1、1,現(xiàn)代企業(yè)績效管理,2,危機(jī)的準(zhǔn)備與應(yīng)付,回首過去的一年，您認(rèn)為自己是有成就還是很失望？ 對(duì)危機(jī)反應(yīng)遲緩，將錯(cuò)失扭轉(zhuǎn)機(jī)會(huì)的大好時(shí)光（危機(jī)是什么？觸發(fā)的因素？處理危機(jī)的必要流程，細(xì)致了解危機(jī)處理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提高危機(jī)溝通的技巧） 工作是快樂的，實(shí)干才能贏得部屬的信任，我的存在是因?yàn)楣ぷ鞯拇嬖?，我們的價(jià)值在于問題的解決或減少。,3,為什么要進(jìn)行績效管理,給做出績效的人一個(gè)正確的評(píng)價(jià)； 讓他明白還有多少可以再改變、再提高的，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)找差距； 明白績效的目的與作用的過程，不斷分析管理者給出的工作條件、分配方式是否合理，能否加以改變，提高績效。,4,什么是績效管理,所謂績效：是指實(shí)現(xiàn)已得到認(rèn)同的工作目

2、標(biāo)，而采取既富有效率又能達(dá)到滿意效果的行動(dòng)。 組織績效：最終的成果；注重團(tuán)結(jié)、協(xié)調(diào)、組織、管理。 個(gè)人績效：按照規(guī)則去做事，也就是怎樣進(jìn)行工作的過程；注重個(gè)人能力和態(tài)度的管理。 與績效相關(guān)的因素：工作者本身；工作本身；工作方法；工作環(huán)境；工作機(jī)制。,5,績效管理的目的,組織下屬員工實(shí)現(xiàn)自己工作目標(biāo)的知識(shí)和技能； 管理下屬員工的個(gè)人績效，是管理者無可推卸的責(zé)任； 管理者必須成為合格的績效管理實(shí)踐者； 人力資源部只是為管理者的績效管理工作提供支持，而不是替代管理者們的工作； 績效管理實(shí)踐就是幫助員工自行改善（沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)）或發(fā)展（已經(jīng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)）其個(gè)人績效。,6,個(gè)人績效合約：目標(biāo)約定,目標(biāo)約定是員

3、工與其主管之間確定的、在一定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的具體書面協(xié)議。達(dá)成后對(duì)公司和員工形成約束。 個(gè)人績效合約的樣例： 員工姓名 日期 重要工作職責(zé) 目標(biāo) 目標(biāo)等級(jí) 潛在障礙 行動(dòng)計(jì)劃 此和約自 年 月 日到 年 月 日有效 主管簽名 員工簽名,7,對(duì)責(zé)任的識(shí)別,管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)如下責(zé)任： 對(duì)員工的要求做出解釋（預(yù)期結(jié)果、工作內(nèi)容） 培訓(xùn)和指導(dǎo)員工 為員工提供信息和機(jī)會(huì)，得到有用的經(jīng)歷 激勵(lì)、監(jiān)督和控制員工的個(gè)人績效 員工應(yīng)當(dāng)承擔(dān)如下義務(wù)： 接受管理者對(duì)職務(wù)的描述 傾聽并努力學(xué)習(xí)，主動(dòng)接受工作所需的培訓(xùn) 遵守個(gè)人紀(jì)律及各項(xiàng)規(guī)則制度,8,績效管理制度的幾個(gè)階段模式,對(duì)組織目標(biāo)的清晰表述； 管理者對(duì)整個(gè)組織內(nèi)的各

4、種職務(wù)的工作進(jìn)行描述； 清晰說明工作的內(nèi)容，最好分解到任務(wù)層次，盡量提供“成功范例”以供參考； 避免冗贅的文件； 將工作目標(biāo)記載下來，將對(duì)工作完成情況的正式評(píng)議記載下來，并制作一份年度績效報(bào)告； 評(píng)議人，被評(píng)議人以及評(píng)議人的上司都對(duì)年度績效報(bào)告發(fā)表意見； 被評(píng)議人若有不同意見即時(shí)交流或登記備案。,9,制度并非問題的答案,被評(píng)議人對(duì)報(bào)告提出的問題與正式的績效制度形式無關(guān)，只表明管理者沒有有效地應(yīng)用績效管理。 沒有任何績效管理制度能對(duì)糟糕的管理實(shí)踐起到彌補(bǔ)作用；但良好的管理實(shí)踐卻能夠彌補(bǔ)績效管理制度的漏洞。 因此，績效管理制度應(yīng)當(dāng)被視為一種載體，以標(biāo)準(zhǔn)化的形式記錄優(yōu)秀的績效管理實(shí)踐。,10,建立績

5、效管理系統(tǒng)的思路和方法,梳理公司戰(zhàn)略定位，明確戰(zhàn)略目標(biāo)； 梳理公司主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)； 明確績效管理的基本策略和管理框架； 運(yùn)用戰(zhàn)略平衡記分卡分解目標(biāo)，確立接口； 根據(jù)主要業(yè)務(wù)流程選取關(guān)鍵崗位KPI； 通過培訓(xùn)讓各級(jí)經(jīng)理掌握方法； 最后與各級(jí)經(jīng)理簽定目標(biāo)任務(wù)書，進(jìn)行實(shí)際運(yùn)用。,11,戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標(biāo)確定,公司優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì) 公司威脅、機(jī)會(huì) 公司戰(zhàn)略定位 競(jìng)爭策略 中長期戰(zhàn)略目標(biāo),12,職能、職責(zé)梳理,部門職能是否缺漏 職能強(qiáng)化還是弱化 部門職能是否調(diào)換 職能分解是否明確 關(guān)鍵職位描述是否清楚,13,目標(biāo)績效管理方法的設(shè)計(jì),目標(biāo)績效管理原則和策略 目標(biāo)績效管理政策 目標(biāo)績效管理規(guī)

6、程 目標(biāo)績效管理制度 目標(biāo)績效管理表單,14,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選取,戰(zhàn)略目標(biāo)整體分解 戰(zhàn)略目標(biāo)部門分解 關(guān)鍵職位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)溝通 考評(píng)分值權(quán)重設(shè)計(jì) 考評(píng)工具設(shè)計(jì),15,目標(biāo)的種類劃分,業(yè)績目標(biāo)（與工作業(yè)績有關(guān)，如“將營業(yè)額提高10%”）=定量目標(biāo) 行為目標(biāo)（與行為方式有關(guān)，如“彼此間交往更友好”）=定性目標(biāo) 通過目標(biāo)的約定給執(zhí)行者的責(zé)任范圍注入推動(dòng)力，通過壓力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 目標(biāo)約定可以作為與業(yè)績掛鉤的報(bào)酬組成部分的基礎(chǔ)。,16,充分利用目標(biāo)來取得結(jié)果,對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，整體目標(biāo)是什么？ 對(duì)于個(gè)人而言，工作應(yīng)該取得怎樣的結(jié)果？ 完成這項(xiàng)工作的質(zhì)量和數(shù)量目標(biāo)是什么？ 不要等到錯(cuò)誤出現(xiàn)時(shí)才介

7、入，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，尋找解決問題的方法。 如果你總是做原來的事情，那么你從中獲得的東西也將是你以前得到的東西。,17,怎樣進(jìn)行目標(biāo)管理,這個(gè)目標(biāo)必須是上下級(jí)員工一直認(rèn)同的。 這個(gè)目標(biāo)符合SMATR原則（具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、以時(shí)間為基礎(chǔ)的）。 在行動(dòng)開始前列出方案和措施 上級(jí)必須讓下級(jí)分擔(dān)責(zé)任和進(jìn)行授權(quán) 若遇情況變化，需要調(diào)整計(jì)劃與目標(biāo)值，向上級(jí)請(qǐng)示。 在制定目標(biāo)是就定下獎(jiǎng)懲激勵(lì) 以結(jié)果對(duì)照設(shè)定目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，考慮復(fù)雜性、努力性。 評(píng)估結(jié)果反饋，必須及時(shí)兌現(xiàn)，才能激勵(lì)。,18,績效管理的價(jià)值,企業(yè)生存的關(guān)鍵是要有獨(dú)特的業(yè)績，員工發(fā)展的關(guān)鍵是要有突出的業(yè)績，人力資源管理的核心技術(shù)是管理

8、業(yè)績。 績效評(píng)估并不就是為了懲罰績效低劣者，更大程度上是促成行動(dòng)：讓員工保持他們好的做法，改變不良行為。對(duì)處于邊緣的員工提供鼓勵(lì)和指導(dǎo)，對(duì)工作低于標(biāo)準(zhǔn)的員工給予及時(shí)和適當(dāng)?shù)姆答仭?如何找到能鑒別員工能力，激勵(lì)員工潛力，發(fā)揮員工聰明才智，代表先進(jìn)管理理念的業(yè)績管理技術(shù)，是企業(yè)人力資源管理所面臨的最大挑戰(zhàn)。 企業(yè)“以人為本”真正的含義是“企業(yè)以人的績效”為本。,19,績效管理的范圍,企業(yè)經(jīng)營管理的工作可以概括為行政管理、技術(shù)發(fā)展、生產(chǎn)活動(dòng)、銷售、人力資源開發(fā)和資本運(yùn)作六大類。 作為經(jīng)營管理的執(zhí)行者或企業(yè)某項(xiàng)具體活動(dòng)的管理者，就要求用組織總體要求做指南來發(fā)展自己的KOA （主要結(jié)果范圍） 。 利用P

9、/I（績效標(biāo)準(zhǔn)）和KOA進(jìn)行交叉分析，能夠清晰地列出和界定績效管理的核心要素和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。,20,績效管理的運(yùn)行,高效的組織利用績效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下地傳達(dá)到每個(gè)層次，保證每個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都有理解：什么是公司要求，他們?yōu)榻M織策略和方向應(yīng)該做出什么樣的貢獻(xiàn)，如何保證這些貢獻(xiàn)一定是能夠?qū)崿F(xiàn)并且具體實(shí)施和發(fā)生。 清晰重要資質(zhì)、審查和設(shè)計(jì)評(píng)估系統(tǒng)，關(guān)注重點(diǎn)，評(píng)估程序和關(guān)鍵技能的培訓(xùn)。 滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績效考核，提高效率、降低成本。,21,績效管理制度涉及,績效晤談?lì)l率：月、季、半年、一年 發(fā)展計(jì)劃：內(nèi)、外部課程，內(nèi)、外部顧問，工作輪調(diào)、工作中訓(xùn)練，師徒制 績效考核：直接員工、間接員工、基層主管、

10、中階主管、高階主管 績效考核與其他人事制度的聯(lián)結(jié)：調(diào)薪，晉升，績效獎(jiǎng)金、發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn),22,績效管理的重要性,績效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)不斷檢討和持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)。在系統(tǒng)動(dòng)態(tài)更新的過程中，不斷確認(rèn)和改進(jìn)“人”與 “情境”的融合度。 完善的績效溝通在此扮演了不可或缺的角色。第一可使部屬對(duì)其績效表現(xiàn)好壞的原因及工作表現(xiàn)的優(yōu)缺點(diǎn)有更清楚的認(rèn)識(shí)；第二可提供一個(gè)良好的溝通機(jī)會(huì)，以了解下屬所面臨的情況及上級(jí)需要哪些協(xié)助。 通過績效溝通過程的實(shí)施，以績效評(píng)估結(jié)果為基礎(chǔ)，由雙方共同規(guī)劃未來的工作計(jì)劃與績效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)未來目標(biāo)所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。,23,怎樣引入一套績效管理制度,一份年初的目標(biāo)設(shè)置預(yù)測(cè)表 各季度工作總結(jié)記

11、錄表 一份年中的培訓(xùn)需求情況報(bào)告表 一本“如何設(shè)置目標(biāo)”的指導(dǎo)手冊(cè) 一份外部培訓(xùn)的課程列表 每人每季度分別完成的自我發(fā)展計(jì)劃書 一次向上級(jí)經(jīng)理介紹績效管理流程的全天會(huì)議 一本描述公司紀(jì)律程序的手冊(cè),24,績效管理的開端,任何一個(gè)員工在進(jìn)入企業(yè)之后，第一步要做的就是先界定 “人” 在企業(yè)中所處的角色和結(jié)構(gòu)。 職位說明書和工作規(guī)范清晰地說明期望員工做些什么，應(yīng)當(dāng)怎么做，在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責(zé)。 通過績效規(guī)劃和檢討的實(shí)施實(shí)現(xiàn)績效系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)管理。,25,績效管理準(zhǔn)備階段,一、工作分析 工作分析是為了解決以下6個(gè)重要的問題： 1、員工完成什么樣的體力和腦力勞動(dòng)？ 2、員工將在什么時(shí)候完成？

12、3、員工工作將在哪里完成？ 4、員工如何完成此項(xiàng)工作？ 5、為什么要完成此項(xiàng)工作？ 6、完成工作需要哪些條件？,26,績效管理準(zhǔn)備階段,二、 工作說明書的定義及方法 工作說明書就是對(duì)有關(guān)工作職責(zé)、工作活動(dòng)、工作條件以及工作對(duì)人身安全危害程度等工作特性方面的信息所進(jìn)行的書面描述。 工作規(guī)范則是全面反映工作對(duì)從業(yè)人員的品質(zhì)、特點(diǎn)、技能以及工作背景或經(jīng)歷等方面要求的書面文件。 工作分析的方法通常有以下幾種： (1)工作要素分析法；(2)員工狀況分析法；(3)職務(wù)要求調(diào)查法；(4)工作內(nèi)容日記法；(5)關(guān)鍵事件描述法。,27,績效管理準(zhǔn)備階段,三、工作說明書的內(nèi)容 1.表頭格式：注明企業(yè)中各職務(wù)名稱、

13、歸屬部門、隸屬關(guān)系、級(jí)別、編號(hào)等。 2.任職條件：描述某職務(wù)所需的相關(guān)知識(shí)和學(xué)歷要求、培訓(xùn)經(jīng)歷和相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)及其他條件。 3.工作要求：主要描述該職務(wù)對(duì)一個(gè)合格員工來講，工作的具體要求。這主要從工作本身的性質(zhì)、量、范圍、時(shí)效性等全方位考慮。 4.責(zé)任范圍：描述該職務(wù)所承負(fù)的主要責(zé)任及其影響范圍。,28,績效管理準(zhǔn)備階段,5.管理結(jié)構(gòu)：描述實(shí)施管理的性質(zhì)、管理人員或員工性質(zhì)。包括水平、類型、管理的多樣性、職務(wù)權(quán)限、直接和間接管理員工的層次和數(shù)量。這給職務(wù)任職者一個(gè)非常清晰的工作內(nèi)容和管理范圍。 6.工作關(guān)系：根據(jù)職務(wù)在企業(yè)組織中的地位和協(xié)作職務(wù)的數(shù)量，描述完成此工作需要與企業(yè)其他部門(人員)的聯(lián)

14、系要求：描述相互關(guān)系的重要性和發(fā)生頻率等。 7.操作技能：描述完成該項(xiàng)工作對(duì)任職者的靈活性、精確性、速度和協(xié)調(diào)性的要求，所要求的技能水平。操作技能對(duì)于此項(xiàng)工作的重要性程度如何?技能應(yīng)如何改善和提升?,29,績效管理準(zhǔn)備階段,四、工作說明書所要解決的問題 1.描述職務(wù)目標(biāo)：企業(yè)中不同的職務(wù)有不同的目標(biāo)。描述職務(wù)目標(biāo)應(yīng)遵循“3W”法，即為什么要設(shè)計(jì)本職務(wù)(目的)-Why；職務(wù)有多大權(quán)力(職權(quán)范圍)-Within；本職務(wù)主要干哪些工作(工作內(nèi)容)What。2.確定職務(wù)職責(zé)：光描述職務(wù)工作內(nèi)容還不夠，還需要確定能保證工作內(nèi)容高效率完成的職責(zé)。職責(zé)要按照由主到次順序書寫，用關(guān)鍵詞描述所應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。,3

15、0,績效管理準(zhǔn)備階段,3.指明關(guān)鍵要素：即明確每一個(gè)職務(wù)最關(guān)鍵、最重要的要素。如新建企業(yè)招聘部門經(jīng)理，“經(jīng)驗(yàn)”即為該崗位的關(guān)鍵要素；而運(yùn)轉(zhuǎn)成熟的企業(yè)部門經(jīng)理，“創(chuàng)新”則成了關(guān)鍵要素。 4.規(guī)定核心能力：核心能力是完成職務(wù)工作的前提和保證。如企業(yè)的銷售人員說服他人、影響他人的能力即為其核心能力。因?yàn)橹挥芯哂刑丶训男睦硭刭|(zhì)和特強(qiáng)的心理承受能力，才能成為一個(gè)成功和出色的銷售人員。,31,怎樣提高業(yè)績,木桶原理：木桶里能裝多少水取決于木桶上最短的那塊木板。 分析現(xiàn)狀，確定目標(biāo)； 找出制約因素，尋求解決辦法； 預(yù)測(cè)解決辦法實(shí)施后的變化； 對(duì)變化進(jìn)行分析，找出可控范圍； 選擇合適的方案 實(shí)施解決方案，進(jìn)入

16、下一個(gè)績效循環(huán)。,32,績效評(píng)估中有哪些誤差？,考評(píng)指標(biāo)理解誤差 光環(huán)效應(yīng)誤差 趨中誤差 近期誤差 個(gè)人偏見誤差 壓力誤差 完美主義誤差 自我比較誤差 盲點(diǎn)誤差,33,績效管理的成功關(guān)鍵,績效管理的成功關(guān)鍵是對(duì)工作流程的管理而非“人”的管理。 組織的系統(tǒng)規(guī)劃直接決定和影響了績效目標(biāo)的設(shè)定。價(jià)值產(chǎn)生于流程。 基于此，績效管理系統(tǒng)實(shí)施中個(gè)人角色的衡量關(guān)鍵步驟是確認(rèn)KOA（主要結(jié)果范圍），根據(jù)組織或部門總體績效目標(biāo)分解和定義個(gè)體“人”的主要結(jié)果范圍的內(nèi)容。,34,績效管理失敗的主要原因,沒有與公司策略、目標(biāo)聯(lián)結(jié) 主管人員不具執(zhí)行能力 沒有與其他人事制度聯(lián)結(jié) 一般員工不了解績效管理制度的重要性 主管人

17、員沒有績效管理手冊(cè)協(xié)助執(zhí)行 沒有電腦系統(tǒng)支援 高階主管不支持,35,如何培養(yǎng)績效精神,組織的重點(diǎn)必須放在績效上。其中允許有而且必須允許有錯(cuò)誤甚至失敗，不能允許的是自滿與低標(biāo)準(zhǔn)。 組織的重點(diǎn)必須放在機(jī)會(huì)上，而不是放在問題上。一個(gè)需要在其公司中創(chuàng)造和維持績效精神的管理層，必須把重點(diǎn)放在機(jī)會(huì)上。同時(shí)，它還要求把機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為成果。 有關(guān)人的各項(xiàng)決定，如工作崗位、工資報(bào)酬、提升、降職和離職等，都必須表明組織的價(jià)值觀和信念。它們是組織的真正的控制手段。,36,提高公司和員工績效的四個(gè)準(zhǔn)則,準(zhǔn)則一：保持員工的流動(dòng)性 以人才驅(qū)動(dòng)的組織為了激發(fā)出更高的生產(chǎn)率和績效，都遵循一個(gè)普遍的公式：每年淘汰績效最低的15%的

18、員工。 15%想必是一個(gè)自然的平衡點(diǎn)。它高到足以導(dǎo)致那些不能或者不愿意達(dá)到一定的績效水平的人離開，也低得使大多數(shù)的員工不會(huì)感到太大的威脅； 使用工作的不穩(wěn)定性來激勵(lì)員工并不新鮮，今天真正的災(zāi)難是一些人堅(jiān)持呆在他們并不擅長的職位上。離開其并不成功的職位對(duì)于員工的個(gè)人發(fā)展來說更為有利。,37,提高公司和員工績效的四個(gè)準(zhǔn)則,準(zhǔn)則二：團(tuán)隊(duì)工作績效比個(gè)人工作績效更重要 很多員工在組織內(nèi)部工作，與市場(chǎng)處于一種“不知有漢，無論魏晉”的狀態(tài)。此時(shí)團(tuán)隊(duì)成員之間更像是競(jìng)爭對(duì)手而不是伙伴。 如果業(yè)務(wù)單元不能盈利，那么游戲結(jié)束：整個(gè)團(tuán)隊(duì)就終結(jié)。每一個(gè)人都知道游戲規(guī)則；每一個(gè)人的績效都至關(guān)重要；每一個(gè)人都需要其他團(tuán)隊(duì)成員最好的配合。 只有當(dāng)每個(gè)成員都有意識(shí)地面對(duì)市場(chǎng)時(shí)，都了解誰是真正的客戶，誰是真正的競(jìng)爭對(duì)手；都能夠看到數(shù)據(jù)；都知道成本和質(zhì)量之所以重要，是因?yàn)樗鼈冴P(guān)系到客戶需求，并最終影響到公司的成長和生存。,38,提高公司和員工績效的四個(gè)準(zhǔn)則,準(zhǔn)則三：公布績效考核結(jié)果 一些企業(yè)定期公布所有單元之間的績效的比較。員工個(gè)人的績效與業(yè)務(wù)單元績效的排名往往具有驚人的一致性。 成功的人和組織都不想隱藏績效考核的結(jié)果。 這種類型的組織和團(tuán)隊(duì)將會(huì)贏得勝利。勝利令人激動(dòng)，同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生錢財(cái)上的回報(bào)，這也激勵(lì)著今天的員工和誘惑著未來的員工。 對(duì)績效進(jìn)行考核是一個(gè)強(qiáng)有力的企業(yè)的支柱，它激勵(lì)著員工并且對(duì)于經(jīng)濟(jì)