shí)原則不能實(shí)行時(shí)，在懲罰前應(yīng)該使錯(cuò)誤行

13、為盡可能真實(shí)地重新顯示一次。,46,懲罰原則,不相容原則：懲罰引起的行為應(yīng)該與希望改正的錯(cuò)誤行為不相容。 停止原則：只有當(dāng)個(gè)體改變了錯(cuò)誤行為后才停止懲罰。 嚴(yán)禁后獎(jiǎng)勵(lì)原則：在懲罰后嚴(yán)禁給予一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化，否則錯(cuò)誤行為反而會(huì)更加鞏固。,47,（二）轉(zhuǎn)變態(tài)度和知覺(jué)的方法,轉(zhuǎn)變態(tài)度和知覺(jué)需考慮的因素 管理者是否受到員工的喜歡、信任和有說(shuō)服力 ？ 員工態(tài)度和知覺(jué)的強(qiáng)度如何？ 態(tài)度和知覺(jué)改變的幅度是否大？,Songcy,48,1、改變事實(shí),通過(guò)改變事實(shí)來(lái)轉(zhuǎn)變態(tài)度。,Songcy,49,2、角色扮演,在培訓(xùn)工作中，請(qǐng)被培訓(xùn)人員模擬日常生活中的工作情境，感受和體會(huì)處于不同地位的人員應(yīng)如何看待問(wèn)題，如何處理問(wèn)題

14、。,Songcy,50,3、傾聽(tīng),耐心地傾聽(tīng)和理解員工的想法，由員工自由地表達(dá)他們的想法是改變態(tài)度的根本所在。,Songcy,51,4、討論,用集體討論的形式去了解和澄清態(tài)度和意見(jiàn)的問(wèn)題所在，消除某些誤會(huì)。,Songcy,52,5、勸導(dǎo)與說(shuō)服,將兩種極端的觀點(diǎn)擺出，并各自表明贊成與不贊成的態(tài)度，然后進(jìn)行勸導(dǎo)和說(shuō)服。,Songcy,53,6、體驗(yàn),通過(guò)改變行為來(lái)改變態(tài)度。例如，一個(gè)人有了一次愉快飛行經(jīng)驗(yàn)，就會(huì)很快改變他認(rèn)為乘飛機(jī)旅行是件危險(xiǎn)的或劃不來(lái)的態(tài)度。,54,（三）猴子管理法,責(zé)任是一只猴子 思考一個(gè)問(wèn)題： 某天，當(dāng)你走進(jìn)辦公室時(shí)，有位下屬進(jìn)來(lái)問(wèn)：“你昨天布置我們做的事，現(xiàn)在出了點(diǎn)問(wèn)題，你看這個(gè)事情怎么解決？” 通常的情況下，你會(huì)如何回答？,55,原則一：鎖定猴子,下屬的五種工作方式： 等著做； 問(wèn)著做； 提出建議，等著結(jié)果再做； 主動(dòng)做，邊做邊匯報(bào)； 主動(dòng)做，然后按程序匯報(bào)。,56,原則二：讓你的時(shí)間守恒,如果下屬占有你的時(shí)間愈多，你的時(shí)間就愈少；你的時(shí)間愈少，你對(duì)組織的貢獻(xiàn)就愈小。 學(xué)會(huì)主動(dòng)、獨(dú)立地做事,57,原則三：溝通職責(zé),猴子永遠(yuǎn)都是從上級(jí)那兒來(lái)的。你身上的猴子是你的上級(jí)給你的，你下屬的猴子是你給他的。所以要每個(gè)人都照料好猴子，前提就是，千萬(wàn)不要忘了猴子是從哪兒來(lái)的。,58,原則