1、目錄,一、有關質(zhì)量概念的復習 二、現(xiàn)場管理 三、現(xiàn)場改善的金科玉律 四、主要的改善概念 五、PDCA方法 六、改善實施案例,一、有關質(zhì)量概念的復習,1,質(zhì)量的定義,(1)用客戶的標準來判斷。 (2)質(zhì)量管理追求一致性和穩(wěn)定性。 (3)質(zhì)量管理追求零缺陷。,一、有關質(zhì)量概念的復習,2,認識到質(zhì)量好的定義不是完美無缺，而是是否能夠滿足客戶的需要。只有為顧客提供滿意的產(chǎn)品或服務，顧客才會有長久的信任保持產(chǎn)品的忠誠。,要用客戶化的思維: 從客戶的角度去思考，應該考慮的是客戶“需要什么”、“為何 需要這些”，哪些客戶對于行業(yè)的產(chǎn)品或服務不滿？我們可以通過 作好那些工作為客戶提供便利？進而縱深挖掘客戶的“

2、潛在需求” 以及“原始推動力”。,三種質(zhì)量標準： 必須的質(zhì)量標準（做好了，客戶并不會提高滿意度；做不好，客戶會流失）、 期望的質(zhì)量標準（做好了，客戶的滿意度會提高；做不好，客戶滿意度會下降） 令人激動的質(zhì)量標準（做到了，增加客戶的忠誠度；做不到，客戶滿意度不會下降),用客戶的標準來判斷,客戶化的思維方式是現(xiàn)代管理的核心,一、有關質(zhì)量概念的復習,3,3個層次的質(zhì)量,必須的要求： 必須滿足的，否則顧客會離開 期望的要求：顧客假設會得到，一致地 令人激動的：超出期望和吸引顧客,一、有關質(zhì)量概念的復習,4,我們要做一、二臺世界水平的按摩椅沒問題，但能保證產(chǎn)品臺臺可靠、臺臺優(yōu)秀嗎?,質(zhì)量管理追求一致性和

3、穩(wěn)定性,為什么?,現(xiàn)場質(zhì)量管理 是影響產(chǎn)品一致性的關鍵,主要原因多是由于我們工作質(zhì)量所造成的產(chǎn)品質(zhì)量方面的低級質(zhì)量問題。 特別是制造過程的質(zhì)量控制不到位，達不到要求，很多是因為產(chǎn)品一致性差所造成的，抓緊一些，控制嚴格些就會出好產(chǎn)品，反之就會出現(xiàn)不合格品，甚至是粗制濫造。,一、有關質(zhì)量概念的復習,5,質(zhì)量管理追求零缺陷,在20世紀60年代初提出“零缺陷”思想，并在美國 推行零缺陷運動。后來，零缺陷的思想傳至日本，在日 本制造業(yè)中得到了全面推廣，使日本制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量 得到迅速提高，并且領先于世界水平，繼而進一步擴大 到工商業(yè)所有領域。,零缺陷的概念零缺陷又被稱為無缺點制造。零缺陷管理的思想主張企

4、業(yè)發(fā)揮人的主觀能動性,來進行經(jīng)營管理. 生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務沒有缺點，并向著高質(zhì)量標準的目標而奮斗。要求資源的配置能保證工作正確完成，而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面。,一、有關質(zhì)量概念的復習,6,質(zhì)量管理追求零缺陷,全世界公認的“零缺陷之父”克勞斯比原來只是個醫(yī)生。第二次世界大戰(zhàn)結(jié) 束后，為了獲得一份有保障的工作以維持生活所需，克勞斯比乘著美國制造業(yè) 興起的浪潮，找到了一份質(zhì)檢員的工作。由于他具有醫(yī)學背景，因此能夠從醫(yī) 學的角度看待質(zhì)量檢驗這項工作，他發(fā)現(xiàn)，質(zhì)檢員所扮演的角色相當于“死后驗尸”，并不能提高質(zhì)量。在醫(yī)生看來：只有加強預防，才能夠避免病人得病。 克勞斯比結(jié)

5、婚后，轉(zhuǎn)到一家著名的阿爾伯特男士專賣店當了一名兼職員工。在此期間，克勞斯比抓住了現(xiàn)代管理的核心：應用客戶化的思維。只有應用客戶化的思維，了解客戶的需要，才能夠讓客戶回頭。 后來，克勞斯比先生來到了著名的馬丁公司擔任項目經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)，大家做件事情的時候都不愿意第一次就做對，總是要修修補補。例如，公司在制作招標書的時候，總是會制定一個返工期。因為按照可接受的質(zhì)量體系的比例，總是有一些工作需要返工。在可接受的質(zhì)量體系中，遲到五分鐘不算遲到。很多公司有這樣的制度：一個人一個月的病假不能超過三天，甚至規(guī)定有1%的死傷率。也就是說死傷幾個是正常的，是可以被大家接受的。出現(xiàn)這種荒謬現(xiàn)象的原因是，大家逐漸接受

6、了“人非圣賢，孰能無錯”的思想?？藙谒贡纫庾R到：事情需要第一次就做對，決不允許有錯誤，避免個人與機構(gòu)之間的雙重標準。這就是零缺陷管理的心態(tài)。,一、有關質(zhì)量概念的復習,7,質(zhì)量管理追求零缺陷,全世界公認的“零缺陷之父”克勞斯比原來只是個醫(yī)生。第二次世界大戰(zhàn)結(jié) 束后，為了獲得一份有保障的工作以維持生活所需，克勞斯比乘著美國制造業(yè) 興起的浪潮，找到了一份質(zhì)檢員的工作。由于他具有醫(yī)學背景，因此能夠從醫(yī) 學的角度看待質(zhì)量檢驗這項工作，他發(fā)現(xiàn)，質(zhì)檢員所扮演的角色相當于“死后驗尸”，并不能提高質(zhì)量。在醫(yī)生看來：只有加強預防，才能夠避免病人得病。 克勞斯比結(jié)婚后，轉(zhuǎn)到一家著名的阿爾伯特男士專賣店當了一名兼職員

7、工。在此期間，克勞斯比抓住了現(xiàn)代管理的核心：應用客戶化的思維。只有應用客戶化的思維，了解客戶的需要，才能夠讓客戶回頭。 后來，克勞斯比先生來到了著名的馬丁公司擔任項目經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)，大家做件事情的時候都不愿意第一次就做對，總是要修修補補。例如，公司在制作招標書的時候，總是會制定一個返工期。因為按照可接受的質(zhì)量體系的比例，總是有一些工作需要返工。在可接受的質(zhì)量體系中，遲到五分鐘不算遲到。很多公司有這樣的制度：一個人一個月的病假不能超過三天，甚至規(guī)定有1%的死傷率。也就是說死傷幾個是正常的，是可以被大家接受的。出現(xiàn)這種荒謬現(xiàn)象的原因是，大家逐漸接受了“人非圣賢，孰能無錯”的思想。克勞斯比意識到：事情

8、需要第一次就做對，決不允許有錯誤，避免個人與機構(gòu)之間的雙重標準。這就是零缺陷管理的心態(tài)。,一、有關質(zhì)量概念的復習,8,質(zhì)量管理追求零缺陷,由于個人在機構(gòu)中的地位太低，沒有高層的支持就無法打破雙重標準。為此，克勞斯比退出了公司，進入了國際電報電話（ICQ）公司的高層，擔任質(zhì)量副總裁。到了高層后，克勞斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。 因此，零缺陷概念的產(chǎn)生得益于預防概念的采用，得益于一種客戶化的思維，得益于過程的概念，得益于企業(yè)家創(chuàng)新、勇于止境的精神和勇于向現(xiàn)實挑戰(zhàn)的勇氣，得益于高層的戰(zhàn)略思維。沒有零缺陷的精神與思維，絕不可能有質(zhì)量管理。1963年，美國國防部開始將克勞斯彼得零缺陷概念全部

9、推廣到GE、波音，以及日本的NEC等公司。這樣，零缺陷的概念逐步得到了認可和推廣，美國在1988年設立了克勞斯比質(zhì)量獎，1992年設立的歐洲質(zhì)量獎的核心框架體制亦是克勞斯比質(zhì)量獎。,一、有關質(zhì)量概念的復習,9,質(zhì)量管理追求零缺陷,實現(xiàn)零缺陷管理應遵守四個原則:,一.按照標準,第一次就把事情做正確,二.預防產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗不能產(chǎn)生質(zhì)量,三.工作標準是零缺陷,不是“差不多”,四.明確損失代價,硬化損失成本消息,一、有關質(zhì)量概念的復習,10,質(zhì)量管理追求零缺陷,零缺陷管理的核心是第一次把正確的事情做正確，包含了三個層次：正確的事、正確的做事和第一次做正確。因此，第一次就把事情做對，三個因素缺一不可。

10、質(zhì)量管理就是開車，首先控制系統(tǒng)必須是好的。要確保開車過程順暢，還必須有良好的交通規(guī)則的支持，也就是保證體系必不可少。,一、有關質(zhì)量概念的復習,零缺陷管理的核心,11,質(zhì)量管理追求零缺陷,文化變革不是虛幻的東西，提倡質(zhì)量管理就是一種文化。文化變革是企業(yè)管理思維的轉(zhuǎn)變過程：由發(fā)現(xiàn)問題隱藏起來轉(zhuǎn)變到把問題拿到桌面上來解決。 企業(yè)文化要注重質(zhì)量，質(zhì)量文化的核心就是對待錯誤和缺陷的態(tài)度。零缺陷管理不是不允許犯錯誤，任何人都會犯錯誤，這是不可避免的。但是，零缺陷不允許重復犯錯誤。因此，采取什么樣的方式來面對和解決每次出現(xiàn)的錯誤，防止再犯，是非常重要的課題,一、有關質(zhì)量概念的復習,文化變革的零缺陷模型,12

11、,質(zhì)量管理追求零缺陷,北京有一家國有企業(yè)采取了這樣的管理方式：一旦發(fā)現(xiàn)問題就要給相應的懲罰，比如罰款、扣管理分等，并隨著執(zhí)行的情況逐漸增加罰款或扣分的數(shù)額和力度。事實上，國內(nèi)很多企業(yè)都采取了這種做法。但是，這樣進行管理存在著明顯的缺陷。一旦出現(xiàn)了問題，大家會本能地推脫責任，甚至把錯誤隱瞞起來，大事化小，小事化了。這樣一來，很多問題就如泥牛入海，被隱藏起來，而實際上漏洞依然存在，以后遇到類似情況依然有可能再出問題。這就是管理中的弊端，是一種消極的傳統(tǒng)管理思維，“做對了是應當?shù)?，做錯了則要打板子”。 后來，這家公司與一家美國公司合資，接受了全新的理念，“做對了要表揚，做錯了幫助你解決錯誤”。這與原

12、來的觀念相比有了很大的進步。出了問題不再可怕，可怕的是掩蓋錯誤、重復犯錯。所以職工一旦出了問題，馬上就把它拿出來，由主管和領導幫助他們解決。就是這樣一個簡單的觀念轉(zhuǎn)變，使這個企業(yè)形成了良好的氛圍，一旦出了問題，都會把問題拿到桌面上來協(xié)商解決。,一、有關質(zhì)量概念的復習,文化變革的零缺陷模型,13,質(zhì)量的標準,（1）下工序就是客戶 （2）質(zhì)量是制造出來的，不是檢驗出來的。 （3）工作質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量的基礎。 （4）質(zhì)量鏈管理才是質(zhì)量管理的全部。,一、有關質(zhì)量概念的復習,14,下工序就是客戶,1.職級客戶: 由企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力層次關系演變而來的，上級一般是下級的客戶； 2.職能客戶: 是各部門

13、間由于提供服務而構(gòu)成的客戶關系，接受服務方即為職能 客戶，比如對人員有需求的單位就是人力資源部的客戶； 3.工序客戶: 下道工序是上道工序的客戶。上工序有責任和義務為下工序提供優(yōu) 質(zhì)產(chǎn)品和服務，下工序可根據(jù)質(zhì)量標準對上道工序的作業(yè)進行評價,公司內(nèi)部的三種客戶關系:,驗收好上工序,操作好本工序、服務好下工序,把下一道工序當成你的客戶來對待。讓客戶接受你的東西，你就 必須有良好輸出，下一道工序可能不止一個，你要讓你在自己這一道 工序所產(chǎn)生的結(jié)果，盡量讓所有下道工序的人都能接收他。因此，把 下道工序作為客戶的觀念是很重要的。,一、有關質(zhì)量概念的復習,15,工作質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量的基礎,一、有關

14、質(zhì)量概念的復習,16,質(zhì)量鏈管理才是質(zhì)量管理的全部,在國有企業(yè)時，我參加了好些次品質(zhì)檢查，我們發(fā)現(xiàn)，很多公司不久就對 我們所提出非常熟悉，似乎很早就作出了例行報告。他們能非常熟練地掩飾其 實際狀態(tài)。因此要想檢查出他們的系統(tǒng)是否真正有足夠能力來保證質(zhì)量就變得 很困難了。我曾經(jīng)仔細的考慮過怎樣應對這些把戲，最終歸納為三個關鍵問題，當問 到這三個問題時，它可以清楚地顯示其是否遵守全面質(zhì)量管理的制度。這三個關鍵問題。如果你們實施了質(zhì)量控制，公司就一定有人是負責產(chǎn)品 質(zhì)量的。他是誰？在一些公司，會立即產(chǎn)生震動。因為質(zhì)量問題是如此的重要 公司內(nèi)就必須有人來負責，了解他們公司內(nèi)部是如何實施質(zhì)量控制的。 第二

15、個問題：“告訴我，上個星期的生產(chǎn)中，最主要不良是什么？第二重要 的不良？請解釋一下上周內(nèi)生產(chǎn)中所出現(xiàn)的最主要的五種次品的情況?！叭缓?，擺出第三個問題：“你們是什么時候發(fā)現(xiàn)最主要的次品存在的？是如 何發(fā)現(xiàn)的？你是通過電話知道的嗎？是不是發(fā)現(xiàn)這個問題的人告訴你的?當你知 道這個情況時，你做了些什么?如果你們開了會，那么請把會議記錄給我看看。 任何實踐質(zhì)量控制的公司必定會遇到這三個問題。 首先，必須有人負責質(zhì)量； 第二，他要得到公司內(nèi)有關產(chǎn)品質(zhì)量的所有問題的報告； 第三，一旦次品出現(xiàn)，一定要有一個有效的方法來立即處理。如果這個方法 證明是成功的，他們就要使其制度化，以防止此類次品再次出現(xiàn)。,17,質(zhì)

16、量鏈管理才是質(zhì)量管理的全部,市場調(diào)研,產(chǎn)品設計,樣試與量試,原料檢驗,批量生產(chǎn),產(chǎn)品檢測,市場銷售,客戶服務,質(zhì)量的形成過程,這種控制鏈的管理就是QC的精髓。 同樣的原理不僅可以應用在產(chǎn)品質(zhì)量 控制中，它也可以應用在財務、人事 和銷售管理上。 質(zhì)量控制不是要再建立一個組織 機構(gòu)，而是要求在整個公司范圍內(nèi)建 立良好的管理流程并實施。,明確主要質(zhì)量管理責任者,了解質(zhì)量問題現(xiàn)狀與主要問題,對主要質(zhì)量進行了有效的處理,標準化并防止再發(fā)生,控制鏈的管理就是QC的精髓,一、有關質(zhì)量概念的復習,18,應對,質(zhì)量事故,不良選別,立即停產(chǎn),隔離對象品,不良處理,定判斷標準,原因分析,實施對策,標準化,效果檢查,

17、NG,OK,事故總結(jié),恢復生產(chǎn),發(fā)生質(zhì)量事故時的 對應流程,改善,一、有關質(zhì)量概念的復習,19,質(zhì)量問題的對應流程與要點,原因分析：產(chǎn)生原因 流出原因 對策確定：臨時對策 長久對策 責任追究：產(chǎn)生責任 流出責任,一、有關質(zhì)量概念的復習,20,現(xiàn)場管理的重要性,1、現(xiàn)場能直接創(chuàng)造效益 2、現(xiàn)場能提供大量的信息 3、現(xiàn)場是問題萌芽產(chǎn)生的場所 4、現(xiàn)場最能反映出員工思想動態(tài) 5、現(xiàn)場反映企業(yè)的管理水平,現(xiàn)場是企業(yè)管理活動的縮影,二、現(xiàn)場管理,21,現(xiàn)場管理之屋,利潤管理,質(zhì)量/安全,成本管理,物流管理,設備管理,產(chǎn)品及材料,情 報,工人的作業(yè),標準化作業(yè),5S良好的環(huán)境維護,清除浪費,士氣強化 質(zhì)量

18、圈,自律 提案建議,團隊合作 可視管理,現(xiàn)場管理之屋,二、現(xiàn)場管理,22,現(xiàn)場改善的金科玉律,當問題(異常)發(fā)生時，要先去現(xiàn)場 檢查現(xiàn)物 當場采取暫行處理措施 挖掘真正的原因并將之排除 標準化預防再發(fā),三、現(xiàn)場改善的金科玉律,23,管理人員必須了解現(xiàn)場的第一手情況，這是任何一位現(xiàn)場管理者都應做到的. 到問題發(fā)生的場所，站在那里觀察事情的進展。管理者就能了解到底發(fā)生了什么問題，調(diào)查問題發(fā)生的原因，異常的解決過程,及時提供支援，才能實實在在地幫助現(xiàn)場解決問題,當問題發(fā)生時，要先去現(xiàn)場,3現(xiàn)的原則 到現(xiàn)場 看現(xiàn)物 掌握現(xiàn)況,三、現(xiàn)場改善的金科玉律,24,你完全的調(diào)查清楚了，你對問題就有了解決方法。,

19、改善是從問題正確認 定開始, 借助對現(xiàn)物的檢 查去接觸，感覺問題點,檢查現(xiàn)物,3現(xiàn)的原則 到現(xiàn)場 看現(xiàn)物 掌握現(xiàn)況,三、現(xiàn)場改善的金科玉律,25,當場采取暫行處理措施,及時對應 即刻處理,現(xiàn)象： 1. 機器上的小清掃工具 2. 鐵屑掉落在傳送帶上 3. 卡住停機清掃再卡住 再停機清掃 常識性解決 1.瓦棱紙導槽制作（臨時改善） 2.永久性金屬導槽（長期）,案 例,利用現(xiàn)場，現(xiàn)物原則 及常識。呆在問題場所 觀察現(xiàn)物90問題可以 立即解決,現(xiàn)在就做！ 馬上就做！,三、現(xiàn)場改善的金科玉律,26,挖掘真正的原因并將之排除,用5-WHY快速尋找原因, 當場采取應急措施 追查原因時應連續(xù)問5個為什么， 直

20、到找到最直接的根本原因。 在問題根源的處予以解決， 制定措施，預防再發(fā)生。,三、現(xiàn)場改善的金科玉律,27,現(xiàn)場與改善 現(xiàn)場改善的金科玉律,挖掘真正的原因并將之排除,第一個為什么：為什么停機了 ？ 機器過載，保險絲燒斷。 第二個為什么：為什么會過載 ？ 軸承潤滑不夠。 第三個為什么：為什么潤滑不夠 ？ 機油泵沒有抽上來足夠的油。 第四個為什么：為什么機油泵抽油不夠 ？ 泵體軸磨損。 第五個為什么：為什么泵體軸磨損 ？ 金屬屑被吸入泵中。 第六個為什么：為什么金屬屑被吸入泵中 ？ 吸油泵沒有過濾器 。,案 例,三、現(xiàn)場改善的金科玉律,28,第一個為什么：為什么將鐵屑灑在地上 地面有點滑，不安全 第

21、二個為什么：為什么會滑，不安全？ 因為地面有油漬。 第三個為什么：為什么地面有油漬？ 機器在滴油。 第四個為什么：為什么機器在滴油？ 因為油是從聯(lián)結(jié)器泄漏出來的。 第五個為什么：為什么聯(lián)結(jié)器泄漏？ 聯(lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已磨損。,案 例,在問題根源的處，予以解決， 制定措施，預防再發(fā)生,挖掘真正的原因并將之排除,三、現(xiàn)場改善的金科玉律,29,例外事件,標準化預防再發(fā),異常現(xiàn)象 突發(fā)故障 客戶抱怨 其他例外,P D C - A,例行管理,標準化 管理者應 清楚地 制定標準,金屬屑脫落 油封更換周期,主動制定標準化管理程序 是管理人員的職責,三、現(xiàn)場改善的金科玉律,30,統(tǒng)計制程管制運做模式,步驟五：

22、問題分析解決,31,主要的改善概念,“過程為導向”的思考模式 遵循PDCA / SDCA 循環(huán) 改善的優(yōu)先順序 改善思想的五要素 改善問題的思路,四、主要的改善概念,32,“過程為導向”的思考模式,四、主要的改善概念,33,遵循PDCA / SDCA 循環(huán),四、主要的改善概念,34,人,材料,方法,設備,改善的優(yōu)先順序,改善的優(yōu)先順序,改善時以成本及是否容易 達到來決定優(yōu)先順序,四、主要的改善概念,35,以制造活動的主體(人, 設備) 為思考對象，在制造過程中，仔細觀察、分析潛在的各種浪費要素并徹底去除，讓制造活動主體（人，設備）能夠在制造產(chǎn)品的合理的思考框架內(nèi) 1。 “ 容易的 2。 “ 方

23、便的 3?！?安全狀態(tài)下 4。進行“ 穩(wěn)定的 ” 制造活動 5。創(chuàng)造和管理“ 持續(xù)的 ” 變化 其中的任何一個做的不好，就會變成改惡。,改善思想的五要素,四、主要的改善概念,36,1、拋棄固有的傳統(tǒng)觀念 2、從否定現(xiàn)有的做法開始 3、思考如何做，而不是為何不能做 4、不求完美，馬上去做 5、立即改正錯誤 不找理由 6、從不花錢的項目開始改善 7、遇難而進，不找借口，凡事總有辦法 8、不想一步登天，要一步步地改善 9、小的巧思，就是改善的開始 10、改善無止境 要認為現(xiàn)在是最差的,改善問題的思路,改善問題的思路,四、主要的改善概念,37,五、PDCA方法,38,是最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來

24、的，所以又稱 為“戴明環(huán)”。PDCA的含義如下： P（PLAN） -計劃； D（Do) -執(zhí)行； C（CHECK) -檢查； A（Action)處置， 對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并 適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結(jié)，未解決的問題 放到下一個PDCA循環(huán)里。,PDCA來源,五、PDCA方法,39,周而復始 PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一 次就完結(jié)，而是周而復始地進行。 一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問 題，可能還有問題沒有解決，或者 又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個 PDCA循環(huán)，依此類推。,PDCA循環(huán)的四個特點,大環(huán)帶小環(huán) 類似行星輪系，一個公司或組織 的整體運行的體系與

25、其內(nèi)部各子體 系的關系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏 輯組合體。,大循環(huán)套小循環(huán),周而復始,五、PDCA方法,40,階梯式上升 PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上 的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是 水平逐步上升的過程,PDCA循環(huán)的四個特點,標準化的流程 PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念 和處理方法。作為推動工作、發(fā)現(xiàn) 問題和解決問題的有效工具， 典型的模式為 1.四個階段 2.八個步驟 3.七種工具,五、PDCA方法,41,QC式工作方法的四階段八步驟,.,P,找問題-分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題,找原因-分析問題中各種影響因素,找主因-分析影響問題的主要原因,定計劃-針對主要原因，制定解決的方案,D,實施對策-按措施計劃的要求去做,C,效果確認-把結(jié)果與目標對比；,NG,A,總結(jié)/標準化-經(jīng)驗總結(jié)，制定標準；,今后打算-沒解決問題轉(zhuǎn)下一個循環(huán)解決,OK,五、PDCA方法,42,NO,OK,五、PDCA方法,43,問題解決計劃的重要性,時間,時間,五、PDCA方法,44,1. 從實際值與期望值的差異中找,3. 從橫向比較中找(優(yōu)秀部門),2. 從目標與現(xiàn)況的差異中找,4. 從統(tǒng)計數(shù)據(jù)中找,5. 從客戶的反饋信息中找,分析現(xiàn)狀，找出問題,五、PD