1、有效的管理者精典語言，彼得德拉克(Peter F. Drucker ) :現(xiàn)代大師，對世界有著卓越的貢獻(xiàn)，影響深遠(yuǎn)，被尊敬為“大師中的大師”、“現(xiàn)代大師之父”。 2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治w布什宣布彼得德魯克將成為當(dāng)時(shí)的“總統(tǒng)自由勛章”的獲獎(jiǎng)?wù)摺?這是美國公民能獲得的最高榮譽(yù)。 彼得德魯克1909年出生于奧匈帝國的維也納，祖先是荷蘭人。 今年96歲，還健在。 其家屬于十七世紀(jì)從事書籍出版(Drucker原本是“印刷者”)。 德魯克在哈佛的商業(yè)評論中超過30篇，萩作達(dá)到50佚本，推廣了130多個(gè)國家，在前蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。 其中最受尊敬的是他的原則概念和發(fā)明，“管

2、理學(xué)創(chuàng)立于一個(gè)學(xué)科，目標(biāo)管理和自我控制是管理哲學(xué)，組織的目的是創(chuàng)造和滿足顧客，企業(yè)的基本功能是營銷和創(chuàng)新，經(jīng)營者在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用、效果比效率更重要，分權(quán)化、民這本書是德魯克最有名的管理學(xué)萩作之一，花費(fèi)了德魯克的大量心血。 是一個(gè)有效的管理者，一般具有1、注重目標(biāo)和表現(xiàn)的6個(gè)特點(diǎn)。只做正確的事情。 2、一次只做一件事，只做最重要的事他會非常慎重地設(shè)定自己的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，堅(jiān)決放棄那些舊的任務(wù)，或者推遲那些次要的任務(wù)。他知道時(shí)間是他最寶貴的資源，必須非常慎重地使用它3 .作為知識工作者，他知道自己能做的貢獻(xiàn)是創(chuàng)造新的思想、遠(yuǎn)景和理念，他的原則是我能做出怎樣的貢獻(xiàn)。為了達(dá)到總體目標(biāo)，

3、我如何促進(jìn)他人對自己的貢獻(xiàn)？ 他的目標(biāo)是提高整體的性能。 4 .在選擇高級管理人員時(shí)，他注重卓越的業(yè)績和誠實(shí)的品格。 他能敏銳地感到為重要職務(wù)選拔人才是非常困難的任務(wù)。 有效的管理者也知道，但沒有人能犯過錯(cuò)。 他知道沒有完美的人。 即使是最能干的人也有弱點(diǎn)。 他關(guān)心的是一個(gè)人能做，不是他不能做。 他致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 5、他知道增進(jìn)交流的重要性他有選擇地收集必要的信息。 他知道什么不能量化，信息太多會引起混亂和混亂。 他只做了有效的決定。 一群平凡的人能做不平凡的事業(yè)嗎？ 有效的管理者說，如果我們組織的每個(gè)人都有效，這是完全可能的。 你能有效地學(xué)習(xí)嗎？

4、 答案確實(shí)有效。 每個(gè)人都必須有效嗎？ 有效的管理者必須做的是，但是在所有的知識組織中，所有的知識工作者其實(shí)都是管理者，即使他沒有所謂的職權(quán)，只要他能為組織做出貢獻(xiàn)。 目錄，第一章：有效的是學(xué)會的第二章：把握自己的時(shí)間的第三章：我能貢獻(xiàn)的第四章：如何發(fā)揮人的優(yōu)點(diǎn)第五章：重要優(yōu)先第六章：決策要素第七章：有效的決策第八章：管理者必須有效，管理者的工作必須有效“給某項(xiàng)工作帶來利益”(To effect )和“完成某項(xiàng)工作”(to execute )可視為同義詞。 作為管理者，首先要按時(shí)做該做的事。 換句話說，管理者的工作必須有效。 只要你努力，你的人生就會有效果！ 知識工作者必須自己管理自己，自覺地

5、完成任務(wù)，自覺地貢獻(xiàn)，自覺地追求工作的利益。知識工作的動(dòng)力取決于他是否有效，以及他能否在工作中達(dá)成。 如果他的工作沒有效力，他對好工作和貢獻(xiàn)的熱情很快就會消失，他將成為5天9夜在辦公室度過的人。 記者問青年步兵上尉。 “在戰(zhàn)場混亂的時(shí)候，你是怎樣指揮部下的？ ”那青年步兵上尉說：“在那里，我是唯一的負(fù)責(zé)人。 我的部下在叢林中遇到敵人也不知道該怎么行動(dòng)的時(shí)候，我距離太遠(yuǎn)無法告訴他們。 我的任務(wù)只是訓(xùn)練他們知道在這種狀況下應(yīng)該怎么行動(dòng)。 關(guān)于實(shí)際應(yīng)該怎么做，必須由他們根據(jù)情況來判斷。 責(zé)任在我，但行動(dòng)的決定由戰(zhàn)場上的每個(gè)人自己決定。 對組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，可以對該組織的經(jīng)營能力及所取得的成果產(chǎn)生實(shí)

6、質(zhì)影響。 在一個(gè)機(jī)構(gòu)，一個(gè)市場研究者可能有200個(gè)部下，而競爭企業(yè)的市場研究者可能只有一個(gè)秘書。 但是，關(guān)于兩位市場研究者的貢獻(xiàn)，差別不大，即使有差別也只不過是行政工作上的細(xì)節(jié)上的差別。 有200個(gè)部下，當(dāng)然只有一個(gè)秘書能做很多事，但并不表示他的生產(chǎn)和貢獻(xiàn)很大。 例如，有200名部下市場研究員，秘書市場研究員只有一人，1、人數(shù)多，想法廣泛。 2 .人數(shù)眾多，發(fā)生了很多問題，主管人員卷入了問題，頭腦腐爛，沒時(shí)間真正的市場研究和基本的決定3、整天忙于數(shù)據(jù)審查，沒時(shí)間考慮“我們的市場”究竟是怎樣的呢？ 4 .市場發(fā)生重大變化，足以影響企業(yè)存亡。 1、能力：成為公司發(fā)展知識和遠(yuǎn)景的源泉2、能力低下：把

7、時(shí)間花在細(xì)微權(quán)利的末節(jié)上，看不見，聽不見。 管理者的時(shí)間往往屬于他人，不屬于自己。 管理者，除非為了改變周圍的一切而鼓起勇氣行動(dòng)，否則經(jīng)常會被日常的運(yùn)用所困擾。 管理者需要的是一系列的判斷標(biāo)準(zhǔn)，使他們能夠?qū)φ嬲匾氖虑檫M(jìn)行工作。 管理者不可缺少有效性的第三個(gè)現(xiàn)實(shí)因素是管理者自身在“組織”中。 對于管理者的有效性來說，最重要的人物不是管理者直接管理的部下，而是其他部門的人，即所謂的“旁系人”或管理者本人的上司。 如果某個(gè)管理者不能積極接觸這些人，不能讓這些人利用他的貢獻(xiàn)，那么他自己就無效了。 管理者在組織的“內(nèi)部”，受到組織的限制。 具體而言，在組織內(nèi)部，沒有出現(xiàn)成果，所有的成果都存在于組織外

8、。 比如，企業(yè)機(jī)構(gòu)的成果是由顧客產(chǎn)生的，企業(yè)支付的成本和努力，如果顧客不購買產(chǎn)品和服務(wù)，就不能轉(zhuǎn)化為收入和利潤。 組織內(nèi)發(fā)生的只有人事費(fèi)和成本。 我們認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)的“利益中心”實(shí)際上是客氣的稱呼，實(shí)質(zhì)上應(yīng)該是“人工中心”。 一個(gè)組織必須產(chǎn)生一個(gè)既定的成果，其工作量越少表示成績越好。 市場上十萬人生產(chǎn)必要的汽車和鋼鐵是工業(yè)技術(shù)的失敗。 人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部工作越輕，組織越接近完美，就越有存在的理由。 組織存在的唯一理由是為外部環(huán)境提供良好的服務(wù)。 在這一點(diǎn)上，我們每個(gè)人都要冷靜地認(rèn)識。 今天有很多接受過年輕高等教育的人，在企業(yè)機(jī)構(gòu)、醫(yī)院、政府中，他們的缺點(diǎn)之一，往往是自己對某個(gè)狹小領(lǐng)域的專業(yè)

9、知識的熟悉而感到滿意，而蔑視別人。一個(gè)會訂當(dāng)然不需要研究人際關(guān)系，一個(gè)工程師當(dāng)然不需要研究如何銷售產(chǎn)品，但是他們至少應(yīng)該知道那些是怎樣的領(lǐng)域，為什么要設(shè)訂那些領(lǐng)域，以及那些領(lǐng)域到底在做什么例如，我們在選擇人才時(shí)，不要求他們通才，要知識豐富，才能豐富，這是不現(xiàn)實(shí)的。 我們在某個(gè)領(lǐng)域選擇技術(shù)長的人才，認(rèn)識到他在這個(gè)領(lǐng)域能夠充分發(fā)揮。 有效性是后天的習(xí)慣，是實(shí)踐的綜合。 也就是習(xí)慣，可以學(xué)習(xí)。 然而，要養(yǎng)成良好的習(xí)慣并不容易。 要養(yǎng)成習(xí)慣就必須學(xué)習(xí)。 就像我們學(xué)習(xí)乘法口的戰(zhàn)術(shù)一樣。 我們每天閱讀時(shí)間訂正，一遍又一遍，直到我們能熟慮地說出“六六三十六”，這成了我們固定的習(xí)慣。 學(xué)習(xí)習(xí)慣要反復(fù)實(shí)踐。 沒

10、有任何理由不讓普通人獲得適合作為練習(xí)的工作的能力。 1 .有效的管理者知道他們的時(shí)間在哪里使用。 他們能夠控制的時(shí)間非常有限，他們系統(tǒng)地工作以充分利用這個(gè)有限的時(shí)間。 2 .有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)。 他們不是為了工作，而是為了成果而工作。 他們一接到工作就不會立即進(jìn)入，也不會從頭探索工作的技術(shù)和手段。 他們首先問：“別人期待我有什么樣的成就？ ”自問。 3 .有效的管理者善于利用優(yōu)點(diǎn)，包括自己的優(yōu)點(diǎn)、上司的優(yōu)點(diǎn)、同事的優(yōu)點(diǎn)和部下的優(yōu)點(diǎn)，他們抓住有利形勢，善于做他們想做的事。 他們不會讓工人站在自己的短處，也不會做自己做不到的事。 4 .有效的管理者集中在少數(shù)重要領(lǐng)域。 在這個(gè)少數(shù)重要的領(lǐng)

11、域，如果能得到優(yōu)秀的表現(xiàn)就能取得優(yōu)秀的成果。 他們按照工作的優(yōu)先順序排定優(yōu)先順序，遵守優(yōu)先順序。 他們知道：重要的事情是第一。 重要的事先做，不重要的事先放，除此之外沒有別的辦法。 否則，反而什么也做不了。 5 .有效的管理者必須做好有效的決定。 他們知道如何有效的決策是事物的秩序和秩序問題，即按正確的順序采取正確的步驟。 他們知道有效的決策，總是根據(jù)“不同意見的討論”做出判斷，這決不是“一致意見”的產(chǎn)物。 他們知道迅速的決策往往是錯(cuò)誤的決策，真正不可缺少或缺勤的決策數(shù)量很少，但是是根本性的決策，他們需要正確的戰(zhàn)略而不是眩目的戰(zhàn)略。目錄，第一章：有效學(xué)習(xí)的第二章：把握自己時(shí)間的第三章：我能貢獻(xiàn)

12、的第四章：如何發(fā)揮人的優(yōu)點(diǎn)第五章：重要優(yōu)先第六章：決策要素第七章：有效決策第八章：管理者必須有效，有效管理者從頭開始工作那么，如何將零散的時(shí)間集中在大的連續(xù)性時(shí)間段上呢？以下三個(gè)步驟可以實(shí)現(xiàn)：一、記錄時(shí)間二、管理時(shí)間三、統(tǒng)一時(shí)間表，有效的管理者要管理自己的時(shí)間，首先要知道自己的時(shí)間實(shí)際上是如何消耗的。在大的組織中，如果員工的業(yè)績好，往往該組織的高級主管可以定期抽出時(shí)間與他們交流，還可以與經(jīng)歷更淺的員工交流。 “你認(rèn)為我們組織的領(lǐng)導(dǎo)對于你的工作應(yīng)該知道什么呢？ 你對我們這個(gè)組織怎么看？你認(rèn)為我們有機(jī)會還沒有開拓嗎？ 你覺得我們有還沒有注意到的危機(jī)嗎？ 你還想從我這里知道什么？ 如果沒有這樣輕松的

13、交流，職員的工作就會失去熱情，變得容易度過，只關(guān)注自己的領(lǐng)域，看不到整個(gè)組織的需求和機(jī)會。 當(dāng)然這種交流也需要很長時(shí)間。 例如，這實(shí)際上意味著管理者必須做更多的事情。據(jù)說作為通用汽車的原社長的斯隆老師，第一次就人事問題沒有提出問題就做出了決定。 他通常先做初步判斷，但初步判斷往往需要幾個(gè)小時(shí)。 然后，他把問題放在一邊，從幾天到幾周后，為了不受最初的判斷的影響，取出了重新研究。 他往往要反復(fù)思考。 斯隆老師總是以知人善任而聞名。 據(jù)說被問到使用人的秘訣是什么時(shí)，回答說“我沒有秘訣”。 我只是有這種感覺，我最初閱讀的候選人通常不是最合適的候選人。 我總要重復(fù)一遍，做最后的決定。 ”“斯隆使用者這么

14、謹(jǐn)慎，但其他方面也知道他不是有耐心的人。 我可以看這個(gè)故事，談?wù)勀愕南敕▎幔?例如，一個(gè)工作，使用“腳”的時(shí)間越少(體力勞動(dòng))，使用“頭”的時(shí)間一定越多(頭腦勞動(dòng))。 為了使普通勞動(dòng)者、機(jī)械操作員等工作更加容易，必須使知識工作更加重要。 創(chuàng)新和變革形成了管理者對時(shí)間的過度需求。 所以作為管理者，有必要知道自己是如何使用時(shí)間的。 第一步：記錄時(shí)間消費(fèi)的實(shí)際情況，管理者始終保持這樣的時(shí)間記錄，每月定期研究。 有效的管理者通常以連續(xù)的3、4周為一個(gè)期間，每天記錄，每年記錄2、3個(gè)期間。 這樣，他們就能知道自己的時(shí)間花在了哪里，哪些不需要浪費(fèi)，哪些能更簡單，哪些能更深入，等等。 記錄時(shí)間不是一朝一夕的

15、事，而是一定的，第二步：系統(tǒng)的時(shí)間管理，1，首先發(fā)現(xiàn)什么都不需要做，浪費(fèi)時(shí)間，對成果沒有貢獻(xiàn)2 .時(shí)間記錄上的什么活動(dòng)/事情可以代替別人3，管理者自己可以通常，無論討論什么，他都通知財(cái)務(wù)部各部門的主管全體人員來開會，結(jié)果，各主管為了表示對自己的問題的關(guān)心而表達(dá)了意見，但意見大多與問題無關(guān)。 會議的時(shí)間自然地延長了。 后來，這位財(cái)務(wù)經(jīng)理想到了兩種方法。 會議前他先發(fā)了通知。 “星期三下午3點(diǎn)，在四樓會議室，邀請趙金孫李四君參加會議討論明年的資本預(yù)算問題，誰想知道這個(gè)問題，想?yún)⒓佑懻撘舱垖脮r(shí)出席。 如果不能出席，希望會議后立即提交記錄，提供寶貴的意見作為參考。 例如，在第二次世界大戰(zhàn)期間，羅斯?？?/p>

16、統(tǒng)的機(jī)要顧問霍普金斯先生就是一個(gè)例子。 霍普金斯身體衰弱，很難提高步伐，每隔一天工作幾個(gè)小時(shí)。 所以，他不能拋棄一切，只處理真正重要的工作。 但是，這不會損害他的有效性。 丘吉爾欽佩他，贊美他的是“蓋世奇才”。 他完成的任務(wù)，當(dāng)時(shí)美國政府無能為力。 當(dāng)然霍普金斯是例外。 但是他的故事告訴我們大膽減少無用的工作，絕對不會損害有效性。例如，第一，工廠要管理好，找到因缺乏制度和先見之明而浪費(fèi)時(shí)間的因素，平穩(wěn)無浪費(fèi)。 有的工廠總是高潮，參觀者看來忙得不可開交，管理得不好。 被管理的工廠，總是單調(diào)無味，沒有什么刺激感動(dòng)的事件。 那是因?yàn)榭赡馨l(fā)生的危機(jī)已經(jīng)預(yù)見到了，解決方法成了常規(guī)。 同樣的危機(jī)反復(fù)出現(xiàn)，

17、往往是由于粗心和懶惰。 第二，人員過多，也往往浪費(fèi)時(shí)間。 “有的工作兩個(gè)人可以在兩天內(nèi)完成，四個(gè)人要花幾天時(shí)間？ ”這樣的問題對小學(xué)生來說回答應(yīng)該是1天，但是在某個(gè)組織正確的回答可能是4天，決不能完成。 由于人員過多，大家的精力不是花在工作上，而是花在協(xié)調(diào)關(guān)系上。 一個(gè)人應(yīng)該在每天的工作中使用他。 判斷人數(shù)是否過多，有可靠的標(biāo)準(zhǔn)，高級管理人員必須把他工作時(shí)間的十分之一花在處理所謂的“人際關(guān)系問題”上，這個(gè)單位人數(shù)過多。 第三，組織不健全，組織不健全的表現(xiàn)是會議太多。 會議中不能工作，工作中不能開會。 因?yàn)闀h的目的是相互合作，完成一個(gè)特定的任務(wù)，某種情況下所需的知識和經(jīng)驗(yàn)，并非全都在一個(gè)人的腦海里，而是需要聚集思想來獲益。 一個(gè)管理者的時(shí)間，不要讓會議占用太多。 會議太多，表示職務(wù)結(jié)構(gòu)不適當(dāng)，表示單位設(shè)定不適當(dāng)。