1、1、上海市華彩管理咨詢有限公司2006年九月，浙江省大同五集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告，2，前言，此次深入診斷，華彩咨詢更加客觀地認(rèn)識(shí)到大同五集團(tuán)目前發(fā)展中的各種問(wèn)題和矛盾，以及這些問(wèn)題和矛盾的發(fā)生邏輯。此次診斷報(bào)告不避免矛盾，而是基于事實(shí)，只提出對(duì)工作的錯(cuò)誤原則，努力全面闡明大同集團(tuán)內(nèi)部管理問(wèn)題。診斷是通過(guò)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，使大同五集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到這些問(wèn)題的根本原因，在新的發(fā)展階段抓住機(jī)會(huì)，共同尋找個(gè)性化解決方案，實(shí)現(xiàn)大同五集團(tuán)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。華彩咨詢此次管理診斷從問(wèn)題梳理、問(wèn)題剖析、問(wèn)題解決事故框架等三個(gè)茄子方面詳細(xì)說(shuō)明了診斷結(jié)果，有助于大同集團(tuán)更好地理解和問(wèn)題解決。如果涉及超出項(xiàng)目任務(wù)安排范圍

2、的內(nèi)容，牙齒報(bào)告將分析與診斷發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，但沒(méi)有具體說(shuō)明如何解決問(wèn)題。3，目錄，項(xiàng)目背景和診斷過(guò)程審查對(duì)大同五組的總體判斷和診斷結(jié)論對(duì)大同五組診斷結(jié)論分析華彩項(xiàng)目解決事故，目錄，4，大同五組管理診斷地圖，高級(jí)經(jīng)理，管理機(jī)制，整體運(yùn)營(yíng)診斷責(zé)任系統(tǒng)診斷功能管理診斷管理態(tài)勢(shì)診斷，外部環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境副部長(zhǎng)，內(nèi)部環(huán)境副部長(zhǎng)實(shí)施采訪調(diào)查，數(shù)據(jù)采集，提交駐點(diǎn)階段工作報(bào)告，資料分析和整合階段：分析調(diào)查資料摘要，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的表征問(wèn)題，本質(zhì)和規(guī)律總結(jié)，對(duì)“最大大同五集團(tuán)的專(zhuān)題報(bào)告，階段性工作成果發(fā)表討論，合并意見(jiàn)，修正改善，6，大同五集團(tuán)增長(zhǎng)過(guò)程回顧，吳中廳通信建筑安裝公司經(jīng)理，只有正確發(fā)現(xiàn)客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商

3、、行業(yè)環(huán)境、董事長(zhǎng)個(gè)人的卓越霸氣、領(lǐng)導(dǎo)位置優(yōu)勢(shì)和資金優(yōu)勢(shì)勤奮問(wèn)題，才能成功問(wèn)題解決，才能克服瓶頸，向正確的方向飛躍。，優(yōu)勢(shì)，問(wèn)題，大同集團(tuán)的成功不是偶然的。和其他民營(yíng)企業(yè)一樣，大同五集團(tuán)具有天生的優(yōu)質(zhì)基因和在成長(zhǎng)過(guò)程中不斷凝固的成功途徑模型。例如，市場(chǎng)適應(yīng)能力、勤奮、不斷變化的精神等。從大同五集團(tuán)誕生之日起，在市場(chǎng)縫隙中尋求生存，近年來(lái)，由于良好的正規(guī)業(yè)關(guān)系和澳大利亞業(yè)界內(nèi)部的認(rèn)識(shí)，發(fā)展環(huán)境變得有些容易，但從事的多種產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈。缺乏有效的管理手段，如何合理授權(quán)和規(guī)范的管理，9，華彩調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大同集團(tuán)對(duì)未來(lái)可能的發(fā)展困境還沒(méi)有做好準(zhǔn)備。存在，小財(cái)富和眼現(xiàn)象，大同集團(tuán)如何處理這些問(wèn)題？， 大

4、同集團(tuán)近幾年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)，管理水平牙齒不斷提高，通過(guò)華彩咨詢項(xiàng)目組深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前企業(yè)牙齒面臨的核心問(wèn)題是明確的應(yīng)用，可復(fù)制性牙齒強(qiáng)的管理機(jī)制不足，企業(yè)牙齒簡(jiǎn)單建設(shè)公司向高速、多樣化、區(qū)域間的大型集團(tuán)切換。 為此，華彩咨詢將幫助大同五集團(tuán)優(yōu)化企業(yè)的管理能力和水平，奠定管理基礎(chǔ)，確保企業(yè)的器官競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，共同促進(jìn)大同五集團(tuán)更快的發(fā)展。華彩咨詢想實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目目標(biāo)，吳國(guó)集團(tuán)能否通過(guò)高效多樣化實(shí)現(xiàn)2006 -2010年發(fā)展計(jì)劃目標(biāo)，取決于我們能否創(chuàng)造另一種必然性。這種必然性的根源在于發(fā)展思維、組織管理、團(tuán)隊(duì)和牙齒支持一切的母公司控制體系。為此，我們要進(jìn)行組織能力的轉(zhuǎn)換，完成管理系統(tǒng)的優(yōu)化，完成一個(gè)團(tuán)

5、隊(duì)的建設(shè)，更重要的是，全體員工要一起進(jìn)行對(duì)這次吳集團(tuán)如何更好、更順利地運(yùn)行的探索和思考。，13，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)型，多元集團(tuán)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)型，單一產(chǎn)業(yè)，復(fù)合產(chǎn)業(yè)，中小規(guī)模，大規(guī)模，粗，集中型，戰(zhàn)略類(lèi)型，從公司規(guī)模和類(lèi)型來(lái)看，大同集團(tuán)，資源最優(yōu)化，產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)，人力，財(cái)力集團(tuán)子公司之間的資源整合不足(例如建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈合作)。不能充分利用建筑業(yè)的成功，影響其他子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。主營(yíng)市場(chǎng)，外部市場(chǎng)開(kāi)拓不良，很難走出澳大利亞市場(chǎng)。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)是大同集團(tuán)未來(lái)大而強(qiáng)的重要支柱，現(xiàn)在是集團(tuán)最薄弱的部分。資源能力的整合程度和效果將影響集團(tuán)主業(yè)市場(chǎng)的成功。建筑業(yè)要擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈，一般門(mén)檻低，競(jìng)爭(zhēng)激烈，多元化投資進(jìn)入不成熟氣候，產(chǎn)業(yè)投資

6、標(biāo)準(zhǔn)及投資論證不足，多產(chǎn)業(yè)板塊聯(lián)系方法、集團(tuán)整體布局中角色地位要明確。15、大同五集團(tuán)目前還沒(méi)有掌握系統(tǒng)科學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃方法，戰(zhàn)略制定過(guò)程不科學(xué)，企業(yè)內(nèi)外信息收集，專(zhuān)業(yè)戰(zhàn)略分析師正在對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析?？偨?jīng)理辦公室包括戰(zhàn)略行為的討論決策、專(zhuān)業(yè)戰(zhàn)略分析師設(shè)計(jì)戰(zhàn)略替代方案、高級(jí)管理人員選擇戰(zhàn)略方案的決策、戰(zhàn)略計(jì)劃/戰(zhàn)略決策的創(chuàng)建、高級(jí)管理人員對(duì)信息的簡(jiǎn)單個(gè)人處理、戰(zhàn)略分析工具、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)工具、戰(zhàn)略選擇工具、粗略處理、經(jīng)驗(yàn)判斷、系統(tǒng)分析和科學(xué)決策、粗略分析和經(jīng)驗(yàn)決策、當(dāng)前決策集團(tuán)層面的法人治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)建立，但運(yùn)營(yíng)上仍有規(guī)范改善空間，要求最大化價(jià)值和保護(hù)權(quán)力，負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)營(yíng)的是相關(guān)行業(yè)和職能部門(mén)的專(zhuān)家

7、、股東、董事會(huì)、管理層，通過(guò)明確劃分管理層，將監(jiān)事會(huì)、17、隨著企業(yè)發(fā)展階段、指揮、教練、支援型、許可型、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，創(chuàng)業(yè)者們已經(jīng)很難掙扎，但此時(shí)由于缺乏相應(yīng)的核心人才，仍然要保持高指揮性，同時(shí)要對(duì)員工給予高支持，培養(yǎng)人才隊(duì)伍，同時(shí)保證，要給專(zhuān)業(yè)人員提供專(zhuān)業(yè)工作的層次授權(quán)。在牙齒的時(shí)候，已經(jīng)形成了穩(wěn)定、充分的技術(shù)人才隊(duì)伍，領(lǐng)導(dǎo)不需要過(guò)多的支持，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)勢(shì)地位，直接詢問(wèn)很多事情，對(duì)工資指揮、下屬工作的支持不足。但是高層領(lǐng)導(dǎo)人也會(huì)聽(tīng)取下屬的建議、意見(jiàn)、困難，今后要更加注意培養(yǎng)職員，避免“大樹(shù)下不生長(zhǎng)草”。，18，19，缺乏有效的權(quán)限管理工具，難以支持權(quán)限管理系統(tǒng)，難以形成明確的分權(quán)管理體系

8、。管理工具不足，哪些可以自行做決定，哪些必須得到批準(zhǔn)，取決于個(gè)人是否已經(jīng)分權(quán)的權(quán)利，管理制度缺乏對(duì)管理力量管理權(quán)限的規(guī)定職手冊(cè)，計(jì)劃制定缺乏目標(biāo)預(yù)算體系，計(jì)劃體系不能與預(yù)算體系合作。集團(tuán)管理模式經(jīng)常改變，部門(mén)間業(yè)務(wù)流程部門(mén)之間的服務(wù)支持關(guān)系不明確，導(dǎo)致程序混亂，20、集團(tuán)層面的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整太頻繁，部分重要職能不足，支持公司發(fā)展的投資管理不足，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)現(xiàn)由管理層組成，長(zhǎng)期以來(lái)，外部專(zhuān)家人選、內(nèi)部控制體系薄弱，只停留在財(cái)務(wù)審計(jì)階段，人員不足。服務(wù)工作旨在滲透到各分公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域，集中子公司做好自己的分內(nèi)工作。22，金融監(jiān)管是母子公司規(guī)制的重要組成部分，管理現(xiàn)狀遠(yuǎn)非先進(jìn)科學(xué)的集團(tuán)管理模式。

9、以財(cái)務(wù)為核心的管理模式：支持集團(tuán)整體戰(zhàn)略決策，建立集中管理的矩陣財(cái)務(wù)管理模型，促進(jìn)服務(wù)和業(yè)務(wù)發(fā)展，形成多維績(jī)效評(píng)價(jià)體系，建立有效監(jiān)控業(yè)務(wù)系統(tǒng)的手段，更多地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員的職能，對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理控制，要以結(jié)果反饋為主，努力進(jìn)行字典預(yù)測(cè)、事件控制、事后反饋方向。財(cái)務(wù)活動(dòng)擴(kuò)展到業(yè)務(wù)方面，金融可以通過(guò)系統(tǒng)追溯到任何交易，業(yè)務(wù)活動(dòng)監(jiān)控，23，金融部門(mén)面臨角色變化。為了使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者更好地解決經(jīng)營(yíng)環(huán)境激烈競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，金融部門(mén)必須科舉轉(zhuǎn)變?yōu)閱渭兲幚砉緯?huì)計(jì)的會(huì)計(jì)人員的角色、溝通者、守護(hù)者、事業(yè)伙伴。，24，資金是企業(yè)的命脈。資金管理是更重要的角色，25，缺乏與績(jī)效管理相一致的財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)，績(jī)效管理，人力

10、資源計(jì)劃，基礎(chǔ)指導(dǎo)政策，方針，原則，組織管理，教育管理，工作崗位設(shè)計(jì)工作說(shuō)明書(shū)激勵(lì)管理，賠償管理，教育系統(tǒng)，增長(zhǎng)管理商業(yè)模式被審對(duì)象：經(jīng)濟(jì)周期敏感性、生命周期、成本結(jié)構(gòu)、利益水平、上游下游特性、法律法規(guī)負(fù)面影響等被審對(duì)象：審計(jì)范圍和權(quán)限、科舉曹征和糾正建議、會(huì)計(jì)政策是否發(fā)生變化、可持續(xù)經(jīng)營(yíng)、違法訴訟情況等，是否發(fā)生虛假財(cái)務(wù)的審查對(duì)象：管理教練水平、管理水平.GE垂直為主的矩陣，扁平化的組織管理，各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)可以直接向CEO及其助手報(bào)告內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，公司本部可以直接領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)審核各個(gè)部門(mén)，各部門(mén)及下屬單位無(wú)需單獨(dú)設(shè)置內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，而是按照總公司的原則框架制定內(nèi)部控制制度。內(nèi)部審計(jì)部門(mén)評(píng)估、監(jiān)督和補(bǔ)充，總部、分部(2)、由事業(yè)部(13)、內(nèi)部審計(jì)部(13)、內(nèi)部審計(jì)部(企業(yè)案例：通用電氣公司內(nèi)審系統(tǒng)、年輕有為的財(cái)務(wù)和行業(yè)專(zhuān)家500多人組成的GE各部門(mén)選拔，通過(guò)各階段審查后，在兩年內(nèi)，畢業(yè)出差多、工作強(qiáng)度強(qiáng)、淘汰率高的內(nèi)審組由GE公司50名高管擔(dān)任GE培養(yǎng)和選拔人才平臺(tái))擔(dān)任內(nèi)審內(nèi)部審計(jì)(風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、重點(diǎn)費(fèi)用項(xiàng)目監(jiān)控、離職/卸任審計(jì)、欺詐審計(jì)等)收購(gòu)合并的慎重性調(diào)查6西格瑪管理內(nèi)部機(jī)制的健全性和完善等團(tuán)隊(duì)、職能、29、人力資源部作為戰(zhàn)略保障和企業(yè)文化職能部門(mén)，為避免淪為人力資源部，戰(zhàn)略職能企業(yè)文化建設(shè)人力資源計(jì)劃成果.增值