1、采購管理實務,目 錄 1、采購的含義與范圍 2、采購部門的建立 3、采購部門的職責及人員選用 4、采購制度與作業(yè)流程及表單 5、采購計劃與預算 6、采購規(guī)格說明 7、供應商管理,8、 采購價格與談判技巧 9、 交貨管理 10、品質(zhì)管理 11、采購策略的類別與運作 12、國際采購管理 13、采購資訊管理 14、策略性供應管理 15、采購績效評估與稽核,1. 采購的含義與范圍,采購的含義,(1)狹義的采購 買方將“銀錢”轉(zhuǎn)讓給“賣方”，而賣方將“貨品”轉(zhuǎn) 移給“買方”，在買賣雙方的交易過程中，一定會發(fā) 生“所有權(quán)”（ownership）的轉(zhuǎn)移及占有。,買方一定要先具備支付能力。,(2)廣義的采購,

2、租賃,借貸,交換,征收,1.2 采購管理的內(nèi)涵,就企業(yè)功能而言的內(nèi)涵 管理是企業(yè)為了達成生產(chǎn)或銷售計劃，從適當?shù)墓獜S商，在確保適當品質(zhì)下，于適當?shù)臅r期，以適當?shù)膬r格，購入必需數(shù)量的物品或勞務所采取的一切管理活動。即“5R”,就管理功能而言的內(nèi)涵 采購管理系研究在取得物品與勞務的過程中，統(tǒng)籌兼顧事前的規(guī)劃、事中的執(zhí)行以及事后的控制，以達到維持正常的產(chǎn)銷活動，降低產(chǎn)銷成本的目的。就采購的規(guī)劃而言，應包括設定目標、建立制度與組織、劃分職責與權(quán)限、人員的選用、設計作業(yè)流程與表單，以及擬訂計劃與預算。,1.3 采購的范圍,有形的物品,原料,副料,機具及設備,事務用品,無形的物品,技術(shù),服務,工程發(fā)包,

3、實例1-2 某電腦公司總務主辦采購項目表,一、雜項用品 茶杯、壺、臺燈、配鎖、衣架、茶葉、咖啡、奶精、 糖、紙巾、桌巾、刻印、沖洗照片、識別證制作 二、影印及電訊有關(guān)耗材 1. 影印機、傳真機、電報機等所用耗材 2.電話機、電話線路申請等 三、文具用品（制式及非制式） 四、辦公設備購買及維修 五、廣告（議比價）發(fā)包 人事、法務廣告、公司形象廣告、產(chǎn)品廣告、牌樓 制作（國內(nèi)）,六、贈品采購 年終紀念品、展示會或業(yè)務推廣贈品、公開贈品 七、印刷品 依公布之印刷作業(yè)QVL規(guī)定辦理 八、交際禮品采購 交際送禮、員工婚喪喜幛、挽聯(lián)訂制 九、會議籌備 會場洽租、布置、餐飲點心安排 十、各種場廳租賃 辦公室

4、、倉庫、廠房洽租等,十一、福利活動 全公司性福利活動：旅行、健行、休閑性、體育性、 文藝性活動、日用品采購、交通車安排、代訂返鄉(xiāng)團體 票等 十二、展覽會場工程發(fā)包 十三、交通設備購買及維修 十四、貨品托運 十五、廠房設備及工程發(fā)包維修 注：該公司另設有采購部，負責生產(chǎn)性物料之采購。,2. 采購部門的建立,2.1 組織方式,2.1.1 分權(quán)式的采購組織-即將采購相關(guān)的職責與工作，分別授予不同和部門來執(zhí)行。 物料或商品由制造部門或銷售部門來擬訂 采購工作則可能由采購部門或商品部門掌管 庫存之責任則可能將成（商）品歸屬銷售部門,分權(quán)式的組織方式，采購部門只承擔整個物料管理中的一部分功能與責任，也就是

5、將有關(guān)物料或商品需求計劃、采購及庫存的主管部門，分屬不同的指揮系統(tǒng)，譬如采購部門隸屬行政部或管理部、物料或商品需求計劃部門隸屬制造部或銷售部，倉儲部門隸屬資材部或廠務部，會產(chǎn)生以下缺點：,權(quán)責不清,目標沖突,浪費資源,2.1.2 集權(quán)式的采購組織-即將采購相關(guān)的職責或工作，集中授予一個部門來執(zhí)行。,1、從整體觀點處理各項作業(yè)，大幅降低物料 總成本。 2、統(tǒng)籌供需，增強采購能力，提升存量管制 績效。 3、指揮系統(tǒng)單一化，各物料部門間的溝通與 合作獲得改善。 4、物料作業(yè)系統(tǒng)制度化與合理化，減低了管 理費用。,可獲得利益：,集權(quán)式的采購組織，正受到與日俱增的歡迎，但在實施之前若能依照下列的步驟來進

6、行，必可克服障礙，奏效立功： 1、有計劃地推展集權(quán)式采購組織； 2、把生產(chǎn)計劃的功能從制造部門脫離出來； 3、配合各行業(yè)的特性； 4、建立利潤中心式的物料組織，著重以行銷為出發(fā)點來加以檢討，依據(jù)銷售預測來進行產(chǎn)品、物料、生產(chǎn)等計劃；并將采購、外包、制造、加工、倉儲、輸送等，當作一個體系來運作； 5、借重電腦化使效益擴增。,2.2 隸屬關(guān)系,總經(jīng)理,行政 副總經(jīng)理,業(yè)務 副總經(jīng)理,生產(chǎn) 副總經(jīng)理,倉儲,生管管制,采購,制造,品管,隸 屬 于 生 產(chǎn) 部,總經(jīng)理,行政 副總經(jīng)理,業(yè)務 副總經(jīng)理,生產(chǎn) 副總經(jīng)理,人 事,采 購,財 務,計 算 機 中 心,生 產(chǎn) 管 制,倉 儲,制 造,品 管,隸

7、屬 于 行 政 部,總經(jīng)理,人事 副總經(jīng)理,業(yè)務 副總經(jīng)理,財務 副總經(jīng)理,生產(chǎn) 副總經(jīng)理,采購 副總經(jīng)理,生 產(chǎn) 管 制,倉 儲,制 造,品 管,隸 屬 于 高 階 管 理 階 層,總經(jīng)理,資財部 副總經(jīng)理,生產(chǎn)部 副總經(jīng)理,其他部門 副總經(jīng)理,采 購,跟 催,文 書 處 理,儲運,生 產(chǎn) 計 劃,生產(chǎn)管制,生 產(chǎn) 日 報,物 料 管 制,倉 儲,運 輸,收 發(fā) 料,儲運,隸 屬 于 資 材 部,采購部 經(jīng)理,采購課 課長,稽催課 課長,管理課 課長,研究課 課長,原料組 組長,燃料組 組長,設備組 組長,辦公用品 組長,維修組 組長,鉛 采購員,鉛 采購員,化學品 采購員,電器 采購員,機

8、械 采購員,某金屬制造公司組織表,2.3 采購部門的建立方式,按物品類別,采購部,采 購 三 課,采 購 二 課,采 購 一 課,電子零件 (包括集成電路、開關(guān)、電阻、連接器、變壓器、電熱調(diào)節(jié)器、制動器、機黽器等）,機械制品 (包含塑料膠品、機器設備、模具等）,工程發(fā)包 事務用品 維護機械 維護水電,某電子公司采購部組織表,按采購地區(qū),采購部,外 購 課,內(nèi) 購 課,某水泥公司采購處組織表,按采購價值或重要性,E 部,制 造 工 程 部,制 造 部,品 管 部,生 管 二 部,生 管 一 部,倉 儲 部,內(nèi) 購 部,廠 務 部,電 腦 工 程 部,機 械 工 程 部,視 訊 工 程 部,安 規(guī)

9、 部,軟 件 工 程 部,電 源 工 程 部,計 劃 管 制 部,業(yè) 一 部,業(yè) 二 部,外 購 部,資 訊 部,財 會 部,進 出 品 部,會 計 部,工 業(yè) 關(guān) 系 部,工 廠,廠長室,研 究 開 發(fā) 處,ID中心,X-TERMINAL,業(yè) 務 處,產(chǎn)品 中心,財 務 處,總經(jīng)理室 (內(nèi)部稽核組),總經(jīng)理,某電腦公司組織表,按采購過程,供應處,內(nèi) 購 課,外 購 課,接 轄 課,資 訊 課,結(jié)報組 議價組 訪價組,綜合組 履約組 訂約組,報關(guān)組 驗收組 提貨組,資訊組 稽催組 物料管理組,某國防科技單位采購組織表,混合式編組,采購處,內(nèi) 購 課,原 料 課,內(nèi) 購 課,五多及其他 機器零件

10、儀表 塑膠制品 包裝材料工程,主要原料 助劑染料,機器零件,某人造纖維制造公司采購組織表,2.4 采購部門組織方式之優(yōu)劣比較,一貫作業(yè)的組織方式，有下列優(yōu)點： 1、一位采購人員可綜理全部采購過程，權(quán)責相當分明。 2、符合規(guī)模經(jīng)濟的原則。 3、對供應商的關(guān)系良好。 4、由于對供應商有取舍的權(quán)力，故可增強及時交貨及改善品質(zhì)的管理效能。,一貫作業(yè)的組織方式，也有如下缺點： 1、一位采購人員負責全部過程的各項作業(yè)，工作相當繁復，且無法專精。 2、采購案從頭至尾，全由一人包辦所有過程，使采購人員掌握生殺大權(quán)，難免滋生弊端。 3、采購人員常因某一采購案件之羈絆，而無法進行其他的案件，致采購完成效率偏低。,

11、分段作業(yè)的組織方式，有下列優(yōu)點： 1、每位采購員只負責采購過程中的一部分，熟能生巧，減少錯誤的機會，并提高辦事效率。 2、一方面是分工合作，另方面則內(nèi)部牽制，除非全體人員沆瀣一氣，否則勾串不易。 3、采購過程每一階段均由專業(yè)人員負責，應可提升采購作業(yè)的品質(zhì)。,分段作業(yè)的組織方式，會有如下缺點： 1、采購過程由不同人員分段處理，發(fā)收轉(zhuǎn)接手續(xù)較多，延誤時效。 2、各自為政，無人負責；且購用之間，接手人員太多，徒增聯(lián)系上的困難。 3、采購人員的工作滿足感比較低，因其對任何采購案件均無完整之決定權(quán)。,3. 采購部門的職責及人員選用,3.1采購部的職責,3.1.1以整體公司而言,請購單位： 1、非存量管

12、制物料之申請； 2、擬訂請購物料之規(guī)格及其他需求條件，包括數(shù)量、用途及交貨日期等； 3、采購物料規(guī)格之確認與驗收； 4、重大請購物料預算之編訂或估價。,物料管制單位： 1、根據(jù)生產(chǎn)計劃擬訂物料需求計劃； 2、制定公司主要物料存量管制水準； 3、物料交貨進度之管制； 4、缺料之稽核。,倉儲單位： 1、請購單位之處理（收件、登記、轉(zhuǎn)送等）。 2、物料之驗收、存儲與發(fā)主。 3、呆料、廢料之處理。 4、存量管制物料之申請。,采購單位： 1、審查請購單之內(nèi)容，包括是否有采購之必要以及請購單之規(guī)格與數(shù)量等是否恰當； 2、與技術(shù)、品質(zhì)管制等部門人員，共同參與合格廠部之甄選； 3、執(zhí)行采購功能，包括詢價、比價

13、、議價及訂購； 4、交貨之稽催與協(xié)調(diào)； 5、物料之退貨與索賠；,采購單位： 6、物料來源之開發(fā)與價格調(diào)查； 7、采購計劃與預算之編訂； 8、國外采購之進口許可申請、結(jié)匯、公證、保險、運輸及報關(guān)等事務之處理； 9、供應商之管理； 10、采購制度、流程、表單等之設計與改善。,財務單位： 1、物料采購預算之審核； 2、各處物料與勞務付款方式的規(guī)定； 3、物料付款憑證之審查與支付； 4、供應商違約賠償、扣款等之執(zhí)行。,3.1.2 以采購部門內(nèi)部而言,作業(yè)層面,1. 品質(zhì)：,(1) 能夠明確說明規(guī)格； (2) 提供客觀的驗收標準給供應商； (3) 參與品質(zhì)問題的解決； (4) 協(xié)助供應商建立品管制度；

14、(5) 尊重供應商的專業(yè)技術(shù)。,2. 交貨：,(1) 給供應商正確而能達到的交貨期； (2) 提供長期的需求計劃給供應商； (3) 使供應商同意饈及運輸方式； (4) 協(xié)助供應商處理交貨問題。,3. 價格：,(1) 給供應商公平的價格； (2) 讓供應商分享共同推行價值分析的成果； (3) 盡速付款。,4. 其他：,(1) 對供應商的問題及報怨盡快回應； (2) 提供技術(shù)或檢測儀器，使供應商生產(chǎn)更佳產(chǎn)品； (3) 使供應商盡早參與產(chǎn)品的設計。,管理階層,1. 采購經(jīng)理：,（1）擬訂采購部門工作方針與目標； （2）負責主要原料或物料之采購； （3）編制年度采購計劃與預算； （4）簽核訂購單與合約

15、； （5）采購制度之建立與改善； （6）撰寫部門周報或月報； （7）主持采購人員教育訓練； （8）建立與供應商的良好關(guān)系； （9）督導采購部門全盤業(yè)務及人員考核； （10）主持或參與采購相關(guān)業(yè)務的會議，并做好部門間的協(xié)調(diào)工作。,2. 采購課長：,（1）分派采購人員及助理的日常工作； （2）負責次要原料或物料之采購； （3）協(xié)助采購人員與供應商談判價格、付款方式、交貨日期等； （4）采購進度之追蹤； （5）保險、公證、索賠之督導； （6）審核一般物料采購案； （7）市場調(diào)查； （8）供應商之考核。,3. 采購員：,（1）經(jīng)辦一般性物料采購； （2）查訪廠商； （3）與供應商談判價格、付款方式、交

16、貨日期等； （4）要求供應商執(zhí)行價值工程的工作； （5）確認交貨日期等； （6）一般索賠案件之處理； （7）處理退貨； （8）收集價格情報及替代品資料。,4. 助理：,（1）請購單、驗收單之登記； （2）訂購單與合約之繕打； （3）交貨記錄及稽催； （4）訪客之安排與接待； （5）采購費用之申請與報支； （6）進出口文件及手續(xù)之申請； （7）電腦作業(yè)與檔案管理； （8）承辦保險、公證事宜。,3.2 采購人員的選用,3.2.1 才能方面,價值分析能力 預測能力 表達能力 專業(yè)知識,3.2.2 品德方面,臨財不茍得 敬業(yè)精神 虛心與耐心,采購人員的能力與訓練,3.3 采購授權(quán),為了圓滿執(zhí)行工作并達

17、成目標，一個企業(yè)或機構(gòu)會授與采購部門下列四種決策權(quán)。 1、供應商之選擇； 2、交易價格及條件之決定； 3、采購規(guī)范之確認； 4、與潛在供應商之接觸聯(lián)系。,某衛(wèi)浴器材公司采購職務權(quán)限表,授權(quán)金額大小，通常取決于： 1、企業(yè)規(guī)模愈大，授權(quán)金額愈高； 2、對采購主管信任程度愈高，授權(quán)金額愈高； 3、經(jīng)營者心態(tài)愈開放，授權(quán)金額愈高； 4、企業(yè)內(nèi)部控制制度愈完備，授權(quán)金額愈高。,3.4 采購人員之管理,3.4.1 人員招募,內(nèi)部招募 外部招募 面談及選用,3.4.2 人員輪調(diào),輪調(diào)之優(yōu)點,1、擴大員工知識領域 2、促進部門關(guān)系 3、提升決策能力 4、防止日久生弊 5、降低離職率,輪調(diào)之缺點,1、人才養(yǎng)成

18、不易 2、工作投入不夠?qū)Ｐ?4. 采購制度與作業(yè)流程及表單,4.1 作業(yè)流程 4.1.1 一般采購作業(yè)的流程設計: 1、注意先后順序及時控制 2、注意關(guān)鍵點之設置，為便于控制，國外采購，從詢 價、報價、申請輸入許可證、開信用狀、裝船、報 關(guān)、提貨等均有管制要領或辦理時限。 3、注意劃分權(quán)責或任務，譬如請購、采購、驗收、付 款等權(quán)責均應予區(qū)分，并指定主辦單位。,4、避免作業(yè)過程中發(fā)生摩擦、重復與混亂。 5、程序繁簡或被重視的程度，應與所處理業(yè)務或采購 項目的重要性或價值的大小相適應。 6、處理程序應合時宜。 7、配合作業(yè)方式的改善。,4.1.2 美國采購學者威斯汀(J.H.Westing)等，主

19、張之采購作業(yè)基本步驟： 1、確認需求 2、需求說明 3、選擇可能的供應來源 4、合宜價格的決定 5、訂單安排,6、訂單追蹤與稽核 7、核對發(fā)票 8、不符與退貨處理 9、結(jié)案 10、紀錄與檔案維護,4.2 采購表單,4.2.1 請購單,編號： 訂購日期： 預定交貨日： 交易條件（分批交貨） 交貨方法： 付款條件：,4.3 訂 購 單 某石油公司訂購單,交貨地點：,某塑膠公司詢價單,( ) 字第號,請購單編號：,請購日期：,需要日期：,填單日期：,某塑膠公司采購聯(lián)絡單,某電腦公司比價議價記錄表,單號：AG 日期： 年 月 日 第二聯(lián)承辦單位,請購號：PR 第 頁共 頁,采購計劃與預算,公司長期計劃

20、與目標,公司年度計劃與目標,整體收入與利潤目標,行銷計劃(銷貨 收入預算),其他收入(利息收 入及其他)預算,整體成本及費用預算,生產(chǎn)計劃 (生產(chǎn)單位數(shù)),采購預算 (直接原料成本),直接人工預算,制造費用預算,推銷費用預算 (按地區(qū)及時期),管理費用預算 (按部門及時期),其他費用預算 (利息費用及其他),年度企業(yè)預算,預計損益表 (收入、成本、利潤）,預計資產(chǎn)負債表 （資產(chǎn)、負債、 業(yè)主權(quán)益,補助預算： 現(xiàn)金預算 存貨預逄 資本支出預算 其他,制造成本預算,采購預算編訂流程,5.1 采購計劃,5.1.1 編訂采購數(shù)量計劃的目的 1、預估材料需用數(shù)量與時間，防止供應中斷，影響產(chǎn)銷活動。 2、

21、避免材料儲存過多，積壓資金，及占用堆積的空間。 3、配合公司生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度。 4、使采購部門事先準備，選擇有利時機購入材料。 5、確立材料耗用標準，以便管制材料購用數(shù)量及成本。,5.1.2 決定采購數(shù)量之資料基礎,生產(chǎn)計劃 用料清表 存量管制卡,5.1.3 采購數(shù)量之計算與訂購方法,定期訂購法： 進口的物料以及少數(shù)價值很高的國內(nèi)采購物料，可以選擇每季、每月或每周訂購一次，此稱為定期訂購法。此法在使用上必須對物料未來的需求數(shù)量能做正確的預估，以避免存貨過多，造成資金積壓。 定量訂購法： 對于價格低廉、臨時性需求及非直接生產(chǎn)用途的物料，比較適合采用定量訂購法，亦即按照訂購點來決定采購時點。,5

22、.1.4 決定最適當?shù)牟少彅?shù)量,EOQ= (經(jīng)濟訂購數(shù)量）,IC,2DS,其中：D 為某段期間需求量 S 為每次訂購成本及費用 I 為單位儲存成本占商品成本的百分比 C 為商品（原物料）之單位成本,例：假設某公司之年物料需求為110單位，每次訂購費用為45，每月每單位之儲存成本為15%，物料的單位成本為10。由于儲存成本以月計算，故每月平均需求量為9個單位（11012），因此：,EOQ = =23.24,1015%,2945,所以，此公司的全年需求計劃及訂購量如下表：,5.2 采購預算,預算系將計劃或活動以金額來表示之，傳統(tǒng)上對采購預算之編制，系將“本期應購數(shù)量”（訂購數(shù)量）乘以各該物料的購入

23、單價，或按照物料需求計劃 （MRP）的請購數(shù)量乘以標準成本，即可獲得采購金額（預算）。,5.3 采購計劃與預算之影響因素 年度行銷計劃 年度生產(chǎn)計劃 用料清表 存量管制卡 物料標準成本之設定 生產(chǎn)效率 價格預期,6. 采購規(guī)格說明,規(guī)格的種類 商業(yè)標準 設計規(guī)格 工程設計圖 原料及制造方法的規(guī)格,6.1 采購規(guī)格,6.2 其他采購說明,功能及適當規(guī)格 品牌或商標 樣品 市場等級 經(jīng)認證的產(chǎn)品,7. 供應商管理,7.1 供應商之主要資訊來源如下:,1、采購指南 2、產(chǎn)品發(fā)表會 3、新聞傳播媒體 4、產(chǎn)品展售會 5、產(chǎn)業(yè)公會會員名錄、產(chǎn)業(yè)公報 6、衛(wèi)星工廠體系 7、企業(yè)協(xié)力會 8、廠商聯(lián)誼會或同業(yè)

24、公會 9、統(tǒng)計調(diào)查報告或刊物 10、廠商名錄,供應商調(diào)查問卷（1）,供應商調(diào)查問卷（2）,7.2 供應商的評選,成立評選小組 決定評審的項目 一般經(jīng)營狀況 1. 公司成立的歷史 2. 負責人的資歷 3.登記資本額 4. 員工人數(shù) 5. 完工紀錄及實績 6. 主要客戶 7. 財務狀況, 制造能力 1. 生產(chǎn)設備是否新穎 2. 生產(chǎn)能量是否已充分利用 3. 廠房空間是否夠 4. 廠房距離的遠近 5. 作業(yè)員的人力是否充足, 技術(shù)能力 1. 技術(shù)是自行開發(fā)或抑賴外界 2. 有無與國際知名機構(gòu)技術(shù)合作 3. 現(xiàn)有產(chǎn)品或試制樣品之技術(shù)評估 4. 技術(shù)人員人數(shù)及受教育程度, 管理制度之績效 1. 生產(chǎn)管制

25、流程是否順暢合理，產(chǎn)出效率如何？ 2. 物料管制流程是否已電腦化，生產(chǎn)計劃是否經(jīng)常 改變。 3. 采購作業(yè)流程是否能確實掌握材料來源及進度。 4. 會計制度是否對成本計算提供良好的基礎。, 品質(zhì)能力 1. 品質(zhì)管制制度之推行是否落實，是否可靠？ 2. 有無品質(zhì)管制手冊 3. 是否訂有品質(zhì)保證的作業(yè)方案 4. 有無政府機構(gòu)的評鑒等級,評定評審項目之權(quán)數(shù) 合格廠商之分類分級,7.3 制作底價或預算,底價的效益 1、控制預算 2、防止圍標搶標 3、提高采購作業(yè)效率 底價的制作方式 1、搜集價格資料，自行制定： 報載行情 市場調(diào)查資料 各著名工廠廠價 同業(yè)公會牌價 過去采購紀錄 臨時向有關(guān)廠部詢價 自

26、其他機構(gòu)調(diào)查采購價格,2、延聘專業(yè)人員估計：,成本分析師、技術(shù)顧問、會計師外， 可包括技師、建筑師,底價訂得太低,會造成廠商報價偏高而廢標,底價訂得太高,則浪費錢財,7.4 成本分析,成本分析是采購人員追求合理的價格的手段之一，通常是由采購部門或其支援單位負責辦理。,7.4.1 成本分析之工作內(nèi)容 1.工程或制造的方法 2.所需的特殊工具、設備 3.直接及間接材料成本 4.直接及間接人工成本 5.制造費用或外包費用 6.管銷費用及稅捐、利潤,7.4.2 成本分析之運用 底價制作困難 無法確定供應商的報價是否合理 采購金額巨大，成本分析有助于將來的議價工作 運用制式的成本分析表，可以提供議價的效

27、率,7.4.3 成本分析表的提供方式,7.5 價格分析 底價與成本分析表只是提供了將來議價的參考價值，也就是獲得一個合理的價格之依據(jù)，解決“量”的問題?！百|(zhì)”的問題，也就是各供應商報價單，采購人員必須先加以審查、比較，才能達到公平競爭的基礎。,7.5.1 價格分析效益 1、事先發(fā)現(xiàn)報價內(nèi)容有無錯誤，避免造成將來交貨的紛爭。確保供應商所附帶的任何條件，均為買方可以接受者。 2、將不同的報價基礎加以統(tǒng)一，以利將來的議價、比價工作，也不會發(fā)生“拿蘋果和橘子比”的謬誤。 3、培養(yǎng)采購人員成本分析能力，也避免按照“總價”來談判價格的缺失。,7.5.2 審查、比較報價的方式,工程發(fā)包案 1、先把各項直接材

28、料耗用數(shù)量，直接人工時數(shù)標準化 2、再按所有報價廠商各材料的單價、工資率計算 3、求出各廠商的制造成本（變動部分） 4、加上各廠商的固定費用，包括管理費、稅捐、利潤 5、求出總額最低的報價廠商,7.6 供應商的評價,供應商評審項目分級表,品質(zhì)得分=（1 ）35%,不良件數(shù) 總交貨件數(shù),品質(zhì)得分=（1 ）35%95%,不良件數(shù) 總交貨件數(shù),交期得分=（1 ）35%,延期交貨次數(shù) 總交貨件數(shù),相關(guān)公式,協(xié)力精神,（1）采購單位客觀評分： 滿100分者給予15分 90分以上者給予12分 80分以上者給予11分 70分以上者給予9分 60分以上者給予7分 （2）評分基準： a. 報價、交貨是否確實而迅

29、速 b. 不良品之處理是否迅速而徹底 c. 售后服務是否周到 d. 于制程中才發(fā)現(xiàn)不良品或品質(zhì)變異之售后處理意愿及配合之態(tài)度是否誠懇而迅速。,價格： 由采購單位評分以（ ）計算之 例：單價不變則給予12分 漲價10%時則 = 10.9分 跌價20%時則 = 15分,12 單價變動率,12 1+0.1,12 1-0.2,8. 采購價格與談判技巧, 價格的基本原則是：公平、合理 價格決定的基礎： 成本加成法 市價法 投資報酬率法, 價格的種類： 到廠價 現(xiàn)金價與期價 凈價與手價 現(xiàn)貨價 訂價與實價,采購談判技巧 采購談判技巧的“規(guī)劃”由四個部分構(gòu)成：,預測,學習,分析,談判,Preditct(預測

30、） 1、對價格的變化要未雨綢繆：充分的準備時間讓你在談判時有較佳的選擇，容易采媽因應對策。 2、“四個伙伴”理論：談判桌上有四個伙伴與你同在過去、現(xiàn)在、最近、未來。必須權(quán)衡得使損失降至最低。 3、盡早由供應商得到協(xié)助 4、使用量預測 5、掌握特殊重大事件：（如罷工、天災等） 6、注意價格趨勢。,Learn(學習） 1、容易得到的資訊 （1）談判模式及價格的歷史資料。 （2）產(chǎn)品與服務的歷史資料 （3）稽核效果 （4）公司政策、政府法令 （5）供應商的營運狀況 （6）誰有權(quán)決定價格 （7）掌握關(guān)鍵原料 （8）利用供應商的情報網(wǎng)路,Learn(學習） 1、不易得到的資訊 （1）尋求更多的供應來源（

31、包括海外） （2）有用的成本、價格資料與分析 （3）供應商的采價系統(tǒng) （4）限制供應商談判能力 （5）了解供應商的利潤目標及價格底線,Analyze(分析） 1、如何還價 2、如何比價 3、找出決定價格的重要因素 4、價格上漲如何影響供應商的邊際利潤 5、實際與合理的價格是多少 6、對付價格上漲的最好對策,Negotiate(談判）,采購優(yōu)劣勢分析,買方的力量 1、采購數(shù)量很大 2、主要原料 3、標準化或沒有差異性的產(chǎn)品 4、轉(zhuǎn)換成本很低 5、利潤很低 6、向上整合的潛力 7、充分掌握商情,賣方的力量 1、獨家供應或寡占市場 2、對顧客很重要的產(chǎn)品 3、轉(zhuǎn)換成本很高 4、向下整合的潛力 5、復

32、雜或差異性很大的產(chǎn)品,替代品 1、轉(zhuǎn)換成本 2、轉(zhuǎn)換意愿 3、產(chǎn)品差異性,競爭者 1、產(chǎn)業(yè)成長情形 2、競爭者多寡 3、資本密集,新供應商障礙 1、資金需求 2、技術(shù)或?qū)＠?3、政府政策 4、產(chǎn)品差異性 5、原料的取得 6、經(jīng)銷通路之建立,議價技巧-買方占優(yōu)勢 借刀殺人 過關(guān)斬將 化整為零 壓迫降價,議價技巧-買方處于劣勢 迂回戰(zhàn)術(shù) 直搗黃龍 預算不足 釜底抽薪,9. 交貨管理,9.1 交貨期管理的重要性,供應商為何不能如期交貨: 超過產(chǎn)能或制造能力不足 轉(zhuǎn)包不善 缺乏責任感 制造過程或品質(zhì)不良 材料欠缺 報價錯誤,買方造成供應商延遲交貨之原因, 購運時間不足 規(guī)格臨時變更 生產(chǎn)計劃不正確 緊

33、急訂購 選錯訂購對象 催貨不積極 未能及時供應材料或模具 技術(shù)指導不周 低價訂購,其他因素, 供需單位缺乏協(xié)調(diào)配合 采購方法運用欠妥 偶發(fā)因素 1、戰(zhàn)爭 2、罷工或停工 3、自然災害 4、經(jīng)濟因素 5、政治或法律因素,9.2 交期管理的執(zhí)行與考核,訂購資訊之處理 訂購資訊的范圍應包含訂單內(nèi)容、替代品、供應商評鑒等級及制程能力等相關(guān)資料；基本上，資料的分類可以依交易對象、能力、產(chǎn)品等加以區(qū)分，其目的皆是為了要正確的資訊。因此，訂購資訊處理恰當與否，將影響整個交期管理之績效。,收貨 提早交貨之抑制 驗收之速度 交貨件數(shù)之平衡 現(xiàn)品之驗收管理,績效指標,1、交貨遲延率（%）= 100,每月遲延總批數(shù)

34、 每月交貨總批數(shù),2、遲延件數(shù)率（%）= 100,每月交期遲延件數(shù) 每月訂單件數(shù),1、交貨遲延率（%）= 100,3、遲延日數(shù)率（%）= 100,自訂單日起至實際交貨日止的日數(shù) 自訂購日起至契約交期止的日數(shù),以汽車制造業(yè)為例，日本為79次，美國為16次，歐洲為07次。顯然日本汽車業(yè)供應商之績效優(yōu)于美、歐國家。,9.3 JIT交貨管理,組織的變革 首先，高階主管要表示支持與決心，并實際領導、訓練員工為建立JIT制度努力。再者，企業(yè)必須依生產(chǎn)作業(yè)的規(guī)劃決定采購時機、數(shù)量與人員、作業(yè)方式等，決定長期合作供應商的數(shù)目。同時，將組織改變成較有彈性的結(jié)構(gòu)，建立最有效率的驗收流程與縮短在制品流程；同時要重新

35、審視品質(zhì)標準與可容忍的品質(zhì)誤差、重新建立運輸系統(tǒng)，才能將所有的流程（包括供應之排程）精確實施，毫無誤差。,供應商關(guān)系 強化供應商關(guān)系，由過去“而虞我詐，趕盡殺絕”的對立關(guān)系，改變?yōu)椤巴酃矟?，唇亡齒寒”的合作關(guān)系。JIT強調(diào)原料或貨物到廠的時機與數(shù)量；原料只需在生產(chǎn)前送達，而且只需依當日之生產(chǎn)量運交適量的原料，過多或太少都不符合JIT的要求。因此，買方除了要精確計算生產(chǎn)排程、采購作業(yè)時間、運輸時程外，就是要能確實掌握供應商的生產(chǎn)計劃；為了要達到此一目標，惟賴買方與供應商建立密切的長期合作關(guān)系、彼此信任，介入買方排程。,運輸系統(tǒng)之評估 符合JIT需求的運輸系統(tǒng),組織結(jié)構(gòu)： 首先改變本身企業(yè)之組織

36、結(jié)構(gòu)以符合運輸系統(tǒng)之作業(yè)流程，達到JIT之需求,決定運輸業(yè)者數(shù)目： 將運輸業(yè)者的數(shù)目減至四個或更少，使其各負責單一區(qū)域,簽訂合同： 所有的運輸服務，都必須簽訂合約，以此為長期合作的基礎,建立電腦系統(tǒng)： 與已簽訂合約的運輸業(yè)者建立電腦溝通的介面與系統(tǒng),運輸流程基于需求排程： 運輸流程從取貨到交貨都必須依據(jù)排程來進行,有效率的包裝作業(yè)： 大量使用自動化封裝系統(tǒng)，并達到標準化包裝，以利搬運,10. 品質(zhì)管理,10.1 品質(zhì)管理的重要性 優(yōu)良的品質(zhì)應該包括下列十個特征 1、符合設計品的特性 2、品質(zhì)安定性 3、性能可靠性 4、修護性 5、服務性 6、安全性 7、制品責任性 8、節(jié)省性 9、環(huán)境非破壞性

37、 10、經(jīng)濟性,影響公司采購原料的長期品質(zhì)水準四個因素： 1、建立完整和適當?shù)钠焚|(zhì)要求的制度 2、選擇擁有制造適當品質(zhì)與成本之技術(shù)和產(chǎn)能的 供應商 3、發(fā)展一套對供應商品質(zhì)要求的規(guī)定，并創(chuàng)造鼓 勵供應商追求高品質(zhì)的動機 4、衡量供應商的品質(zhì)/成本績效，并實行適當?shù)目?制,10.2 品質(zhì)管理的規(guī)劃,10.3 品質(zhì)管理的執(zhí)行與考核 在進貨檢驗中，有以下幾項重點： 1、制定抽樣檢驗的標準與程序，作為雙方配合的依據(jù) 2、根據(jù)檢驗標準、規(guī)格、圖面，針對供應商交貨的物 品進行檢驗、比對，以決定合格、退回修改或退回。 3、在檢驗時，發(fā)現(xiàn)有不合格的地方，應要求供應商迅 速調(diào)查原因，并報告處理對策。,十項品質(zhì)管

38、理原則是買賣雙方在制定品質(zhì)保證協(xié)定應該遵守的重要準繩： 1、品質(zhì)管理體制 2、雙方對等、相互尊重 3、買方有責任提供給賣方有關(guān)產(chǎn)品的充分資訊 4、對于有關(guān)質(zhì)、量、價格、交貨期、付款條件等事項， 須訂定合理的契約。 5、責任保證產(chǎn)品是買方使用上可滿足的品質(zhì) 6、雙方可接受的評價方法 7、爭議解決方法及程序 8、雙方實施品質(zhì)管理所必要的資訊 9、對于訂購作業(yè)、生產(chǎn)管制、存貨計劃等，應經(jīng)常作妥 善之管理 10、充分考慮最終消費者的利益。,每次進貨的檢驗結(jié)果應該于月底編制“品質(zhì)月報表”并提供品質(zhì)異常報告，作為供應商獎懲的依據(jù)。,品質(zhì)考核的目的在透過對供應商的獎懲，期望品質(zhì)能日益精良，對于績優(yōu)的廠商給予

39、榮譽獎牌，提前付款、訂購量提高以及當有新產(chǎn)品開發(fā)時，列入優(yōu)先考慮的合作對象。,10.4 國際標準組織的采購品質(zhì)方案,在國際標準組織ISO9004的規(guī)范中，認為采購品質(zhì)方案至少應包含下列七項要素。 規(guī)格、圖樣與采購訂單的要求 合格供應商的選擇 品質(zhì)保證的協(xié)定 驗證方法的協(xié)定 解決品質(zhì)糾紛的條款 接收檢驗計劃與管制 接收品質(zhì)紀錄,11. 策略性供應管理,供應鏈管理的內(nèi)涵： 供應鏈管理系指從供應商到最終使用者間之產(chǎn)品、資訊及資金的雙向流動，以達成尋求貨品或物料、驗收、制造、配銷及收付款等之成本降低與周期時間減少。追求下列的目的： 1、減少浪費與無附加價值之活動 （1）減少處理（交易）次數(shù) （2）減少

40、過多庫存 2、增加對客戶之服務與反應速度,3、改善供應鏈之溝通 （1）加強資訊之輿速度以及時效 （2）加強資訊之正確性 （3）加強資歷訊之分享 4、減少周期時間 （1）新產(chǎn)品開發(fā)時間 （2）訂單交期 （3）補充物料或貨品的時間 5、改善協(xié)調(diào)之努力，持續(xù)改進與對共同目標之了解,原料供應商,制造商,經(jīng)銷商,零售商,物流,資訊流,供應鏈成本： 計劃生產(chǎn)成本 庫存成本 缺貨的機會成本 物流配送成本 資料處理成本 資料交換成本,供應商,供應商早期介入 制程能力 供應商開發(fā) 總體成本,上市時間 縮短購運時間 降低成本 品質(zhì)改善 減少存貨,本公司,顧客,消費者,彈性 降價 零缺點,品類、花色更多 價格更便宜

41、 品質(zhì)更好,供 應 基 礎 管 理,供應基礎管理供應商、本公司、顧客及消費者,企業(yè)競爭力與供應策略 競爭力與價值成正比，與成本成反比 競爭力=f（價值/成本） 競爭力，首重價值的提升與成本的降低。,1、創(chuàng)造價值需考量的因素： （1）價值是否為目標客戶所需？ （2）以客戶的觀點來計算真正的價值。 （3）市場上是否有其他未補滿足的價值需求？ （4）若要創(chuàng)造此一未被滿足的價值時，需付出多少代價？ （5）價值非恒久不變，價值會隨著需求改變而改變。,2、投入成本前需考量的因素： （1）投入的成本是否值得？ （2）隱藏成本與間接成本（如環(huán)境、社會與未來成本）必須同時考慮 （3）有限資源（如資金、人力、土地

42、）的機會成本是否已完全考慮 （4）資源成本（如人員薪資）的提高，是企業(yè)成功的代價 （5）以管理、科技與經(jīng)濟規(guī)模來降低成本（而非降低人員薪資。,策略性供應商之選擇 負責供應商評選之單位 1、采購 2、成立跨功能小組 供應商評先之短期要項 1、品質(zhì)SPC、Process、Capability、ISO 2、成本 （1）取得成本 a. 開發(fā)成本 b. 采購成本 c. 運輸成本 d. 檢驗成本 e. 試車成本,（2）作業(yè)成本 a. 倉儲成本 b. 操作成本 c. 維修成本 （3）處置成本,影響供應商交期的因素： （1）生產(chǎn)周期 （2）生產(chǎn)計劃的規(guī)劃與彈性 （3）供應商的庫存準備 （4）此一零件在生產(chǎn)過程

43、中所牽涉的供應商數(shù)目與階層（上、下游） （5）運輸條件及能力 （6）其他任何在過程中不可預知的意外,整體服務水準 （1）處理訂單的速度正確性 （2）采購流程、生產(chǎn)流程、會計流程、后勤支援系統(tǒng) （3）公司內(nèi)部所有人員愿提供滿意服務之企圖心,履行合約的承諾與能力 （1）要先確認供應商對采購的項目、訂單金額及數(shù)量是 否感興趣 （2）觀察供應商處理訂單的時間是否太長 （3）欲采購之項目是否符合供應商之核心能力 （4）供應商是滯有能力自行研發(fā)產(chǎn)品 （5）檢視供應商對暴增訂單之回應能力，可從中判斷其 未來之配合度 （6）檢視供應商目前閑置設備之狀況，以了解其目前之 接單情形及生產(chǎn)設備利用率。,供應商評選之

44、長期要項 1、觀察供應商之財務狀況 2、觀察供應商內(nèi)部組織與管理是否良好 3、觀察其目前勞工的狀況是否穩(wěn)定,供應商之管理 開發(fā) 1、目錄收集與分類 2、采購手冊 3、廠商調(diào)查表 4、新廠商評估委員會,日常管理 1、物料請購單 2、工程變更指示 3、規(guī)格說明書 4、特別采用書 5、交貨前置時間 6、批量與最小訂單 7、訂單管理 8、價格標準化 9、零件樣本承認 10、模具管理,評選 1、詢價 2、議價 3、評估調(diào)查 4、問卷調(diào)查（廠產(chǎn)資料） 考核 1、準時交貨率 2、品質(zhì)接受率 3、不良改善措施報告 4、廠商審查 5、采購金額VS廠商對象,教育 1、協(xié)力廠商聯(lián)誼會 2、內(nèi)部訓練 獎懲 1、優(yōu)良廠

45、商表揚 2、不良廠商淘汰與懲戒 3、JIT廠商評鑒 4、直接入庫,供應商之整合 多家供應的假象 減少供應商家數(shù)的必要性 整合的目的 1、降低訂單處理的人力成本及作業(yè)費用 2、集中數(shù)量向少數(shù)供應商訂購可提升談判籌碼，或協(xié) 助供應商達到經(jīng)濟生產(chǎn)規(guī)模 3、促進買賣雙方的合作關(guān)系，有助于品質(zhì)改善與新產(chǎn) 品之開發(fā)。,12、采購績效評估與稽核,采購績效評估的目的： 確保采購目標之實現(xiàn) 提供改進績效之依據(jù) 作為個人或部門獎懲之參考 協(xié)助人員甄選與訓練 促進部門關(guān)系 提高人員的士氣,采購績效評估的指標 品質(zhì)績效 1、進料驗收指標=合格（或拒收）數(shù)量/檢驗數(shù)量 2、在制品驗收指標=可用（或拒收）數(shù)量/使用數(shù)量

46、數(shù)量績效 1、儲存費用指標 2、呆料、廢料處理損失指標 時間績效 1、緊急采購費用指標 2、停工斷料損失指標,價格績效 采購效率（活動）指標 1、采購金額 2、采購金額占銷貨收入和百分比 3、訂購單的件數(shù) 4、采購人員的人數(shù) 5、采購部門的費用 6、新廠商開發(fā)個數(shù) 7、采購完成率 8、錯誤采購次數(shù) 9、訂單處理的時間,績效評估的標準 以往績效 預算或標準績效 同業(yè)平均績效 目標績效,績效計估的人員與方式 【】評估人員 1、采購部門主管 2、會計部門或財務部門 3、工程部門或生產(chǎn)管制部門 4、供應商 5、外界的專家或管理顧問,【】評估方式 一般而言，以“人”的表現(xiàn)，如工作態(tài)度、學習能力、協(xié)調(diào)精神、忠誠程度為考核內(nèi)容，參采購人員的激勵及工作績效之提升，并無太大作用。若能以目標管理的方式，即從各種工作績效指標當中，選擇當年度重要性比較