1、,人力資源管理師（三級）績效管理,主講人： 趙宏,國家人力資源職業(yè)資格鑒定培訓(xùn) -助理人力資源管理師,人力資源管理體系,第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計 績效管理程序的設(shè)計（準(zhǔn)備、實(shí)施、考評、總結(jié)、應(yīng)用） 績效管理系統(tǒng)的開發(fā)（績效管理系統(tǒng)的檢查評估、再開發(fā)）,第二節(jié) 員工績效考評 績效計劃的內(nèi)容與實(shí)施 績效考評方法及應(yīng)用 行為導(dǎo)向型主觀考評方法 （排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分布法、結(jié)構(gòu)式敘述法） 行為導(dǎo)向型客觀考評方法 （關(guān)鍵事件法、行為錨定法等級評價、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法、強(qiáng)迫選擇法） 結(jié)果導(dǎo)向型考評方法 （目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績記錄法、短文法、勞動定額法） 綜合

2、績效考評方法（圖解式評價量表法、合成考評方法） 矛盾和沖突的解決 績效面談與績效改進(jìn),第四章 績效管理,績效管理是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。,注重過程控制與結(jié)果測評：用過程保障結(jié)果，用結(jié)果引導(dǎo)過程！,0,20,40,60,80,100,120,24,23,35,9,10,17,0,58,91,100,40,34,43,48,73,78,21,16,3,3,33,高層管理人員,人

3、力資源管理人員,一般員工,職位調(diào)整,薪資調(diào)整,獎金發(fā)放,確定發(fā)展需求,職業(yè)生涯規(guī)劃,解聘,其他,來自普華永道的調(diào)查,第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計,知識要求 一、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容 二、對績效管理系統(tǒng)的不同認(rèn)識 能力要求 一、績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計流程 二、績效管理系統(tǒng)的評估,績 效 指 標(biāo),考評者,被考評者,考評方法,橫向分工 縱向分解,考評結(jié)果,功能,戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測、問題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵,績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成,考評 程序,一、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容 P219,第一單元 績效管理程序的設(shè)計,知識要求,企業(yè)單位組織實(shí)施績效管理活動的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范，它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式

4、，對績效管理的目的、意義、性質(zhì)和特點(diǎn)，以及組織實(shí)施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。,相互作用,體現(xiàn)企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念,從程序、步驟和方法上，切實(shí)保障企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實(shí)施,二、對績效管理系統(tǒng)的不同認(rèn)識 （P219-220）,國內(nèi),目標(biāo)設(shè)計(結(jié)果、行為） 過程指導(dǎo)（激勵、反饋、輔導(dǎo)） 考核反饋(結(jié)果、行為） 激勵發(fā)展（績效工資、培訓(xùn)發(fā)展計劃）,國外,指導(dǎo)(上級明確員工的工作職責(zé)） 激勵（目標(biāo)設(shè)定、員工參與） 控制（貫穿始終，短期和長期） 獎勵(績效工資制）,0705.112、國外專家認(rèn)為，績效管理主要由( )組成。 (A)考核 (B)指導(dǎo) (c)激勵 (D)

5、獎勵 (E)控制,BCDE,能力要求,績效管理總流程的設(shè)計，可以包括五個階段，即準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段 簡答題（11年11月）,P221-232,績效管理總流程的設(shè)計,準(zhǔn)備 階段,實(shí)施 階段,考評 階段,總結(jié) 階段,應(yīng)用開 發(fā)階段,能力要求 【考點(diǎn)】,1、明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關(guān)系。,上級考評 約占60%70% 同級考評 10% 左右 下級考評 10% 左右 自我考評 10% 左右 外部人員考評 慎重考慮,分析：五類考評人員的優(yōu)缺點(diǎn),(1)五類考評人員,1、明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關(guān)系。,回答,“誰來考評，考評誰”,(2)確定考評者的

6、影響因素,被考評者的類型 考評的目的 考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 其他因素: 企業(yè)人文環(huán)境、員工個人素養(yǎng)、同事之間的人際關(guān)系、同事之間的工作接觸等,被考評者的類型 P221 對企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的績效考評：主管主持，自己+下級+有關(guān)同事+其他相關(guān)人員 考評目的 培訓(xùn)和開發(fā)人才:上級考評+自我考評+同事考評 了解員工績效提高程度：直接主管 其他因素 企業(yè)的人文環(huán)境良好：自我考評與同事考評相結(jié)合為主，以上級主管考評為輔的方法。,1、明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關(guān)系。,“誰來考評，考評誰”,(3)考評者應(yīng)具備的條件P222 公道、責(zé)任心、主見、原則性、了解情況,(4)對考評者的培訓(xùn)：對象、內(nèi)容 綜合題（

7、13年11月） 對象：員工、一般考評者、中層干部、考評者與被考評者 內(nèi)容：P222,(5)被考評者分類 按照工作崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)分為： 生產(chǎn)人員、管理人員、技術(shù)人員和市場營銷人員,回答,考評者應(yīng)具備的條件,作風(fēng)正派，辦事公道； 有事業(yè)心和責(zé)任感； 有主見，善于獨(dú)立思考； 堅持原則，大公無私； 具有實(shí)際工作經(jīng)驗，熟 悉被考評對象情況等,考評培訓(xùn)的內(nèi)容,企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，績效管理的目的、意義，考評者的職責(zé)和任務(wù)，考評者與被考評者的角色扮演等； 績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析； 績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原理，以及具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題和要點(diǎn)； 績效管理的程序和步

8、驟，以及貫徹實(shí)施的要點(diǎn)； 績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止； 如何建立有效的績效管理運(yùn)行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等,2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法,“采用什么樣的方法”組織績效管理活動P223,回答,(1) 三個重要因素： 管理成本: 研制開發(fā)成本 + 預(yù)付成本 + 實(shí)施成本 （隱性成本） 工作實(shí)用性 工作適用性,對不同人員的考評方法： 一線人員：以實(shí)際結(jié)果為對象 管理性或服務(wù)性工作人員：以行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向 低層次一般員工：行為或特征為導(dǎo)向 高層管理人員：以結(jié)果為導(dǎo)向,(2)設(shè)計考評方法依據(jù)以下幾個基本原則： 成果可以測量的工作：采用

9、結(jié)果導(dǎo)向的 考評者有機(jī)會觀察下屬需考評的行為：采用行為導(dǎo)向 成果可測量和可觀察下屬考評行為：采用1或2方法；兩類同時采用 1、2都不存在：品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法，合成法或評價中心法,3、根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素和標(biāo)準(zhǔn)體系,“考評什么，如何進(jìn)行衡量和評價” P222-223,回答,考評的內(nèi)容包括： 勞動成果、勞動過程中的表現(xiàn)、員工的心理品質(zhì)和能力素質(zhì),4、對績效管理的運(yùn)行程序、實(shí)施步驟提出具體要求,“如何組織實(shí)施績效管理的全過程，在什么時間做什么事情”,回答,(1)考評時間的確定(考評時間和考評期限的設(shè)計) P224 與考評目的、企業(yè)管理制度相協(xié)調(diào) 每年提薪的企業(yè):考評

10、期為一年，一般在上一年度的年終進(jìn)行 每年兩次分配獎金的企業(yè):考評期控制在6個月，分別在年中和年終進(jìn)行。 用于培訓(xùn)的考評:員工提出申請；發(fā)現(xiàn)員工績效降低；有新的技術(shù)和管理要求 用于員工晉升:出現(xiàn)職位空缺或準(zhǔn)備提升某類人員時，屬于不定期的績效考評 (2)工作程序的確定 圖4-2，圖4-3 P224-225 確定目標(biāo)貫徹實(shí)施采集信息績效考核反饋面談績效改進(jìn),（1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持； 投入人力物力財力，并身體力行 （2）一般員工（基本對象）的理解和認(rèn)同； 了解績效管理的重要性和必要性，認(rèn)識其對自己職業(yè)生涯發(fā)展的積極作用 （3）中間各層管理人員（中堅力量）的全心投入。 加大績效培訓(xùn)，提高管理水平，

11、端正認(rèn)識,5、在組織中做好宣傳解釋工作,爭取全員支持和參與：“抓住兩頭，吃透中間”的策略（P224-225）,2、收集信息與資料積累（P227） 所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為，應(yīng)包括有利和不利的記錄。 記錄事件發(fā)生的時間地點(diǎn)以及參與者。 描述員工的行為時主要對行為過程、行為環(huán)境和行為結(jié)果做出說明。 所采集的資料應(yīng)說明是第一手資料還是二手資料。 考評時以文字記錄為依據(jù)可保證考評質(zhì)量。 做好原始記錄的保密工作。,一、績效管理總流程的設(shè)計,準(zhǔn)備 階段,實(shí)施 階段,考評 階段,總結(jié) 階段,應(yīng)用開 發(fā)階段,1、通過提高員工的工作績效增強(qiáng)核心競爭力 （P226-227） 目標(biāo)第一、計劃的二

12、、監(jiān)督第三、指導(dǎo)第四、評估第五,組織全體員工貫徹績效管理制度的過程。,一、績效管理總流程的設(shè)計,準(zhǔn)備 階段,實(shí)施 階段,考評 階段,總結(jié) 階段,應(yīng)用開 發(fā)階段,1、績效考評的準(zhǔn)確性（P227） 簡答題（10年11月；07年11月） 考評失誤通常歸因于考評者（失誤原因：標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性、準(zhǔn)確性；考評者不能堅持原則；觀察不全；行政程序不合理；政治性考慮；信息不對稱） 2、績效考評的公正性（P228） (1)公司員工績效評審系統(tǒng)(功能：監(jiān)督、提出對策、復(fù)審復(fù)查結(jié)果、調(diào)查甄別爭議） (2)公司員工申訴系統(tǒng)（功能：提出異議、給考評者壓力、減少矛盾沖突） 3、考評結(jié)果的反饋方式（P228-229） 通過面談

13、使被考評者知道其取得的進(jìn)步和存在的不足，目的是為了改進(jìn)和提高績效,一、績效管理總流程的設(shè)計,準(zhǔn)備 階段,實(shí)施 階段,總結(jié) 階段,應(yīng)用開 發(fā)階段,考評 階段,一、績效管理總流程的設(shè)計,準(zhǔn)備 階段,實(shí)施 階段,總結(jié) 階段,應(yīng)用開 發(fā)階段,考評 階段,能力要求企業(yè)績效管理系統(tǒng)評估的內(nèi)容 簡答題（12年11月）,對績效管理制度評估 對績效管理體系評估 對績效考評指標(biāo)體系的評估 對考評全面、全過程的評估 對績效管理系統(tǒng)與人力資源其它系統(tǒng)的銜接評估,二、績效管理系統(tǒng)的評估P232,三、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)（P233）,能力要求績效管理系統(tǒng)評估的問卷設(shè)計,第二節(jié) 員工績效評估,第一單元 績效計劃的內(nèi)容與

14、方法 第二單元 績效考評方法及應(yīng)用 第三單元 績效面談與績效改進(jìn),第二節(jié) 員工績效評估第一單元 績效計劃的內(nèi)容與實(shí)施,知識要求：一、績效計劃的目的與內(nèi)容,績效計劃是管理人員與員工溝通，形成對工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的一致意見，并最終擬定績效合約的過程。 目標(biāo)： 使得員工明確自身的工作目標(biāo)，有目的地開展工作； 形成書面文件，作為年終考評的基礎(chǔ) 績效計劃是關(guān)于績效目標(biāo)與工作標(biāo)準(zhǔn)的合約。,知識要求：二、績效計劃的特征,一個雙向溝通的過程 指標(biāo)與目標(biāo)值設(shè)定更加科學(xué) 研究實(shí)現(xiàn)過程，有助于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 強(qiáng)化目標(biāo)的可執(zhí)行性 參與和承諾是制定績效計劃的前提 關(guān)于工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的契約 包括：“做什么”和“如何做”,第二

15、節(jié) 員工績效評估第一單元 績效計劃的內(nèi)容與實(shí)施,能力要求： 一、績效計劃的實(shí)施流程,1準(zhǔn)備階段：交流信息與動員員工 績效計劃的主要任務(wù)是明確企業(yè)和企業(yè)員工的目標(biāo)。 部門目標(biāo)是員工制定工作計劃的最直接來源。 員工還要了解個人相關(guān)信息（工作分析）,能力要求： 一、績效計劃的實(shí)施流程,2溝通階段 溝通環(huán)境； 溝通原則； （1）平等關(guān)系；（2）更多聽取員工的意見（3）一起做決定 溝通過程 （1）回顧有關(guān)信息；（2）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)；（3）主管幫助；（4）結(jié)束溝通,第二節(jié) 員工績效評估第一單元 績效計劃的內(nèi)容與實(shí)施,能力要求： 一、績效計劃的實(shí)施流程,3形成階段 員工的工作目標(biāo)與企業(yè)的總體目標(biāo)密切相連；

16、 員工的工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的組織環(huán)境進(jìn)行了修改； 管理人員和員工就員工的主要工作任務(wù)、各項工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)及擁有的權(quán)限達(dá)成了共識； 清楚工作完成過程的困難，并明確了管理者應(yīng)當(dāng)提供的幫助； 形成計劃，并簽署。,能力要求： 一、績效計劃的實(shí)施流程,第二節(jié) 員工績效評估第一單元 績效計劃的內(nèi)容與實(shí)施,能力要求：二、績效合同設(shè)計,1受約人信息 2發(fā)約人信息 3合同期限 4計劃內(nèi)容 5考評意見 6簽字確認(rèn),第二節(jié) 員工績效評估第二單元 績效考評方法及應(yīng)用,員工績效三大特征 1、多因性 2、多維性 3、動態(tài)性,知識要求,第二節(jié) 員工績效評估第二單元 績效考評方法及應(yīng)用,三種考評類

17、型 綜合題（08年5月） 1、品質(zhì)主導(dǎo)型：“這個人怎么樣” 2、行為主導(dǎo)型：“干什么，如何去干的” 3、效果主導(dǎo)型：“干得怎么樣”,三大效標(biāo)（P244） 1、特征性 2、行為性 3、結(jié)果性,一、品質(zhì)主導(dǎo)型：“人怎么樣”,知識要求,第一單元 行為導(dǎo)向型主觀考評方法,采用特征性效標(biāo)，考評員工潛質(zhì)（心理品質(zhì)、能力素質(zhì)） 操作性、信度和效度較差,二、行為主導(dǎo)型：“干什么，如何干” （ P245 ）,采用行為性效標(biāo)，考評員工工作方式和工作行為。 重過程而非結(jié)果。 考評標(biāo)準(zhǔn)較容易確定，操作性較強(qiáng)。 適合于管理性、事務(wù)性工作，尤其是對人際接觸和交往頻繁的崗位。,第二節(jié) 員工績效評估第二單元 績效考評方法及應(yīng)

18、用,三、效果主導(dǎo)型：“干出了什么” （P245）,銷售部經(jīng)理：,男朋友崗位：,采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工或組織工作效果為主。 考評標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性很強(qiáng)。 具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點(diǎn)。 適合生產(chǎn)性、操作性，以及工作成果可以計量的崗位。 不適合事務(wù)性工作崗位人員的考評。,行為導(dǎo)向型主觀考評法,一、排列法（1/ 2）,方法論概述,又稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。 有時為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出恰當(dāng)?shù)姆纸?，分項按照?yōu)秀的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結(jié)果。,優(yōu)

19、 點(diǎn),簡單易行，花費(fèi)時間少，能使考評者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差。 在確定的范圍內(nèi)可以將排列法的考評結(jié)果，作為薪資獎金或一般性人事變動的依據(jù)。,缺 點(diǎn),相對對比性的方法，有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時，很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)的反饋。 評定標(biāo)準(zhǔn)模糊或者缺乏明確界定、評估主觀隨意性較強(qiáng)、公正性和科學(xué)性較弱、對員工行為缺乏有效指導(dǎo)和監(jiān)督等弊端。,行為導(dǎo)向型主觀考評法,一、排列法（2/2）,排列法應(yīng)用的三種不同形式,排序的形式分簡單排序、配對比較和強(qiáng)制分布三種。 簡單排序是要求評定者依據(jù)工作績效將

20、員工從最好到最差排序。如有的公司在公司內(nèi)部樹一個排行榜，將銷售人員根據(jù)其銷售業(yè)績進(jìn)行排序，這比較適合于單價較低的產(chǎn)品的終端銷售。 配對比較法則知同“循環(huán)賽”一樣，是將每一個員工進(jìn)行比較，通過“積分”的多少，排出員工業(yè)績的順序。 強(qiáng)制分布是要求考核者將被考核者按一定比例的要求分派到每一個檔次上，如業(yè)績突出的占20%，中等的占70%，業(yè)績不佳者占l0%之類。強(qiáng)制分布的理論依據(jù)來自社會學(xué)的分層理論，這一理論發(fā)現(xiàn)，依據(jù)某個標(biāo)準(zhǔn)，任何一個群體在經(jīng)過一段時間后都會自動產(chǎn)生分化，并且分化的結(jié)果符合統(tǒng)計學(xué)中正態(tài)分布的規(guī)律。,行為導(dǎo)向型主觀考評法,二、選擇排列法（1/ 2）,方法論概述,稱交替排列法，是簡單排列

21、法的進(jìn)一步推廣。 選擇排列法應(yīng)用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全體排列完畢。,優(yōu) 點(diǎn),選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴(kuò)展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。,缺 點(diǎn),容易對員工造成心理壓力，在感情上也不易被接受； 誰是最好，誰是最差，仍完全由上司主管憑其主觀判斷來選定，這為上司主管憑主觀臆斷評價也留下了空間，他個人的

22、利益、情感和偏好不可能不攙雜到這種優(yōu)劣評價中去。,利用人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，挑最好、最差者，然后再挑。,還可用于自我考評、同級考評、下級考評等,1好,2好,1差,2差,行為導(dǎo)向型主觀考評法,二、選擇排列法（2/2）,選擇排列法的操作方法,第一步：列舉出所有需要進(jìn)行評價人員的名單，然后去掉不是很熟悉因而無法對其第二步：選擇一個被評價要素，并列出在該被評價要素上，哪位員工的表現(xiàn)是最好的，哪位員工的表現(xiàn)又是最差的； 第三步：再在剩下的雇員中挑出最好的和最差的。依此類推，直到所有必須被評價的員工都被列出。,行為導(dǎo)向型主觀考評法,三、成對比較法（1/ 3）,方法論概述,又稱配對比較法、

23、兩兩比較法等。 就是將所有要進(jìn)行評價的員工列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得分，最后將所得分?jǐn)?shù)相加，其中分?jǐn)?shù)最高者即等級最高者，按分?jǐn)?shù)高低順序?qū)T工進(jìn)行排列。,優(yōu) 點(diǎn),應(yīng)用成對比較法時，能夠發(fā)現(xiàn)每個員工，在哪些方面比較杰出，哪些方面存在顯明的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)量不多的情形下宜采用本方法。,缺 點(diǎn),如果員工的數(shù)量過多，不但費(fèi)時費(fèi)力，其考評質(zhì)量也將受到制約和影響。,行為導(dǎo)向型主觀考評法,三、成對比較法（2/3）,成對比較法實(shí)施的基本程序（1/2）,第一步：根據(jù)某種考評要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進(jìn)行排序； 第二步：然后再根據(jù)

24、下一個考評要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序； 第三步：依次類推，經(jīng)過匯總整理，求出破考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果，如下頁表格所示。,成對比較法實(shí)施的基本程序（2/2）,三、成對比較法（3/3）,行為導(dǎo)向型主觀考評法,行為導(dǎo)向型主觀考評法,四、強(qiáng)制分布法（1/ 3） 綜合題（14年5月；08年11月）,方法論概述,又稱稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布法。 該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。,優(yōu) 點(diǎn),等級清晰、操作簡便； 刺激性強(qiáng)； 強(qiáng)制

25、區(qū)分。,缺 點(diǎn),如果員工的業(yè)績水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評者的設(shè)想對員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。 只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息。,假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布。將被考評者強(qiáng)制分配到有限的類別中。,可以克服平均主義；避免過嚴(yán)或過寬。但若績效呈偏態(tài)就不行了。也不能比較員工的具體差別。,行為導(dǎo)向型主觀考評法,四、強(qiáng)制分布較法（2/3）,強(qiáng)制分布法的適用性,強(qiáng)制分布法適用于被考核人員較多的情況，操作起來比較簡便。 由于遵從正態(tài)分布規(guī)律，可以在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差。 此外，該方法也

26、有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機(jī)制的企業(yè)中，具有強(qiáng)制激勵和鞭策功能。,行為導(dǎo)向型主觀考評法,四、強(qiáng)制分布較法（3/3）,強(qiáng)制分布法的實(shí)施步驟,第一步：確定A、B、C、D和E各個評定等級的獎金分配的點(diǎn)數(shù)，各個等級之間點(diǎn)數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的激勵效果 第二步：由每個部門的每個員工根據(jù)業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，對自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評分。 第三步：對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。第四步：將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的業(yè)績考校平均分 第五步：用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標(biāo)準(zhǔn)化的考評得分。 第六步：根據(jù)每位員

27、工的考評等級所對應(yīng)的獎金分配點(diǎn)數(shù)，計算部門的獎金總點(diǎn)數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點(diǎn)數(shù)對應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)該得到的獎金數(shù)額。,行為導(dǎo)向型主觀考評法,五、結(jié)構(gòu)式敘述法（1/ 2）,方法論概述,采用一種預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。,優(yōu) 點(diǎn),考評者能描述出下屬員工的特點(diǎn)、長處和不足，并根據(jù)自己的觀察分析和判斷，對其提出建設(shè)性的意見和建議。 該法簡單易行，特別是要有被考評者的參與，使其正確性有所提高。,缺 點(diǎn),可靠性和準(zhǔn)確性受到考評者的文字水平、實(shí)際參與考評時間和精力的限制。 從考評的性質(zhì)和特點(diǎn)來說，整體績效作為一個全

28、面的績效考量指標(biāo)，考評結(jié)果受到考評者主觀因素的制約和影響。,案例分享【一】結(jié)構(gòu)式敘述法示例,五、結(jié)構(gòu)式敘述法（2/ 2）,行為導(dǎo)向型主觀考評法,第二單元 績效管理的考評方法與應(yīng)用,能力要求,行為導(dǎo)向型客觀考評方法,要掌握每種方法的含義、特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)、實(shí)施步驟及四種方法之間的內(nèi)在關(guān)系。,關(guān)鍵事件法 行為錨定等級評價法 行為觀察法 加權(quán)選擇量表法 強(qiáng)迫選擇法,方法：利用各種技術(shù)，對員工的工作行為加以界定，然后根據(jù)員工在多大程度 上顯示出了這些行為作出評價。具體的方法有：,行為導(dǎo)向型客觀考評法,一、關(guān)鍵事件法（1/9）,方法論概述,又稱重要事件法，是由美國學(xué)者福萊諾格（John C. Flanaga

29、n）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的的; 關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實(shí)為依據(jù)，考核者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，關(guān)鍵事件法考評的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個性特征。可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪方面做得較好，在哪方面做得不好。,優(yōu) 點(diǎn),為考評者提供了客觀的事實(shí)依據(jù)，考評內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)； 以事實(shí)為依據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面記錄下屬是如何消除不良績效、如何改進(jìn)和提高績效的； 設(shè)計成本很低； 員工參與性強(qiáng)，容易被接受.,缺 點(diǎn),對關(guān)鍵事件的觀察和記錄費(fèi)時費(fèi)力，能做定性分析，不能作定量分析; 有積累

30、小過失之嫌； 不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較，不可單獨(dú)作為考核工具。,行為導(dǎo)向型客觀考評法,一、關(guān)鍵事件法（2/9）,設(shè)計基本原則,認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果。 首先從領(lǐng)導(dǎo)、員工或其他熟悉職務(wù)的人那里收集一系列職務(wù)行為的事件，然后，描述“特別好”或 “特別壞”的職務(wù)績效。這種方法考慮了職務(wù)的動態(tài)特點(diǎn)和靜態(tài)特點(diǎn)。對每一事件的描述內(nèi)容，包括： 導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景 ; 員工的特別有效或多余的行為 ; 關(guān)鍵行為的后果 ; 員工自己能否支配或控制上述后果 . 在大量收集這些關(guān)鍵以后，可以對他們做出分類，并總結(jié)出職務(wù)的關(guān)鍵

31、特征和行為要求。關(guān)鍵事件法既能獲得有關(guān)職務(wù)的靜態(tài)信息，也可以了解職務(wù)的動態(tài)特點(diǎn)。,行為導(dǎo)向型客觀考評法,一、關(guān)鍵事件法（3/9）,設(shè)計關(guān)鍵事件法的步驟,第一步：識別崗位關(guān)鍵事件。運(yùn)用關(guān)鍵事件分析法進(jìn)行工作分析，其重點(diǎn)是對崗位關(guān)鍵時間的識別，這對調(diào)查人員提出了非常高的要求，一般非本行業(yè)、對專業(yè)技術(shù)了解不深的調(diào)查人員很難在很短時間內(nèi)識別該崗位的關(guān)鍵事件是什么，如果在識別關(guān)鍵事件時出現(xiàn)偏差，將對調(diào)查的整個結(jié)果帶來巨大影響。 第二步：識別關(guān)鍵事件后，調(diào)查人員應(yīng)記錄以下信息和資料：1.導(dǎo)致該關(guān)鍵事件發(fā)生的前提條件是什么？2.導(dǎo)致該事件發(fā)生的直接和間接原因是什么？3.關(guān)鍵事件的發(fā)生過程和背景是什么？4.員

32、工在關(guān)鍵事件中的行為表現(xiàn)是什么？5.關(guān)鍵事件發(fā)生后的結(jié)果如何？6.員工控制和把握關(guān)鍵事件的能力如何？ 第三步：將上述各項信息資料詳細(xì)記錄后，可以對這些信息資料作出分類，并歸納總結(jié)出該崗位的主要特征、具體控制要求和員工的工作表現(xiàn)情況。,行為導(dǎo)向型客觀考評法,一、關(guān)鍵事件法（4/9）,記錄關(guān)鍵事件的STAR法,S是SITUATION情境。這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。 T是TARGET目標(biāo)。他為什么要做這件事。 A是ACTION行動。他當(dāng)時采取什么行動。 R是RESULT結(jié)果。他采取這個行動獲得了什么結(jié)果。,行為導(dǎo)向型客觀考評法,一、關(guān)鍵事件法（5/9）,案例分享【一】：對助理經(jīng)理人員的評估,行

33、為導(dǎo)向型客觀考評法,二、行為錨定位等級評價法（1/ 6） 綜合題（09年5月）,方法論概述,又稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法，是由美國學(xué)者P.C.史密斯（P.C.Smith）和德爾(L.Kendall)于20世紀(jì)60年代提出。 是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評級分的考評辦法。,優(yōu) 點(diǎn),對員工績效考評更加精確，績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確； 具有良好的反饋功能，對同一個對象進(jìn)行不同時間段的考評，能夠明顯提高考評的連貫性和可靠性，考核的維度清晰，各績效要素的相對獨(dú)立性強(qiáng)，有利于綜合評價判斷。,缺 點(diǎn),

34、行為錨定的文字描述耗時多，同時會動用較多的人力和物力。 每一不同的工作都必須有不同的表格，不便于評估的管理。 經(jīng)驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差。,行為導(dǎo)向型客觀考評法,二、行為錨定位等級評價法（2/ 6）,設(shè)計行為錨等級評價法的步驟,第一步：進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述；第二步：建立績效管理評價的等級，一般分為59級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義；第三步：由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系;第四步：審核績效考評指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包

35、含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列；第五步：建立行為錨定法的考評體系。它的缺點(diǎn)是設(shè)計復(fù)雜，實(shí)施費(fèi)用高，費(fèi)事費(fèi)力。優(yōu)點(diǎn)是對員工的績效考評更加準(zhǔn)確。,行為導(dǎo)向型客觀考評法,二、行為錨定位等級評價法（ 5/ 6 ）,案例分享：銷售營業(yè)部經(jīng)理管理績效考核表,行為導(dǎo)向型客觀考評法,三、行為觀察法（1/ 4） 綜合題（08年5月）,方法論概述,又稱觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法； 行為觀察法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。 本方法不是首先確定工作行為處于何種水平上，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率，要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生

36、頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分。,優(yōu) 點(diǎn),有助于員工對考評工具的理解和使用。 行為觀察量表法有助于產(chǎn)生清晰明確的反饋。 從考評工具區(qū)分成功與不成功員工行為的角度來看 行為觀察量表法關(guān)鍵行為和等級標(biāo)準(zhǔn)一目了然 它允許員工參與工作職責(zé)的確定，從而加強(qiáng)員工的認(rèn)同感和理解力 行為觀察量表法的信度和效度較高,缺 點(diǎn),較為費(fèi)時費(fèi)力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考核員工，可能會使考核者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果。 有時不切實(shí)際 行為觀察量表法需要花費(fèi)更多的時間和成本。 行為觀察量表法過分強(qiáng)調(diào)行為表現(xiàn)，未注重實(shí)際的產(chǎn)出結(jié)果 在組織日益趨向扁平化的今天，讓管理者來觀察在職人員的工作表現(xiàn)，這似乎不太可能，,行為

37、導(dǎo)向型客觀考評法,二、行為觀察法（2/ 4）,設(shè)計行為觀察法的步驟,第一步：將內(nèi)容相似或一致的關(guān)鍵事件歸為一組形成一個行為標(biāo)準(zhǔn)。例如，一個主管對工作做的好的員工的進(jìn)行表揚(yáng)或鼓勵。 第二步：由在職員工成分析人員將相似的行為指標(biāo)歸為一組。形成行為觀察量表法中的一個考評標(biāo)準(zhǔn)。 第三步：評估考評者內(nèi)部要一致，以判斷另外一個人或另外一組是否會根據(jù)工作分析中得出的關(guān)鍵事件開發(fā)設(shè)計出相同的行為考評標(biāo)準(zhǔn)。 第四步：檢驗行為觀察量表法各個考評標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性，或內(nèi)容的效度。,行為導(dǎo)向型客觀考評法,二、行為觀察法（ 3/ 4 ）,案例分享【一】行為觀察量表實(shí)例,行為導(dǎo)向型客觀考評法,四、加權(quán)選擇量表法（1/ 5）,方

38、法論概述,加權(quán)選擇量表法是行為量表法的另一表現(xiàn)形式，具體形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列在量表中，作為考評者的依據(jù)。 對每一項目要進(jìn)行多等級的評定賦值，行為表現(xiàn)越好，等級分值越高,優(yōu) 點(diǎn),打分容易 核算簡單 便于反饋,缺 點(diǎn),需要根據(jù)具體崗位內(nèi)容，設(shè)計不同的加權(quán)選擇考評量表； 適用范圍小。,行為導(dǎo)向型客觀考評法,四、加權(quán)選擇量表法（2/ 5）,設(shè)計加權(quán)選擇量表法的步驟,第一步：通過工作崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人員有效行為或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述 第二步：對每一個行為項目進(jìn)行多等級評判，合并同類項，刪除缺乏一致

39、性和代表性的事項。 第三步：對每一項目要進(jìn)行多等級的評定賦值，行為表現(xiàn)越好，等級分值越高。,行為導(dǎo)向型客觀考評法,四、加權(quán)選擇量表法（3/ 5）,案例分享【一】加權(quán)選擇量表法實(shí)例,行為導(dǎo)向型客觀考評法,四、加權(quán)選擇量表法（4/ 5）,案例分享【二】 某公司對面包經(jīng)理考評時使用的加權(quán)量表（1/2),行為導(dǎo)向型客觀考評法,四、加權(quán)選擇量表法（5/ 5）,案例分享【二】 某公司對面包經(jīng)理考評時使用的加權(quán)量表（2/2),行為導(dǎo)向型客觀考評法,五、強(qiáng)迫選擇法（1/ 2）,方法論概述,又稱強(qiáng)制選擇業(yè)績法，考評者必須從34個描述員工某一方面的行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時選兩項）內(nèi)容做為單項考評結(jié)果。,優(yōu)

40、點(diǎn),用于描述員工行為表現(xiàn)謹(jǐn)慎的使用中性描述語句，使考評者對該工作表現(xiàn)是積極還是消極的認(rèn)知是模糊的，即考評者不知道下屬員工的考評結(jié)果是高、低還是平均。 避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應(yīng)或其他常見的偏誤。 不但可以考評特殊工作行為表現(xiàn)，也適用于企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。 是一種定量化考評方法，最終的考核分也是數(shù)字，而且用起來又快又容易,缺 點(diǎn),容易使考評者試圖揣測納降描述是積極的，納降描述是消極的； 本法難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用，最終的考評結(jié)果不會反饋給個人。,案例分享【一】 強(qiáng)迫選擇法示例,五、強(qiáng)迫選擇法（2/ 2）,行為導(dǎo)向型客觀考評法,能力要求,結(jié)果導(dǎo)向型考

41、評方法,要掌握每種考評方法的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)及適用情況。,目標(biāo)管理法 績效標(biāo)準(zhǔn)法 直接指標(biāo)法 成績記錄法 勞動定額法,結(jié)果導(dǎo)向型是以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，重點(diǎn)考評員工的成效和勞動成果。,目標(biāo)管理法的基本步驟： (1)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定 (2)組織規(guī)劃目標(biāo) (3)實(shí)施控制,一、目標(biāo)管理法,員工與主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo) 個人的目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定 該方法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn),使員工目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致,優(yōu)點(diǎn)：結(jié)果易觀測，很少出現(xiàn)評價失誤 適合對員工提供建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo) 員工工作積極性提高 缺點(diǎn)：難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較 不能為以后的

42、晉升決策提供依據(jù),二、績效標(biāo)準(zhǔn)法,采用更直接的工作績效衡量的指標(biāo)。 通常適用于非管理崗位的員工。 指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時間空間、數(shù)量質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定定成目標(biāo)的先后順序，要保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。,優(yōu)點(diǎn)：,比目標(biāo)管理法具有更多的考評標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)更詳細(xì)具體 能對員工進(jìn)行全面的評估 為下屬提供了清晰準(zhǔn)確的努力方向，對員工具有更明確的導(dǎo)向和激勵作用,缺點(diǎn)：,占用較多的人力、物力、財力，管理理成本較高,三、直接指標(biāo)法,非管理人員：生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量 工作數(shù)量指標(biāo)：工時利用率、月度營業(yè)額、銷售量 工作質(zhì)量指標(biāo)：顧客不滿意率、廢品率、產(chǎn)品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率 管理人員

43、：下屬員工缺勤率、流動率等,優(yōu)點(diǎn)：簡單易行，能節(jié)省人力物力和管理成本 要求：加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。,采用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素。,步驟： 先由被考評者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上 然后由其上級主管來驗證成績的真實(shí)準(zhǔn)確性 最后由外部的專家評估這些資料，決定個人成績的大小,四、成績記錄法,缺點(diǎn)：需從外部請專家參與評估，人力、物力費(fèi)用較高，時間也很長。,適用于：每天工作內(nèi)容不同，無法用完全固化的衡量指標(biāo)進(jìn)行考量 如科研教學(xué)人員、律師,步驟： 先進(jìn)行工作研究，優(yōu)化企業(yè)組織形式與作業(yè)方法； 進(jìn)行時間研究，制定出工時定額與產(chǎn)量定額；

44、最后執(zhí)行勞動定額。,五、勞動定額法,適用于：生產(chǎn)制造類企業(yè)，一線生產(chǎn)制造崗位,避免和解決績效考評中可能出現(xiàn)偏誤的措施：,1、制定出科學(xué)合理、具體明確、切實(shí)可行的評價要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系 2、選擇恰當(dāng)?shù)目荚u工具和方法 3、績效考評的側(cè)重點(diǎn)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上 4、為了避免個人偏見誤差，采用360度考評方式 5、重視對考者的培養(yǎng)訓(xùn)練 6、重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理,綜合型考評方法圖解式評價量表法,綜合型考評方法圖解式評價量表法,綜合型考評方法圖解式評價量表法,容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢的偏誤,綜合型考評方法合成考評法,第二節(jié) 員工績效評估第二單元 績效考評方法及應(yīng)用,能力要求：績效管理中的

45、矛盾沖突與解決方法 簡答題（07年5月；11年5月）,上下級之間在認(rèn)知上的差異是導(dǎo)致雙方的矛盾和沖突的基本原因,“自我保護(hù)意識”,措施和辦法： 1、在績效面談中，以行為為導(dǎo)向，以事實(shí)為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，與下屬進(jìn)行充分溝通。 2、在績效考評中，區(qū)分近期考評目標(biāo)與遠(yuǎn)期開發(fā)目標(biāo)，采取具體問題具體分析解決。 3、適當(dāng)下放權(quán)限，鼓勵下屬參與。 績效申訴與處理： 1、績效申訴的內(nèi)容：結(jié)果與程序 2、績效申訴處理機(jī)構(gòu)：績效管理委員會與日常管理小組 3、績效申訴處理程序：初次申訴處理與二次申訴處理,第二節(jié) 員工績效評估第二單元 績效考評方法及應(yīng)用,第二節(jié) 員工績效評估,第三單元 績效面談與績效改進(jìn) 績效面談

46、理論部分題目比重將減少。 提高績效面談質(zhì)量的方法有可能會出簡答題。 績效改進(jìn)的方法與策略部分理論題目會增加。,知識要求：一、績效面談的類型簡答題（10年5月）,（1）績效計劃面談 在績效管理初期 （2）績效指導(dǎo)面談 在績效管理活動的過程中 （3）績效考評面談 在績效管理末期 （4）績效總結(jié)面談 在本期績效管理活動完成之后,知識要求：二、績效面談的目的,（1）了解本階段工作取得的成果與存在的問題 （2）對績效評價結(jié)果達(dá)成共識 （3）制定績效改進(jìn)計劃，共同商定下一期績效目標(biāo) 與績效計劃 （4）為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息,第二節(jié) 員工績效評估第三單元 績效面談與績效改進(jìn),系統(tǒng)故障：即方式方法、程序設(shè)計及選擇不合理、不得當(dāng)。 考評者及被考評者：對系統(tǒng)認(rèn)識和理解上的故障，使其運(yùn)行不暢。,為了保證績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的有效性，各級主管應(yīng)掌握（P271-180） 一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法(Y) 二、績效改進(jìn)的方法與策略(X) 三、績效管理中的矛盾沖突與解決(X),第二節(jié) 員工績效評估第三單元 績效面談與績效改進(jìn),一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法（P272-274）,1、績效面談的準(zhǔn)備工作 擬定面談計劃(主題、時間、地點(diǎn)，各種績效記錄和資料) 收集各種與績效相關(guān)的信