1、海爾的騰飛,崛起與發(fā)展：從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為知名的跨國企業(yè) 創(chuàng)立于1984年、崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏“名牌戰(zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過二十一年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國企業(yè)。2002年，海爾躍居中國電子信息百強(qiáng)之首。 目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在全球，很多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。,“名牌戰(zhàn)略”：中國第一品牌 用戶的忠誠度是與海爾產(chǎn)品的美譽(yù)度緊緊聯(lián)系

2、在一起的。2002年海爾品牌價(jià)值評(píng)估為489億元，躍居中國第一品牌。 海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個(gè)性化設(shè)計(jì)贏得了越來越多的消費(fèi)者。2003年，在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品均擁有30%左右的市場份額。在海外市場，據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。在美國、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造、營銷三位一體的本土化布局。,海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個(gè)階段 海爾21年來的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。 1.名牌戰(zhàn)略階段在1984年到1991年名牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而

3、海爾撲下身子抓質(zhì)量，7年時(shí)間只做一個(gè)冰箱產(chǎn)品，磨出了一套海爾管理之劍，為未來的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)； 2.多元化戰(zhàn)略階段在1992年到1998年的多元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞“獨(dú)生子”，海爾走低成本擴(kuò)張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，成功實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張。 3.國際化戰(zhàn)略階段在1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是“不在國內(nèi)吃肉，偏要到國外喝湯”；而海爾堅(jiān)持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，搭建起了一個(gè)國際化企業(yè)的框架。,瘋狂擴(kuò)張的代價(jià),中聯(lián)公司成立于1992年，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)注冊(cè)的國有大公司。注冊(cè)資金6億元人民幣。 公司組建伊始，高層領(lǐng)導(dǎo)不是按規(guī)律經(jīng)營，

4、客觀地分析環(huán)境，慎重地選擇主業(yè)，腳踏實(shí)地地打好公司發(fā)展的基礎(chǔ)，而是四處“招兵買馬”，急速擴(kuò)大規(guī)模。他們?cè)谌珖鞯匮杆俚刈?cè)公司，短短一年時(shí)間之內(nèi)，注冊(cè)二級(jí)公司20多個(gè)，三級(jí)公司50多個(gè)，四級(jí)公司更是遍布全國。在注冊(cè)資金不到位，資金不足的情況下，本應(yīng)采取重點(diǎn)戰(zhàn)略，以求在部分項(xiàng)目上取得突破，打下基礎(chǔ)后再進(jìn)行擴(kuò)張，然而，該公司卻采取分散兵力，盲目擴(kuò)張的方式。,對(duì)其下屬的子公司，既沒有正確有力的經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)，又沒有有效的控制機(jī)制，結(jié)果，這些公司經(jīng)營不力，與總公司的關(guān)系也極為不正常。掙錢的公司失去控制，不掙錢的公司卻圍著總公司，要貸款，要擔(dān)保；欠了債，惹了官司的公司，把官司推給總公司，致使總公司的財(cái)務(wù)部

5、曾在一年之內(nèi)被法院封了三次。 由于盲目擴(kuò)張，致使公司從1994年開始，資金周轉(zhuǎn)困難，債臺(tái)高筑，對(duì)下屬公司的管理失控，陷入了全面危機(jī)。于是，國務(wù)院及主管部門下令該公司內(nèi)部整頓，收縮戰(zhàn)線，確定主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。但是已病入膏肓的中聯(lián)公司，已經(jīng)無力自救，1997年，國務(wù)院不得不派駐工作組，對(duì)該公司進(jìn)行全面清理整頓。一個(gè)曾紅極一時(shí)的國有大公司倒下了。,上述兩個(gè)案例，一個(gè)由小到大、到強(qiáng)；一個(gè)由大到亂、到衰，這一成一敗說明了企業(yè)的成敗在于科學(xué)的管理，在于正確的戰(zhàn)略。 美國的鄧恩和布茲特里斯信用分析公司調(diào)研結(jié)果表明，在破產(chǎn)企業(yè)中，幾乎有90%是由于管理不善所致。,第二章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述,一、什么是

6、經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，為求得企業(yè)的生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體謀劃。,戰(zhàn)略的特征,1、全局性 2、長遠(yuǎn)性 3、整體最優(yōu)性 4、風(fēng)險(xiǎn)性 5、社會(huì)性,二、企業(yè)戰(zhàn)略的分類,1、企業(yè)總體戰(zhàn)略 企業(yè)總體戰(zhàn)略決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)、確定企業(yè)重大的方針與計(jì)劃、企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)類型和人文企業(yè)類型以及企業(yè)對(duì)員工、顧客和社會(huì)作用的貢獻(xiàn)。 2、企業(yè)競爭戰(zhàn)略 企業(yè)競爭戰(zhàn)略能夠解決企業(yè)如何選擇所經(jīng)營的行業(yè)和如何選擇企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中的競爭地位等問題，包括行業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位。 3、企業(yè)職能戰(zhàn)略 企業(yè)職能戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略而對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)關(guān)鍵的職能活動(dòng)做出統(tǒng)籌安排。,三、

7、企業(yè)戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略管理是基于解決“戰(zhàn)略問題” 1、企業(yè)現(xiàn)在處于什么位置，是否讓你滿意？ 2、照此現(xiàn)狀發(fā)展，3年、5年后會(huì)是在什么位置， 你是否能接受？ 3、假如不能接受，應(yīng)該采取何種措施？由此會(huì)帶來哪些風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)？,定義 企業(yè)高層管理者確立企業(yè)使命，分析戰(zhàn)略環(huán)境，設(shè)立企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命得以最終實(shí)現(xiàn)的動(dòng)態(tài)過程。 斯坦納,主體是企業(yè)高層管理者，但需全員參與； 客體是企業(yè)戰(zhàn)略及其全過程； 時(shí)間涉及全局，空間涉及長遠(yuǎn)； 目的是給企業(yè)注入“長壽基因”； 不同于專業(yè)職能管理，它追求企業(yè)整體的優(yōu)化，即企 業(yè)未來價(jià)值的提升。,特點(diǎn),企業(yè)戰(zhàn)略管理過程分析 反饋與學(xué)習(xí),戰(zhàn)略 實(shí)施,戰(zhàn)略

8、評(píng)估 與控制,戰(zhàn)略 制定,含義：企業(yè)戰(zhàn)略的制定就是企業(yè)戰(zhàn)略管理者通過對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析和組合來確定企業(yè)的使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策的過程。 基本原則：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，利用機(jī)會(huì)，避開威脅。 步驟：調(diào)研診斷設(shè)計(jì)決策 戰(zhàn)略調(diào)研企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境分析 戰(zhàn)略問題診斷識(shí)別問題性質(zhì)，是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)問題？ 設(shè)計(jì)使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策,（一）戰(zhàn)略制定,企業(yè)外部環(huán)境因素分析 目的：了解對(duì)企業(yè)未來活動(dòng)產(chǎn)生影響的因素及其影響的性質(zhì)：積極的影響為機(jī)會(huì)，消極的影響為威脅；并找出外部戰(zhàn)略因素。 企業(yè)內(nèi)部條件因素分析 目的：了解對(duì)企業(yè)未來活動(dòng)產(chǎn)生影響的因素及其影響的性質(zhì)：支持的因素為優(yōu)勢(shì)，妨礙的因素為劣勢(shì)。并找出內(nèi)部戰(zhàn)略因素

9、。 企業(yè)使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策的設(shè)計(jì) 使命：企業(yè)存在的理由； 目標(biāo)：企業(yè)活動(dòng)在戰(zhàn)略期內(nèi)所要達(dá)到的結(jié)果； 戰(zhàn)略：實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命和目標(biāo)的手段或途徑； 政策：指導(dǎo)戰(zhàn)略實(shí)施或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)活動(dòng)的一般原則。,企業(yè)使命,1、企業(yè)哲學(xué) 企業(yè)哲學(xué)是指一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營活動(dòng)方式所確定的價(jià)值觀、信念和行為的準(zhǔn)則。企業(yè)哲學(xué)的主要內(nèi)容通常由處理企業(yè)經(jīng)營過程中的各種關(guān)系的指導(dǎo)思想、基本觀點(diǎn)和行為準(zhǔn)則所構(gòu)成，如關(guān)于企業(yè)與社會(huì)和國家關(guān)系的觀點(diǎn)。 例如：蓮花超級(jí)購物中心（Lotus Supercenter）的經(jīng)營哲學(xué) （1）吸收、培訓(xùn)和發(fā)展各個(gè)層次的高素質(zhì)人才。（2）與供應(yīng)商建立良好關(guān)系。（3）堅(jiān)持公司內(nèi)每個(gè)員工高度民主的正直和誠實(shí)。

10、（4）不斷提高、好上加好、永不自滿。（5）勇敢創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)市場。（6）互相公開、友善地進(jìn)行指正，沒有保護(hù)性和本位性。（7）技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，成為低成本的經(jīng)營者。（8）愿意作出改變，我們的態(tài)度是“可以做到”，我們的字典里沒有“做不到”這個(gè)詞。（9）建立一支強(qiáng)有力的隊(duì)伍，互相支持、互相幫助。（10）愿意做苦難的決定。 （11）在營運(yùn)和商品采購的各個(gè)層次講求紀(jì)律。（12）必須以生鮮食品出名。（13）做得開心！對(duì)我們所取得的成就感到驕傲，并從所取得的成果中得到滿足感。,2、企業(yè)宗旨 所謂企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的業(yè)務(wù)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。 例如：美國艾維斯汽車租賃公司將其宗旨

11、表述為：我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快、利潤最多的公司。 3、確定企業(yè)使命應(yīng)當(dāng)注意的問題 （1）我們的企業(yè)是干什么的? （2）我們的企業(yè)應(yīng)該是干什么的?,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),1、企業(yè)盈利能力 2、生產(chǎn)效率 3、市場競爭地位 4、產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 5、財(cái)務(wù)狀況 6、企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展 7、企業(yè)的技術(shù)水平 8、人力資源的開發(fā) 9、職工福利 10、社會(huì)責(zé)任的目標(biāo),（二）戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略實(shí)施是通過行動(dòng)計(jì)劃、預(yù)算和規(guī)程的開發(fā)，把戰(zhàn)略與政策推向行動(dòng)之中。 戰(zhàn)略的實(shí)施需要實(shí)施計(jì)劃體系和實(shí)施措施 實(shí)施計(jì)劃體系： 中間計(jì)劃 行動(dòng)方案 預(yù)算 程序 實(shí)施措施 職能部門的實(shí)施策略和措施,（三）戰(zhàn)略評(píng)估與控制 含義：即對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)

12、行評(píng)價(jià)以及采取必要的糾正行動(dòng)的過程。 步驟： 設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 監(jiān)測(cè)實(shí)際運(yùn)行狀態(tài) 比較中發(fā)現(xiàn)偏差或問題 采取糾偏措施,舉例解釋 戰(zhàn)略管理在某汽車公司的應(yīng)用,戰(zhàn)略制定 使命 廣義的使命：為全世界消費(fèi)者提供交通運(yùn)輸?shù)钠嚕?狹義的使命：在發(fā)達(dá)的西方國家生產(chǎn)、銷售小汽車和卡車。 目標(biāo) 在2004年到2008年期間使投資利潤率達(dá)到10%； 到2006年占有全世界汽車市場的最大份額； 到2007年增加國內(nèi)小汽車和卡車市場份額5%；,戰(zhàn)略 通過將所有資源集中于小汽車和卡車工業(yè)來實(shí)現(xiàn)增長，集中開發(fā)節(jié)油轎車和卡車以達(dá)到歐洲公用汽車的要求，并開始向競爭者挑戰(zhàn)； 通過縱向聯(lián)合和不斷將生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化來降低成本； 通過與外國

13、汽車公司合資辦廠的方式，在第三世界國家生產(chǎn)和銷售轎車和卡車。 政策 強(qiáng)調(diào)通過研發(fā)來降低成本和提高汽車的效率、安全性能； 強(qiáng)調(diào)提高各部門的工作效率，實(shí)施低效率者淘汰制和管理者提前退休； 以本行業(yè)領(lǐng)先者的產(chǎn)品質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施標(biāo)桿管理； 修改或調(diào)整在全球市場的分銷政策；,戰(zhàn)略實(shí)施 行動(dòng)計(jì)劃 在國內(nèi)建立一個(gè)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)低價(jià)的“世界通用汽車”的分廠； 開始與外國汽車公司談判建立合資企業(yè)，生產(chǎn)和銷售“世界通用汽車”； 2006年以前在50%的分廠中安裝機(jī)器人以降低生產(chǎn)成本； 購入一家鋼鐵公司，生產(chǎn)并向各廠提供足夠的優(yōu)質(zhì)鋼材； 2006年以前通過將80%的轎車改成前驅(qū)動(dòng)來增加每加侖汽油的行駛距離。 預(yù)算 為每一

14、個(gè)計(jì)劃做出預(yù)算以說明“量本利”的關(guān)系。,程序 制定出售債券和股票的程序，以此籌集建廠資金； 制定尋找合資企業(yè)合作對(duì)象的程序； 建立一個(gè)程序來指導(dǎo)收購一家鋼鐵公司的工作； 制定指導(dǎo)各廠安裝機(jī)器人的程序； 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制 要求按月報(bào)告下列情況： 新增世界通用汽車的銷售量； 新廠的投資和工程進(jìn)展情況； 與可能合資者的談判進(jìn)度； 每一個(gè)分廠實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的比較結(jié)果； 與準(zhǔn)備購入的 鋼鐵公司的進(jìn)展； 安裝機(jī)器人的進(jìn)度； 轉(zhuǎn)為前驅(qū)動(dòng)工作的進(jìn)度。,要求按年度報(bào)告下列情況： 每個(gè)分廠的年投資利潤率； 分廠或產(chǎn)品的市場占有狀況，以及與競爭對(duì)手的比較； 分廠或產(chǎn)品的單位成本； 降低產(chǎn)品單位行使距離的油耗； 每

15、一分廠和總公司的戰(zhàn)略審計(jì)情況。,第二節(jié) 經(jīng)營環(huán)境分析,一、企業(yè)外部環(huán)境分析 二、企業(yè)內(nèi)部資源條件分析 三、綜合分析,企業(yè)外部環(huán)境的基本認(rèn)知,企 業(yè),政 治,經(jīng)濟(jì),技 術(shù),社會(huì),購 買 者,供 應(yīng) 商,宏觀 環(huán)境,產(chǎn)業(yè)環(huán)境,行業(yè)環(huán)境,競爭對(duì)手,戰(zhàn)略集團(tuán),競爭者,（一）宏觀環(huán)境分析（PEST 分析）,政治環(huán)境(Political) 經(jīng)濟(jì)環(huán)境(Economic) 社會(huì)文化環(huán)境(Social & Cultural) 技術(shù)環(huán)境(technological),社會(huì)文化環(huán)境 (Social & Cultural) 教育水平、生活方式 社會(huì)價(jià)值、工作習(xí)慣 社會(huì)習(xí)俗,政治環(huán)境 (Political) 政府政策、

16、政府管制 立法、國家政局,經(jīng)濟(jì)環(huán)境 (Economic) 經(jīng)濟(jì)增長率、財(cái)政和 貨幣政策利率、匯率、 消費(fèi)、投資、通貨膨 脹,企業(yè),醫(yī)藥工業(yè)PEST分析：,1、政策與法律環(huán)境 我國正在建立醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。 新型的社會(huì)保障體系將取代傳統(tǒng)的公費(fèi)醫(yī)療制度。 我國加入WTO以后，中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化。 2、技術(shù)環(huán)境 各種新型的淬取技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用。 生物醫(yī)學(xué)技術(shù)的發(fā)展可能形成一些互補(bǔ)性或是互為替代的產(chǎn)品。,3、經(jīng)濟(jì)環(huán)境 城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識(shí)不斷提高。 我國的資本市場不斷發(fā)育、成長，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。 4

17、、社會(huì)環(huán)境 國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學(xué)的眼光看待藥品和保健品。 人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。,（二）微觀環(huán)境分析,1、行業(yè)的性質(zhì) 2、行業(yè)發(fā)展動(dòng)力分析,1、行業(yè)的性質(zhì),行業(yè)泛指由于產(chǎn)品類似而相互競爭，以滿足同類買主需要的一組企業(yè)。 一個(gè)企業(yè)是否具有長期發(fā)展?jié)摿?，首先與它所處的行業(yè)本身的性質(zhì)有關(guān)。 行業(yè)的生命周期亦可分為4個(gè)階段：引入期、成長期、成熟期、衰退期,行業(yè)的生命周期,2、行業(yè)發(fā)展動(dòng)力分析,（1）行業(yè)長期增長率 （2）產(chǎn)品創(chuàng)新 （3）政府政策法規(guī) （4）消費(fèi)偏好,（三）企業(yè)競爭態(tài)勢(shì)分析,波特行業(yè)結(jié)構(gòu)5種力量理論,決定供貨商 能力的內(nèi)素 投入差異 供

18、貨商與公司的 轉(zhuǎn)換成本 替換投入的存在 集中度 批量對(duì)供貨商的重要性 總體采購中的比重 投入對(duì)成本或差異的影響 供貨商向前一體化的威脅 相對(duì)公司后向一體 化的威脅,進(jìn)入障礙 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 獨(dú)特產(chǎn)品 品牌形象 轉(zhuǎn)換成本 分銷渠道 絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì) 獨(dú)特低成本設(shè)計(jì) 獨(dú)特學(xué)習(xí)曲線 必要投入的可獲得性 政府政策 預(yù)期報(bào)復(fù)措施,競爭決定因素 行業(yè)增長 固定成本/附加值 周期性生產(chǎn)過剩 產(chǎn)品差異 品牌形象 轉(zhuǎn)化成本 集中與平衡 信息的復(fù)雜性 競爭者的多樣性 公司賭注 退出障礙,決定供貨商能力的因素 議價(jià)影響力 集中度 采購數(shù)量 轉(zhuǎn)換成本 向后一體化能力 信息 價(jià)格/全部購貨 度過危機(jī) 價(jià)格敏感性 替代品 產(chǎn)品差異

19、 品牌形象 對(duì)質(zhì)量/業(yè)績的影響 購貨商利潤 對(duì)決策者的獎(jiǎng)勵(lì),新對(duì)手的威脅,供貨商議價(jià)能力,替代品威脅,購貨商的議價(jià)能力,行業(yè)內(nèi)對(duì)手 競爭強(qiáng)度,潛在 對(duì)手,替代品,供貨商,購貨商,決定替代品威脅的因素 替代品的相對(duì)價(jià)格表現(xiàn) 轉(zhuǎn)換成本 購貨商替換傾向,例：白酒行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析,潛在進(jìn)入者,行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭,替代品,供應(yīng)者,用戶,白酒競爭激烈，對(duì)其他投資的吸引力不大，但名優(yōu)白酒 仍有利潤空間，因此有的投資者以收購企業(yè)方式進(jìn)入,白酒行業(yè)呈現(xiàn)規(guī)?；?勢(shì)，行業(yè)內(nèi)強(qiáng)者之間的 競爭手段是：廣告、市場推廣、銷售折讓、特種包裝。市場競爭日益激烈。,高檔白酒產(chǎn)量占20%， 利潤占50%； 中檔白酒產(chǎn)量占35%

20、， 利潤占35%； 低檔白酒產(chǎn)量45%， 利潤占11%。,啤酒、果酒份額越來越大，白酒 份額呈下降趨勢(shì)，替代品的競爭 壓力越來越大。,白酒主要原料 是大米、小 麥、高粱，供 應(yīng)充沛。,二、企業(yè)資源與能力分析,優(yōu)勢(shì)?機(jī)會(huì)?劣勢(shì)?挑戰(zhàn)?,有形資源與無形資源,有形資源 金融性資源 融資渠道；企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生現(xiàn)金流的通道； 現(xiàn)有的可動(dòng)用資金、有價(jià)證券等 物理性資源 設(shè)施幾設(shè)備的性能； 地理位置； 獲取原材料的渠道等 人力資源 管理者及員工的知識(shí)水平； 核心員工的數(shù)量及忠誠度； 企業(yè)培訓(xùn)力量及水平等 組織資源 企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)； 正式計(jì)劃、 控制機(jī)制調(diào)機(jī)制等,無形資源 技術(shù)資源 企業(yè)專利、專有技術(shù)、經(jīng)營技巧、貿(mào)

21、易秘密、商標(biāo)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)； 許可及授權(quán)資格； 企業(yè)文化等 商譽(yù) 品牌知名度、美譽(yù)度； 企業(yè)形象（含決策者的社會(huì)影響力）； 企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的排名位次； 供應(yīng)商、分銷商的支持關(guān)系等 創(chuàng)新資源 高水平的管理人員的創(chuàng)新意識(shí)和精神； 員工的新思維、新主張等,企業(yè)能力 (Capabilities) 企業(yè)能力：將企業(yè)資源加以統(tǒng)籌整合以完成預(yù)期的 任務(wù)和目標(biāo)的技能。即企業(yè)對(duì)資源的轉(zhuǎn) 換能力。 企業(yè)能力的識(shí)別： 職能領(lǐng)域的專業(yè)能力 ：營銷、研發(fā)、生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)投資、 行政管理等領(lǐng)域的專業(yè)能力。 跨職能部門的綜合能力：,專業(yè)能力,綜合能力,營銷能力 ：策劃、定位、分銷等,研發(fā)能力：基礎(chǔ)研究、工藝開發(fā)等,制造能力：敏捷

22、生產(chǎn)、精密制造等,管理能力：決策、計(jì)劃、指揮、控制等,學(xué)習(xí)能力,創(chuàng)新能力,綜合能力,企 業(yè) 能 力,基 本 能 力,獨(dú) 有 能 力,企業(yè)戰(zhàn)略能力圖,企業(yè)戰(zhàn)略能力分析的方法_價(jià)值鏈分析法,由邁克爾波特提出 價(jià)值是指用戶對(duì)企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)認(rèn)定的并愿意支付的價(jià)值。 企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值產(chǎn)生于其自身的一系列活動(dòng)中，企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)沁@些創(chuàng)造價(jià)值的一系列活動(dòng)的總和。,價(jià)值鏈分析法 1,價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的資源。 價(jià)值鏈的構(gòu)成：,價(jià)值鏈分析法（2）,（1）價(jià)值鏈分析法使企業(yè)清楚地知道：什么是本企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)？本企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)來自何處？形成本企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的原因是什么？ （2）價(jià)值鏈分析法強(qiáng)調(diào)價(jià)值活動(dòng)之間相互的重要

23、性。 （3）價(jià)值鏈分析法能夠幫助企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略方案。（考察企業(yè)價(jià)值活動(dòng)有可能產(chǎn)生的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，即低成本優(yōu)勢(shì)和差異化優(yōu)勢(shì)。）,企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）,人 力 資 源 管 理,技 術(shù) 開 發(fā),采 購,進(jìn)料后勤,生產(chǎn),發(fā)貨后勤,銷售,售后服務(wù),利,潤,邊,際,基本活動(dòng),支持性活動(dòng),企業(yè)價(jià)值鏈圖,三、綜合分析（SWOT分析法）,基本原理 分析方法的應(yīng)用,基本原理 含義：SWOT分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部的各種戰(zhàn)略要素，在進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)；機(jī)會(huì)、威脅）的基礎(chǔ)上，形成戰(zhàn)略設(shè)想的戰(zhàn)略分析方法。 S優(yōu)勢(shì)（strengths） W劣勢(shì)(weaknesses) O機(jī)會(huì)(opportuni

24、ties) T威脅(threats) SWOT分析法的形式有兩種：SWOT分析矩陣和分析圖,形式1SWOT分析矩陣,優(yōu)勢(shì)（S） - - - - -,內(nèi)部,外部,戰(zhàn)略 組合,劣勢(shì)（W） - - -,機(jī)會(huì)（O） - - - -,威脅（T） - - - -,SO,WO,ST,WT,形式2SWOT分析圖 （主要用于確定戰(zhàn)略方向） 環(huán)境機(jī)會(huì)（O） 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 增長型戰(zhàn)略 （W）劣勢(shì) 優(yōu)勢(shì)（S） 防御型戰(zhàn)略 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 環(huán)境威脅（T）,SWOT分析在列維（Levi）制衣公司的應(yīng)用,第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇,一、企業(yè)競爭戰(zhàn)略 二、擴(kuò)張戰(zhàn)略、穩(wěn)健戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略,一、企業(yè)競爭戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個(gè)中心問題

25、構(gòu)成，第一個(gè)是行業(yè)吸引力，競爭戰(zhàn)略的第二個(gè)問題是競爭地位 行業(yè)吸引力指行業(yè)中企業(yè)長期平均贏利能力和決定長期平均盈利能力的各種因素所決定的各個(gè)行業(yè)對(duì)企業(yè)的吸引能力。 在一個(gè)行業(yè)中，不管長期平均盈利能力怎樣，總是有一些企業(yè)因有利的競爭地位而獲得比行業(yè)平均利潤更高的獲利，這就是企業(yè)的競爭地位。,1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,企業(yè)通過在較長時(shí)期內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品成本處于同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，并按照這一目標(biāo)采取一系列措施，使企業(yè)獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是較低的經(jīng)營成本或費(fèi)用。 （適用于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品）,是企業(yè)通過特色化生產(chǎn)或經(jīng)營使自己的產(chǎn)品、服務(wù)成為行業(yè)內(nèi)獨(dú)一無二的，即具有與眾不同的特色。差異化戰(zhàn)

26、略的核心是特色，這種特色可以表現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)特性、產(chǎn)品品牌、服務(wù)方式、銷售方式、促銷手段等各個(gè)方面。,2、差異化戰(zhàn)略,企業(yè)集中其全部力量，把經(jīng)營的目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)整個(gè)市場的某一部分，如某種特殊用途的產(chǎn)品、某一特定地區(qū)或某一特定消費(fèi)者群（細(xì)分市場），然后在這個(gè)細(xì)分市場上建立自己產(chǎn)品在成本或產(chǎn)品差異上的競爭優(yōu)勢(shì)及其市場地位。 集中戰(zhàn)略的核心是細(xì)分市場。 集中戰(zhàn)略的實(shí)施有賴于企業(yè)確定的目標(biāo)（細(xì)分）市場與行業(yè)中其他細(xì)分市場之間有明顯的差異性。,3、集中戰(zhàn)略,可口可樂（www.coca-）和百事可樂（）是享譽(yù)世界的著名品牌。在1995年，兩個(gè)品牌的產(chǎn)品占據(jù)了美國市場75%的軟飲料市場份額。它們的成功，可以歸

27、功于兩家公司所采取的產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品促銷整體戰(zhàn)略。 兩家公司都決定通過生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸穼?duì)裝瓶商收取一個(gè)較高的價(jià)格；同時(shí)，他們投資廣告以建立、保持良好的品牌意識(shí)。,裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷實(shí)際的可樂。他們?cè)跐饪s糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水，進(jìn)行包裝，最后把這些可樂分銷到自動(dòng)售貨機(jī)、超市、飯店以及其他銷售終端。裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂公司或百事可樂公司。并且，他們必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂的排他性協(xié)議。可口可樂或百事可樂的裝瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂。對(duì)于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具有兩個(gè)主要的

28、優(yōu)點(diǎn)。,第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個(gè)較高的進(jìn)入壁壘。任何一個(gè)希望生產(chǎn)銷售一個(gè)新品牌可樂的潛在競爭者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡(luò)。 第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可口可樂花了1.9億美元；百事可樂花了1.7億美元），已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費(fèi)者更希望購買可口可樂或百事可樂，而一般不會(huì)去選擇一個(gè)不知名的新品牌。并且，品牌忠實(shí)使得兩家公司能夠憑借實(shí)際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個(gè)較高的溢價(jià)或富有競爭力的價(jià)格。,這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤最為豐厚的兩家公司。,二、擴(kuò)張戰(zhàn)略、穩(wěn)健戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)

29、略,（一）擴(kuò)張戰(zhàn)略,企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，為了達(dá)到利潤最大化而謀求企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的戰(zhàn)略。 企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略表現(xiàn)的主要形式有并購戰(zhàn)略和多種經(jīng)營戰(zhàn)略。,并購戰(zhàn)略（1）,1、并購是企業(yè)取得外部經(jīng)營資源、謀求對(duì)外發(fā)展的戰(zhàn)略，包括企業(yè)的收購與兼并兩種含義。 特征是被并購企業(yè)的經(jīng)營資源支配權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移 。,并購戰(zhàn)略（2）,企業(yè)并購決策的基本原則 企業(yè)的發(fā)展前途。 獲利能力的評(píng)估。 資產(chǎn)評(píng)估。 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 美國著名管理學(xué)者彼得德魯克在管理的前沿中認(rèn)為：企業(yè)進(jìn)行成功的并購，需要把握以下5項(xiàng)簡單的原則： 并購企業(yè)只有徹底考慮了它能夠?yàn)楸徊①彽钠髽I(yè)作出什么貢獻(xiàn)，而不是被并購企業(yè)能為并購企業(yè)作出什么貢獻(xiàn)時(shí)

30、，并購才會(huì)成功。 企業(yè)要想通過并購來成功地開展多種經(jīng)營，需要有一個(gè)團(tuán)結(jié)的核心，有共同語言，從而將它們結(jié)合成為一個(gè)整體。 并購必須是情投意合。 并購企業(yè)必須能夠向被并購企業(yè)提供高層管理人員，幫助被并購企業(yè)改善管理。 在并購的第一年內(nèi)，要使得雙方企業(yè)的管理人員相信，并購為他們提供了個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)。,多種經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)在新產(chǎn)品領(lǐng)域和新的市場領(lǐng)域形成的擴(kuò)張戰(zhàn)略，即企業(yè)同時(shí)增加新產(chǎn)品種類和新市場戰(zhàn)略。這是一種產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略，企業(yè)實(shí)行這種戰(zhàn)略是為了擴(kuò)張經(jīng)營和追求最大的經(jīng)濟(jì)效益。,企業(yè)采用多種經(jīng)營戰(zhàn)略的動(dòng)因之外部動(dòng)因,A、產(chǎn)品需求趨向停滯：當(dāng)企業(yè)的原有產(chǎn)品處于其壽命周期的衰退期時(shí)，原有產(chǎn)品由于需求停滯而無法

31、滿足企業(yè)發(fā)展的要求，企業(yè)必須尋找需求增長快的新產(chǎn)品和新市場，從而開展多種經(jīng)營。 B、市場的集中程度（幾個(gè)主要企業(yè)占行業(yè)總體的百分比）：在集中程度高的行業(yè)中，企業(yè)若想追求較高的增長率和收益率，只有進(jìn)入本企業(yè)以外的新產(chǎn)品、新市場。企業(yè)所在行業(yè)的集中程度越高，越能誘發(fā)企業(yè)從事多種經(jīng)營。,企業(yè)采用多種經(jīng)營戰(zhàn)略的動(dòng)因之內(nèi)部動(dòng)因,A、糾正企業(yè)目標(biāo)差距 B、挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力 C、實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì) D、實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì) E、轉(zhuǎn)移競爭能力 F、企業(yè)重建,多種經(jīng)營戰(zhàn)略之原則,外行業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)要與本行業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)有共同的經(jīng)營基礎(chǔ)，即要有共同的市場或共同的技術(shù)。 在多種經(jīng)營中，新經(jīng)營的業(yè)務(wù)要處于產(chǎn)品或市場發(fā)展的初級(jí)階段；至少不超過成熟階段。 構(gòu)成多種經(jīng)營需求的原因是有一定的時(shí)間性的。過了這段時(shí)間，企業(yè)所面臨的市場和競爭環(huán)境都會(huì)發(fā)生變化。 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。,雀巢公司的多種經(jīng)營戰(zhàn)略,雀巢先生于1867年創(chuàng)建的瑞士的一個(gè)小乳