1、1 工作必修課、生活必需品,MBA學(xué)生投標(biāo)選修談判課程 新聞二：2004年4月Business Week調(diào)查顯示：最受歡迎的管理培訓(xùn)有：突破戰(zhàn)略、市場(chǎng)導(dǎo)向組織、組織變革與創(chuàng)新、談判。其中沃頓商學(xué)院5天談判課程報(bào)價(jià)8950美元/人，平均每小時(shí)的課程價(jià)格折合RMB 2446元 新聞三： 2004-06-29青年報(bào)”緊缺人才培訓(xùn)”2004年8月上海誕生了70位“”，負(fù)責(zé)與外商做買賣,1 工作必修課、生活必需品,不是只有西裝革履正襟危坐時(shí)才叫談判，談判在我們的生活工作中無(wú)處不在！ 例：升職加薪的煩惱 當(dāng)你愛(ài)人突然質(zhì)問(wèn)你的時(shí)候,1 工作必修課、生活必需品,最快的價(jià)值流失方式就是不會(huì)談判！ Jeanne

2、Brett,2 培訓(xùn)目標(biāo),了解談判策略性要素，不再試錯(cuò)！ 交流談判經(jīng)驗(yàn)和方法，創(chuàng)造價(jià)值！,3 談判的關(guān)鍵要素,情景游戲1：如何贏得更多錢？ 在座的聽(tīng)眾中選出6位，每位手中握有隨機(jī)抽出的一張黑牌，我的手中握有隨機(jī)抽出的6張紅牌。規(guī)則是，你可以拿手中的黑牌，從我這里隨機(jī)抽一張紅牌，如果剛好對(duì)上了，比如紅桃3對(duì)黑桃3，那么我們就可以共同到領(lǐng)獎(jiǎng)處領(lǐng)取200元錢。如果沒(méi)有對(duì)上，那么兩張牌同時(shí)作廢。現(xiàn)在請(qǐng)你們想一想，用什么方法讓你方收益最大？,3 談判的關(guān)鍵要素,解決方案1： 拿黑牌的所有人串謀起來(lái)，成為一體，商量好得到錢后大家平分； 再與拿紅牌的人串謀，雙方互相攤牌，最大限度找出能對(duì)上的牌；每對(duì)中200

3、元錢雙方各拿100元 可能的結(jié)果：雙方從兌獎(jiǎng)處拿到最多的錢然后平分,3 談判的關(guān)鍵要素,解決方案2： 拿黑牌的所有人串謀起來(lái)，成為一體，商量好得到錢后大家平分 紅牌方告訴黑牌方，如果對(duì)上了，領(lǐng)取的200元獎(jiǎng)金中，不能對(duì)半分，紅牌方要拿更多，否則就撕掉一張紅牌，降低兌獎(jiǎng)幾率，然后再次提高紅牌方需要得到的比例，對(duì)方不同意就再撕。 可能的結(jié)果：撕了幾張以后黑牌方被迫接受 撕到最后黑牌方也不接受 只剩最后12張的時(shí)候紅牌方發(fā)現(xiàn)威脅無(wú)效就不想再撕了 黑牌方也開(kāi)始撕，互相威脅，看誰(shuí)先就范。,游戲啟示,談判首先需要擴(kuò)大雙方的共同利益，在此基礎(chǔ)上擴(kuò)大單方利益 在分配單方利益的過(guò)程中，可能會(huì)由于單方的不理性而損

4、害雙方共同利益，造成沖突 有很多方案可以擴(kuò)大共同利益和分配單方利益 最優(yōu)秀的談判者總是在不斷尋求最佳的解決方案，而不是只關(guān)注利益或沖突 只要存在共同利益，必然存在一個(gè)可能達(dá)成協(xié)議的空間 難以預(yù)測(cè)談判的具體結(jié)果時(shí)，需要預(yù)測(cè)談判的可能結(jié)果,3 談判的關(guān)鍵要素,CI（Common Interest，共同利益） CO（Common Opinion，共識(shí)） BATNA（Best Alternative to Negotiated Agreement，最佳替代方案) ZOPA (Zone of Possible Agreement，可能達(dá)成協(xié)議的空間）,3.1 CI 雙方利益的交叉點(diǎn),案例：MBA學(xué)員初次

5、談判遭冷遇 過(guò)多讓步反而丟掉美國(guó)投資客戶,3.1 CI 雙方利益的交叉點(diǎn),為什么我們無(wú)法抓住對(duì)方的利益訴求點(diǎn)？,我們沒(méi)有真正站到對(duì)方角度上思考 我們被立場(chǎng)所迷惑,3.1 CI 雙方利益的交叉點(diǎn),練習(xí)： 對(duì)下列問(wèn)題做詳細(xì)列舉： 客戶最關(guān)心的東西是什么？ 客戶常見(jiàn)的表現(xiàn)有哪些？說(shuō)法是什么？,更多時(shí)候，我們面對(duì)的只是立場(chǎng)而不是利益 利益對(duì)方的真實(shí)需要 立場(chǎng)對(duì)方根據(jù)自己利益所持的觀點(diǎn)、態(tài)度 立場(chǎng)往會(huì)扭曲的反映利益 價(jià)格太高： 預(yù)算不夠，我認(rèn)為你的產(chǎn)品不值這么多錢，還有比你更低的，我在試探你，我根本就不需要,3.1 CI 雙方利益的交叉點(diǎn),3.1 CI 雙方利益的交叉點(diǎn),我不需要 我暫時(shí)不需要，我需要但

6、沒(méi)有真正發(fā)現(xiàn)，我真的不需要，別人已經(jīng)滿足了我的需要 我不能讓步 我現(xiàn)在不想讓步，我沒(méi)有讓步權(quán)限，我讓步就會(huì)違背原則，我不信任你！ 付款肯定沒(méi)問(wèn)題 真的沒(méi)問(wèn)題，我主觀判斷沒(méi)問(wèn)題，天知道有沒(méi)有問(wèn)題！有問(wèn)題你也沒(méi)辦法！,3.1 CI 雙方利益的交叉點(diǎn),如何尋找共同利益？ 前提：換位思考 第一步：分析對(duì)方所有可能的需求 第二步：站在雙方角度上，找出滿足其需求的所有可能方式 第三步：根據(jù)這些方式為雙方設(shè)計(jì)一種或者多種解決方案 工具：T型表圖譜樹(shù) 案例訓(xùn)練：當(dāng)對(duì)方要求降價(jià)的時(shí)候,3.2 CO逐步達(dá)成共識(shí),情景案例： 保險(xiǎn)展業(yè)代表的營(yíng)銷方式,3.2 CO逐步達(dá)成共識(shí),逐步達(dá)成共識(shí)的秘訣： 提前準(zhǔn)備議題并擬定

7、談判目標(biāo) 從容易達(dá)成共識(shí)的議題開(kāi)始，先易后難 已經(jīng)達(dá)成的共識(shí)的問(wèn)題就不要再反復(fù) 會(huì)談后傳遞備忘錄或談話紀(jì)要，逐步推進(jìn),3.2 CO逐步達(dá)成共識(shí),案例： 您是否為談判溝通劃分過(guò)階段并形成階段性目標(biāo)？ 初期接觸第一印象獨(dú)特良好 探詢需求利益訴求重點(diǎn)、顧慮 逐步深入從易到難達(dá)成共識(shí)，鎖定條款 最終促成造成急迫感，價(jià)格讓步吸引， 鼓勵(lì)簽約,3.3 BATNA最佳替代方案,BATNA其他備選方案中最好的一個(gè) 無(wú)論談判者是否意識(shí)得到，但所有談判者在做選擇的時(shí)候，其腦海中都會(huì)自動(dòng)浮現(xiàn)出另一個(gè)最佳的選擇。,3.3 BATNA最佳替代方案,練習(xí)：步步推進(jìn)的BATNA 用圖譜樹(shù)列出客戶在從開(kāi)始接觸到最終購(gòu)買公司產(chǎn)

8、品的過(guò)程中的每個(gè)環(huán)節(jié)可能面臨的選擇。,3.3 BATNA最佳替代方案,歸納： 買不買、買誰(shuí)的、買什么、怎么買 習(xí)慣： 隨時(shí)隨地想到：客戶此時(shí)此刻的BATNA是什么？ 主動(dòng)幫助客戶做比較，主動(dòng)設(shè)計(jì)方案,3.4 ZOPA 可能達(dá)成協(xié)議的空間,練習(xí)： 回想歸納一下，你和哪些客戶最容易達(dá)成協(xié)議？哪些客戶最難達(dá)成協(xié)議？然后說(shuō)明理由。,ZOPA雙方保留價(jià)格之間的距離 保留價(jià)格（底線）指的是不能再讓步的交易條件 影響ZOPA大小的因素： 雙方的真實(shí)底線 雙方的心理承受能力 共同利益的大小 選擇余地的多少（ BATNA ） 相互需求強(qiáng)度,3.4 ZOPA 可能達(dá)成協(xié)議的空間,3.4 ZOPA 可能達(dá)成協(xié)議的空

9、間,擴(kuò)大ZOPA的步驟： 探詢并擠壓對(duì)方底線 不同的交易條件組合（帳期、價(jià)格、數(shù)量掛鉤） 技術(shù)支持，盡量為對(duì)方量身定做 發(fā)現(xiàn)對(duì)方的個(gè)人需求和特殊需求,4 談判第一步：有效展示,問(wèn)題和現(xiàn)場(chǎng)模擬： 一般情況下我們是如何展示自身產(chǎn)品的？請(qǐng)您簡(jiǎn)要介紹一下您最熟悉的一個(gè)產(chǎn)品。,4 談判第一步：有效展示,產(chǎn)品展示的FABE原理 情景及特性描述（Feature） 優(yōu)勢(shì)強(qiáng)調(diào)（Advantage） 利益說(shuō)明（Benefit） 成功例證（Evidence）,4 談判第一步：有效展示,練習(xí)： 列出你最熟悉的產(chǎn)品的FABE 抽查敘述,5 成功應(yīng)對(duì)客戶拒絕,思考練習(xí)： 客戶拒絕的原因以及常見(jiàn)的借口或表現(xiàn),5 成功應(yīng)對(duì)客

10、戶拒絕,5.1 顧客拒絕的原因 客戶方的原因 認(rèn)識(shí)不足 需求不足 已經(jīng)有固定購(gòu)買渠道 缺乏信任 支付能力不足 想貨比三家 無(wú)法更改交易條件,5 成功應(yīng)對(duì)客戶拒絕,己方的原因 （1）銷售人員自身的原因 自身不夠?qū)I(yè)，對(duì)產(chǎn)品技術(shù)缺乏足夠了解 形象太差無(wú)法獲取信任 談判技巧過(guò)差，無(wú)法真實(shí)探詢 不夠努力 不夠有經(jīng)驗(yàn)，容易輕信或者產(chǎn)生挫折感 行為舉止不當(dāng),5 成功應(yīng)對(duì)客戶拒絕,（2）后備支持體系的原因 產(chǎn)品性價(jià)比不高 技術(shù)支持或后備服務(wù)不好 企業(yè)無(wú)名，廣告不多 價(jià)格和交易條件缺乏彈性,5 成功應(yīng)對(duì)客戶拒絕,練習(xí)： 客戶拒絕以后的一般對(duì)策是什么？,5 成功應(yīng)對(duì)客戶拒絕,5.2 顧客拒絕的應(yīng)對(duì)策略 客戶方的

11、原因 認(rèn)識(shí)不足加緊聯(lián)系和介紹，技術(shù)人員出場(chǎng) 需求不足現(xiàn)在不要不代表以后不要，長(zhǎng)期跟 已經(jīng)有固定購(gòu)買渠道尋找對(duì)方弱點(diǎn)，突出自身優(yōu)勢(shì)，利用客戶的嘗試心理 缺乏信任搞好關(guān)系，建立私人友誼 支付能力不足減少定量、降低價(jià)格、放棄 想貨比三家主動(dòng)幫助客戶比較 無(wú)法更改交易條件己方主動(dòng)更改,5 成功應(yīng)對(duì)客戶拒絕,銷售人員自身的原因 與同事交流甚至直接請(qǐng)教客戶，獲得意見(jiàn)逐步改進(jìn) 知識(shí)、態(tài)度、技能三到位 后備體系的原因 客觀反應(yīng)但不要怨天尤人找借口 軟件為主，硬件為輔！,5 成功應(yīng)對(duì)客戶拒絕,問(wèn)題： 被顧客拒絕后你的第一反應(yīng)是什么？,5 成功應(yīng)對(duì)客戶拒絕,5.3顧客拒絕后的心理調(diào)整 被顧客拒絕后的常見(jiàn)心態(tài)：挫折

12、、抱怨、懷疑 應(yīng)該有的心態(tài)： 自信：信任公司，不要怨天尤人 信任自己，人對(duì)行為錯(cuò) 樂(lè)觀：離成功又近了一步！ 冷靜：冷靜分析被拒絕的原因，尋求突破 橡皮糖：貼到哪里就要沾上去嘗到甜頭,6 如何插入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占領(lǐng)的客戶,討論： 當(dāng)客戶告訴你已經(jīng)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滿足其需求的時(shí)候，你一般如何應(yīng)對(duì)？,6 如何插入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占領(lǐng)的客戶,6 如何插入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占領(lǐng)的客戶,談判技巧（ALAB） 抓住機(jī)會(huì)，將計(jì)就計(jì)，詢問(wèn)客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。適當(dāng)夸贊或認(rèn)同，鼓勵(lì)客戶多說(shuō)，了解關(guān)鍵信息（Ask& Agree ）（包括：客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)者狀況、雙方關(guān)系） 尋找弱點(diǎn)和突破口（Location） 對(duì)癥下藥的突出優(yōu)勢(shì)（Advantage

13、） 報(bào)送不同方案供客戶思考選擇（BATNA）,6 如何插入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占領(lǐng)的客戶,應(yīng)對(duì)策略： 6.1 跟追與比較 客戶不會(huì)永遠(yuǎn)只買一家公司的產(chǎn)品 為客戶提供比較機(jī)會(huì)（BATNA） 通過(guò)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)情況發(fā)掘客戶的各方面需求,6 如何插入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占領(lǐng)的客戶,6.2 利用嘗試性心理 客戶嘗試心理的表現(xiàn) 愿意傾聽(tīng)更多的介紹 明確表示可以考慮 深入關(guān)注細(xì)節(jié)問(wèn)題（重要機(jī)會(huì)！） 討價(jià)還價(jià) 答應(yīng)進(jìn)一步聯(lián)系或接受私下宴請(qǐng),6 如何插入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占領(lǐng)的客戶,如何激發(fā)客戶的嘗試心理？ 繼續(xù)利用FABE！ 情景描述（Feature）（試用后的不同） 優(yōu)劣勢(shì)比較（Advantage）（T型比較表） 利益說(shuō)明（Benef

14、it）（競(jìng)爭(zhēng)的好處、讓步和優(yōu)惠方案吸引） 成功例證（Evidence）（非常重要?。?6 如何插入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占領(lǐng)的客戶,頭腦風(fēng)暴游戲： 5人一組，利用頭腦風(fēng)暴法，列舉出客戶試用你的產(chǎn)品后，與試用前相比給客戶帶來(lái)的所有額外好處。列舉最多的一組為優(yōu)勝組。,6 如何插入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占領(lǐng)的客戶,6.3 排擠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情景路線談判 結(jié)合前面的講述，畫(huà)出從客戶告訴你有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始，到客戶開(kāi)始試用你的產(chǎn)品為止的談判情景路線圖，明確每一步驟中客戶的可能反應(yīng)和你的應(yīng)對(duì)策略。,7 當(dāng)客戶說(shuō)“我不需要”時(shí),7.1 聽(tīng)到“我不需要”后的情景路線談判 練習(xí)： 列出客戶說(shuō)“不需要”的所有原因 根據(jù)這些原因列出不同的應(yīng)對(duì)策略 最

15、終歸結(jié)到兩點(diǎn)：放棄或成功勸服,7 當(dāng)客戶說(shuō)“我不需要”時(shí),7.2 可能反應(yīng)及其應(yīng)對(duì) 真的不需要放棄或者換產(chǎn)品 已有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手回到6 意識(shí)不到需要問(wèn)題引導(dǎo)，耐心傾聽(tīng) 缺乏信任留下活口和方案、長(zhǎng)期跟追 自然心理防線繼續(xù)談判、逐步深入,7 當(dāng)客戶說(shuō)“我不需要”時(shí),7.3 多聽(tīng)善問(wèn)是發(fā)掘客戶需要的最佳談判策略 7.3.1 傾聽(tīng)的辦法： 身體語(yǔ)言：保持專注的姿勢(shì)、鼓勵(lì)性眼神、不時(shí)點(diǎn)頭 引導(dǎo)性與確認(rèn)性提問(wèn)： “不知您對(duì)怎么看？ ”； “您的意思是” 所有精力都集中于對(duì)方的談話內(nèi)容 適當(dāng)重復(fù)別人的話語(yǔ) 用腦聽(tīng)、用手記 形成談話備忘錄并取得對(duì)方確認(rèn),7 當(dāng)客戶說(shuō)“我不需要”時(shí),7.3.2 有效提問(wèn)是控制談判的利

16、器 澄清式發(fā)問(wèn)：針對(duì)對(duì)方答復(fù)重新措辭，使對(duì)方進(jìn)一步澄清或補(bǔ)充其原先答復(fù)的問(wèn)句。如：“如果我理解正確的話應(yīng)該是訂購(gòu)15萬(wàn)件” 強(qiáng)調(diào)式發(fā)問(wèn)：再次強(qiáng)調(diào)自己的觀點(diǎn)和立場(chǎng)。如：“我記得上次給您說(shuō)過(guò)我們的帳期不超過(guò)30天” 探索式發(fā)問(wèn)：要求對(duì)方引申或舉例說(shuō)明，以便探索新問(wèn)題新方法：“您能說(shuō)得再明白點(diǎn)或者舉個(gè)例子嗎？” 間接式發(fā)問(wèn)：借助第三者的意圖來(lái)影響或改變對(duì)方意見(jiàn)。如：“雙方的領(lǐng)導(dǎo)都希望我們都如期履約，您說(shuō)呢？”,7 當(dāng)客戶說(shuō)“我不需要”時(shí),強(qiáng)迫選擇式發(fā)問(wèn)：將己方的意見(jiàn)拋給對(duì)方，讓對(duì)方在規(guī)定范圍內(nèi)選擇回答。如：“您希望是本周交貨還是下周？” 正面發(fā)問(wèn)：直接正面提問(wèn)，希望獲得確定回答：如：“為什么交貨地點(diǎn)

17、不能在香港？” 多層次發(fā)問(wèn)：一個(gè)問(wèn)句包含多種內(nèi)容。如：“您能否談?wù)劕F(xiàn)在您的供應(yīng)商的服務(wù)和履約情況，你們應(yīng)該合作很長(zhǎng)時(shí)間了吧？” 誘導(dǎo)式發(fā)問(wèn)：開(kāi)渠引水的給予對(duì)方強(qiáng)烈暗示，使對(duì)方毫無(wú)選擇余地按照反問(wèn)者所設(shè)計(jì)好的答案作出回答。如“已經(jīng)到期了，對(duì)不對(duì)？ ”,8 討價(jià)還價(jià),自檢：您是否曾經(jīng)遇到下列問(wèn)題 報(bào)價(jià)或還價(jià)之后感到后悔 拿不準(zhǔn)對(duì)方的承受能力，很難報(bào)價(jià)或還價(jià) 您讓價(jià)后依然無(wú)法吸引對(duì)方,8 討價(jià)還價(jià),思考與練習(xí)： 請(qǐng)用情景路線圖列舉出與客戶討價(jià)還價(jià)過(guò)程中客戶的可能反應(yīng)和應(yīng)對(duì)策略。,8 討價(jià)還價(jià),8.1 報(bào)價(jià)技巧 報(bào)價(jià)要高 報(bào)價(jià)必須合情合理 報(bào)價(jià)應(yīng)果斷、明確、完整 不要急于解釋報(bào)價(jià)原則,8 討價(jià)還價(jià),8.2 還價(jià)技巧 千萬(wàn)不要接受第一次出價(jià)（一定出了問(wèn)題、后悔沒(méi)更狠） 1/2還價(jià)和1/2報(bào)價(jià) 例： 預(yù)期成交價(jià)是100，賣方報(bào)價(jià)120，還價(jià)應(yīng)該是多少？ 賣方報(bào)價(jià)120，買方還價(jià)80，你如何利用1/2報(bào)價(jià)和還價(jià) 原理把最后成交價(jià)格提高到100元以上？ 前歐共體預(yù)算削減談判中撒切爾夫人的計(jì)謀。,8 討價(jià)還價(jià),8.3 讓步技巧 讓步到能讓對(duì)方作出成交決定的最低限度 影響價(jià)格決策的心理因素有：實(shí)惠、價(jià)高質(zhì)優(yōu)、對(duì)比、時(shí)間壓力 盡量鎖定多的固定條件，然后再讓步 盡量不要一次讓到位，逐步縮小讓價(jià)幅度 案例：工程投標(biāo)中的誠(chéng)意讓步導(dǎo)致