1、流程管理,內(nèi)容,流程（PROCESS） 業(yè)務(wù)流程重組（BPR）,流程定義,流程(PROCESS)，是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)及其之間相互關(guān)聯(lián)的關(guān)系。,簡單地說由活動(dòng)、活動(dòng)控制、狀態(tài)以及三者之間的關(guān)系組成。 其中活動(dòng)分為： 增值性活動(dòng)：所有直接創(chuàng)造出顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)的活動(dòng)，指顧客愿意付錢的活動(dòng)； 輔增值性活動(dòng)：為協(xié)調(diào)增值性活動(dòng)的必要工作； 非增值性活動(dòng)：對(duì)創(chuàng)造客戶所需價(jià)值毫無貢獻(xiàn)的活動(dòng)。,流程定義,哪些系列活動(dòng)可以看作是一個(gè)流程呢？ 一個(gè)流程有特定的輸入和輸出 每個(gè)流程的執(zhí)行都要跨越組織內(nèi)多個(gè)部門 一個(gè)流程應(yīng)專注于目標(biāo)和結(jié)果，

2、而不是行動(dòng)和手段 流程的輸入和輸出都能被組織中任何一個(gè)人輕易理解 所有流程都是與顧客及其需要相關(guān)的，流程之間也相互關(guān)聯(lián),流程定義,田忌賽馬的啟示,流程作用,流程就是告訴員工 “什么時(shí)間由誰到哪里去做什么以及如何做” 規(guī)范工作程序、改善工作條件、提高士氣、提高效率、減少管理費(fèi)用、提高顧客滿意度,流程流程圖,流程流程圖,流程流程圖,BPR產(chǎn)生,傳統(tǒng)的管理方法，往往在面臨快速變動(dòng)的環(huán)境中，無法創(chuàng)造更佳的競爭優(yōu)勢，尤其是下列三種環(huán)境:,顧客第一(CUSTOMERS) 企業(yè)不再處于上風(fēng)，顧客擁有決定與支配的主導(dǎo)權(quán) 客戶導(dǎo)向，預(yù)期客戶的真正需求 加入顧客的參予，掌握顧客想要的是什幺 提供各類產(chǎn)品與服務(wù),B

3、PR產(chǎn)生,競爭激烈(COMPETITION) 重新擬定任務(wù)、目標(biāo)與遠(yuǎn)景 定義產(chǎn)品與流程的關(guān)系，重新發(fā)展適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)流程 快速持續(xù)的改善，保持競爭優(yōu)勢 不斷的改變(CHANGE) 企業(yè)要生存，就要不斷的求變 重新定位(Re-position) 重新組織(Re-organization) 重建系統(tǒng)(Re-system) 重振活力(Re-vitalizing),1993年，MIT（麻省理工學(xué)院）Michael Hammer教授和 CSC INDEX管理顧問公司CEO James Champy發(fā)表的公司重組：企業(yè)革命的宣言,BPR產(chǎn)生,“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑！” “將取代工業(yè)革命，使之進(jìn)入重組革命的

4、時(shí)代！”,企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（再造），英文全稱Business Process Reengineering，就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性地再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化（Change）為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。,BPR定義,四個(gè)核心： 根本性（Fundamental） 徹底性（Radical） 戲劇性（Dramatic） 業(yè)務(wù)流程（Process）,識(shí)別核心的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，按照經(jīng)過優(yōu)化的核心物流流程組織業(yè)務(wù)工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的

5、簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復(fù)出現(xiàn)和不需要的步驟所帶來的浪費(fèi) 全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心,BPR目的和意義,就企業(yè)股東方面來說，再造減掉了傳統(tǒng)職能70%以上的不必要的工作，立即節(jié)省成本，并大大提高了交貨或服務(wù)速度，立即獲得利潤的大幅度提高 就企業(yè)經(jīng)理人方面來說，再造使企業(yè)80%以上的日常管理工作流程化，從而使經(jīng)理人真正能夠超脫于日常管理之上，避免日?，嵤碌臒_，而能夠有充分的時(shí)間和精力思考和研究企業(yè)的重大發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方針、政策以及人才的培育、開發(fā)等等 就企業(yè)員工方面來說，再造一方面使工作所需的信息公開化，大大減輕了員工工作的壓力；另一方面，

6、價(jià)值決策的置前化，大大提高了員工工作的挑戰(zhàn)性和豐富性，從而大大增加員工工作的價(jià)值感和精神滿足感 就消費(fèi)者方面來說，再造使 企業(yè)組織更加柔性，能夠滿足顧客的隨時(shí)改變的服務(wù)要求；尤其是價(jià)值決策置前化，使顧客更容易和直接找到“能夠拍板的人”，確保問題解決的速度，從而大大提高顧客的滿意度 就供應(yīng)商方面來說，再造使企業(yè)將供應(yīng)商的供應(yīng)納入自己的業(yè)務(wù)流程之中，使企業(yè)與供應(yīng)商的接口界面化、從而大大減少“斷炊”的可能性；而且，由于企業(yè)把供應(yīng)商納入自己的業(yè)務(wù)流程中進(jìn)行整合，也提高了供應(yīng)商的管理水平和管理效率,BPR目的和意義,執(zhí)行時(shí)，越少人插手越好 顧客認(rèn)為越簡潔越好 實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變 注重

7、整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想 充分發(fā)揮每個(gè)人在業(yè)務(wù)流程中的作用 面向客戶和供應(yīng)商 建立扁平化組織 利用IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾,BPR基本原則,1、對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題： 功能障礙？重要性？可行性？ 2、設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估： 3、制訂與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案 4、組織實(shí)施與持續(xù)改善,BPR實(shí)施步驟,階段一 準(zhǔn)備期,高階主管流程改造的展開：,1 需求分析 訪問公司負(fù)責(zé)人確立公司目前遇到的問題類型，如法令及政府政策之改變、或競爭者之策略變化，并確認(rèn)公司目前的需要是求生存、預(yù)防落后、積極擴(kuò)

8、張。同時(shí)詢問公司目前的市場狀況，未來的目標(biāo)及改造的期望,2 建立共識(shí)及成立工作小組 透過當(dāng)面研討的方式，使高階人員對(duì)企業(yè)流程改造有相同的看法： a 透過資深管理之研討，建立改革之共識(shí) b 組成項(xiàng)目小組 c 建立改造運(yùn)行規(guī)則 d 分析會(huì)受改造影響的部門 e 設(shè)定改造的目標(biāo)及優(yōu)先級(jí),階段一 準(zhǔn)備期,3 教育培訓(xùn) 透過教育培訓(xùn)使小組成員有相同的改造知識(shí)背景 培訓(xùn)的范圍內(nèi)容有; a 流程之基本概念課程 b 顧客需求調(diào)查、績效指針之選擇與評(píng)估 c 流程分析及改造 d 組織與流程 e 信息策略及企業(yè)整體策略 f 改造計(jì)劃擬定技巧等,階段一 準(zhǔn)備期,階段二 計(jì)劃評(píng)估期,1 組織評(píng)估,a 了解企業(yè)的組織架構(gòu)

9、b 了解企業(yè)的績效量測系統(tǒng) c 了解企業(yè)內(nèi)的人力資源配置 d 了解管理風(fēng)格 e 溝通管道及溝通形式 f 接受變革的能力,2 企業(yè)經(jīng)營評(píng)估,產(chǎn)業(yè)面及企業(yè)環(huán)境面-潛在的加入者、客戶、產(chǎn)品或服務(wù)的替代者、供貨商、競 爭者、通路及相關(guān)外因素如法規(guī)、環(huán)境等 a 了解企業(yè)經(jīng)營的情況與其目標(biāo) b 了解企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)狀況 c 達(dá)成企業(yè)目標(biāo)所需的競爭需求 d 經(jīng)營結(jié)構(gòu)及品質(zhì)要求程度,階段二 計(jì)劃評(píng)估期,3 顧客滿意度調(diào)查評(píng)估,a 找出關(guān)鍵顧客的需求 b 取得顧客滿意度資料 c 標(biāo)桿企業(yè)績效指針值 d 接收及解讀顧客的抱怨,階段二 計(jì)劃評(píng)估期,階段三 流程評(píng)估與改造設(shè)計(jì),1流程評(píng)估,a 確認(rèn)外在客戶找出企業(yè)與顧客

10、、供貨商互動(dòng)關(guān)系的流程 b 定義企業(yè)流程的績效評(píng)估指針 c 確認(rèn)現(xiàn)有的流程運(yùn)作模式 d 確認(rèn)公司內(nèi)部與外部流程的運(yùn)作模式 e 確認(rèn)流程對(duì)顧客的價(jià)值 f 確認(rèn)流程與組織的關(guān)系 G 確認(rèn)流程之資源及成本 H 決定流程優(yōu)先級(jí),2 流程設(shè)計(jì),a 了解現(xiàn)有流程架構(gòu)及其目標(biāo)、范圍 b 流程結(jié)構(gòu)檢討比對(duì) c 檢討流程各活動(dòng)間的責(zé)任歸屬 d 確認(rèn)流程績效指針 e 檢討瓶頸點(diǎn)及切入點(diǎn) f 管制點(diǎn)、接口的重新設(shè)計(jì) g 確認(rèn)新流程 h 建立量測評(píng)估系統(tǒng),階段三 流程評(píng)估與改造設(shè)計(jì),階段四 實(shí)施與轉(zhuǎn)型,1 制定實(shí)施計(jì)劃 2 計(jì)劃試行 3 教育訓(xùn)練 4 檢討改善,階段五 管理評(píng)估,1 流程管理、績效評(píng)估 2 維持、持續(xù)

11、改善、改造,減少流程步驟、消除流程瓶頸、提高活動(dòng)效率 并行取代串行，將連續(xù)和平行式流程改為同步流程 合理設(shè)置流程中的關(guān)鍵決策評(píng)審點(diǎn)，盡量設(shè)置在流程前端，減少資源浪費(fèi)，降低成本 消除流程閉環(huán) 流程模塊化，即將流程中例行性的工作模板化、表格化 將幾道工序合并，歸一人完成 將完成幾道工序的人員組合成小組或團(tuán)隊(duì)共同工作，構(gòu)造新流程,BPR方法與技巧,流程改造易犯的錯(cuò)誤,1 不可單純的預(yù)先設(shè)限問題的定義與流程改造的范圍 流程改造是從源流思考的角度來重估流程，當(dāng)然不可限定是哪一單位的流程，也許在和其它單位來往的過 程中隱藏了許多解決的對(duì)策 2 不要單靠由下而上的提倡事業(yè)的方式 流程改造是治本性的改革，并不是在日常作業(yè)的零散改善而已，沒有管理者強(qiáng)而有利的參予是無法達(dá)成的,3 不要太早放棄,流程改造的過程，因?yàn)闋可娴綑?quán)限的授與，與原有的思考方式不同，受到各部門的反對(duì)的機(jī)會(huì)也較多，所以不要太早放棄,4 不要以小小的成果為滿足,根