1、6Sigma與明年的ESI工作 （管理研討會(huì)材料）,企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新部,一、關(guān)于6Sigma 二、2002年ESI工作推進(jìn)計(jì)劃,主要內(nèi)容,6Sigma提出的背景 6Sigma的含義 寶鋼實(shí)施6Sigma的意義,關(guān)于6Sigma,6Sigma提出的背景,“為什么要開(kāi)展6西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。,從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，后來(lái)又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。1985年，公司面臨倒閉。 一個(gè)日本企業(yè)在70年代并購(gòu)了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。在日本人的管理下，不良品率只有摩托羅拉管理時(shí)的1/20。他們使用的是同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問(wèn)題出

2、在摩托羅拉的管理上。 嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很差”。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，1987年摩托羅拉開(kāi)始了6Sigma質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。他們成功的秘密就是實(shí)施了6Sigma，是6Sigma管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤(rùn)領(lǐng)先公司。,6Sigma提出的背景,Jack Welch 先生為GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略： 6西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、全球化。 6西格瑪“是GE從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”。 1、1995年末GE開(kāi)始推行6Sigma； 2、1997年，節(jié)約的成本

3、收益3億美元； 3、1998年，節(jié)約的成本收益7.5億美元; 4、1999年，節(jié)約的成本收益15億美元； 5、利潤(rùn)率從1995年的13.6%提高到1998年的16.7%； (由14.8%/1996到18.9%/2000） 6、市值突破30000億美元。 使GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)集團(tuán),6Sigma提出的背景,全球?qū)嵤?Sigma管理的企業(yè)越來(lái)越多!,6Sigma提出的背景 6Sigma的含義 寶鋼實(shí)施6Sigma的意義,關(guān)于6Sigma,6Sigma的含義,何謂 6 sigma管理? Sigma在統(tǒng)計(jì)學(xué)上是指“標(biāo)準(zhǔn)差”，記為 。6Sigma即意為”6倍標(biāo)準(zhǔn)差”。在質(zhì)量

4、上表示每百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品的不良品（PPM）少于3.4。 但是，6 Sigma管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實(shí)踐方法。在整個(gè)企業(yè)流程中，6 Sigma是指每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運(yùn)輸、交貨期、系統(tǒng)故障等。 6Sigma管理即要求企業(yè)在整個(gè)流程中每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中的缺陷少于3.4，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很高的目標(biāo)。,6Sigma的含義,所謂6Sigma是指：落在目標(biāo)值與上規(guī)格限或下規(guī)格限區(qū)間的有6個(gè)。 落在目標(biāo)值與上規(guī)格限或下規(guī)格限區(qū)間的個(gè)數(shù)越多，則意味著成本和缺陷的降低。,6要求合格品率達(dá)99.9997%，即5“9”品質(zhì)要求

5、。 6要求每百萬(wàn)次缺陷數(shù)只有3.4個(gè)，即3.4dpmo。,6Sigma的含義,6的統(tǒng)計(jì)學(xué)含義,+,6Sigma的含義,6的工業(yè)實(shí)踐含義,工業(yè)實(shí)踐證明：長(zhǎng)期過(guò)程的漂移為1.5是合理的、可接受的。,+,6Sigma的含義,6核心方法的框架DMAIC,6Sigma的含義,一切以客戶的需求為衡量標(biāo)準(zhǔn)！ 定義（Define）：確定主要問(wèn)題，定義改進(jìn)項(xiàng)目和確定關(guān)鍵特性。 界定項(xiàng)目范圍、起始和終點(diǎn)，設(shè)定目標(biāo)流程。（QFD） 測(cè)量（Measure）：度量現(xiàn)有水平，建立改進(jìn)基準(zhǔn)。 分析（Analyze)：分析現(xiàn)有水平與目標(biāo)水平的差距和問(wèn)題的根本原因。 改進(jìn)（Improve）：用經(jīng)濟(jì)有效的方法求得突破和改進(jìn)。 控

6、制（Control）：建立保持措施，并使之標(biāo)準(zhǔn)化，將結(jié)果用于其它同樣或類似場(chǎng)合。,6Sigma的含義,波動(dòng)：是改進(jìn)的核心！,6對(duì)過(guò)程的性能改進(jìn)的三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域,6Sigma的含義,6工具在這里,6項(xiàng)目在這里,目標(biāo)：控制波動(dòng) 消滅浪費(fèi),6與精益生產(chǎn)（LP）,6Sigma的含義,6采用的質(zhì)量工具,6Sigma的含義,6采用的質(zhì)量工具,6Sigma的含義,6管理的推動(dòng)體系,倡導(dǎo)者（Champion）：是企業(yè)內(nèi)的高層管理者。由一或二位副總裁全面負(fù)責(zé)6Sigma推行。負(fù)責(zé)選擇或確定6Sigma項(xiàng)目,管理、領(lǐng)導(dǎo)大黑帶和黑帶，確保按時(shí)、按質(zhì)完成既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 大黑帶（Master Black Belt）：是

7、6Sigma實(shí)施技術(shù)的總負(fù)責(zé)。協(xié)助倡導(dǎo)者選擇項(xiàng)目，制定實(shí)施計(jì)劃和時(shí)間框架表。該職位為全職6Sigma人員，其主要工作是培訓(xùn)黑帶和綠帶、理順人員關(guān)系，組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目、會(huì)議、培訓(xùn)，收集和整理信息，執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的工作任務(wù)。,6Sigma的含義,6管理的推動(dòng)體系,黑帶（Black Belt）：是企業(yè)中全面推行6Sigma的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣6Sigma，同時(shí)負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。一般情況下一名黑帶一年要培訓(xùn)100名綠帶。該職位也多為全職6Sigma人員，1位專職黑帶每年要完成57個(gè)項(xiàng)目。 綠帶（Green Belt）：是6Sigma兼職人員，是公司內(nèi)部推行6Sigma項(xiàng)目的執(zhí)行者。他們側(cè)重

8、于6Sigma在每日工作中的應(yīng)用，通常為公司各基層部門的負(fù)責(zé)人。6Sigma占其工作的比重可視實(shí)際情況而定。 各類人員比例為：每1000名員工，應(yīng)配備大黑帶1名，黑帶10名，綠帶50-70名。,6Sigma的含義,幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)： 6管理是一項(xiàng)戰(zhàn)略：以發(fā)展的角度看，可使企業(yè)獲得長(zhǎng)期效果。 6管理是一個(gè)理念：改進(jìn)是無(wú)止境的，追求“零缺陷”的目標(biāo)。 6管理是一項(xiàng)務(wù)實(shí)的改進(jìn)措施：目標(biāo)定量化，并不斷逼近。 6管理是一個(gè)方法：有一個(gè)系統(tǒng)的改進(jìn)方法。 6管理是一項(xiàng)項(xiàng)目管理技術(shù)。 6管理是一個(gè)分析工具。,6Sigma提出的背景 6Sigma的含義 寶鋼實(shí)施6Sigma的意義,關(guān)于6Sigma,寶鋼實(shí)施6Sigma

9、的意義,6與ESI6是ESI工程的組成部分,寶鋼實(shí)施6Sigma的意義,6與精益運(yùn)營(yíng)6是邁向精益運(yùn)營(yíng)的第一步,以消除波動(dòng)為核心,消除各種 波動(dòng)、浪費(fèi)和僵化,寶鋼實(shí)施6Sigma的意義,調(diào)查一： 目前絕大多數(shù)在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型制造企業(yè)其運(yùn)作都在3-4 Sigma的水平，這意味著每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)產(chǎn)生6210-66807個(gè)缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷售額的15-30來(lái)進(jìn)行彌補(bǔ)。,有關(guān)6的兩個(gè)調(diào)查,寶鋼實(shí)施6Sigma的意義,調(diào)查二： 如果一個(gè)3 Sigma企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過(guò)程，那么大約每年可以提高一個(gè)Sigma水平，即： 1、利潤(rùn)率增加：20/年； 2、產(chǎn)能提高：12-18/年； 3、雇

10、員減少：12/年； 4、資本投入減少：10-30/年； 5、提升到4.8 Sigma前企業(yè)均無(wú)須大的資本投入，當(dāng)達(dá)到4.8 Sigma時(shí)，再提高到6 sigma則需要增加投入，但此時(shí)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力已大幅提高。,寶鋼實(shí)施6Sigma的意義,寶鋼面臨同樣的問(wèn)題波動(dòng)和浪費(fèi),寶鋼能生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，但也常出現(xiàn)普通的、同樣的質(zhì)量問(wèn)題； 管理者常擔(dān)心發(fā)生各類事故； 我們強(qiáng)調(diào)計(jì)劃精度，是因?yàn)樯a(chǎn)的起伏太大。 以熱軋為例：計(jì)劃精度目標(biāo)3%，兩個(gè)熱軋的月總軋制量超過(guò)70萬(wàn)噸，達(dá)到計(jì)劃精度的波動(dòng)在67.9萬(wàn)噸72.1萬(wàn)噸之間， 2.1萬(wàn)噸的偏差，常造成庫(kù)存忽高忽低，而且沖擊鋼坯資源。 ,一、關(guān)于6Sigma 二、20

11、02年ESI工作推進(jìn)計(jì)劃,主要內(nèi)容,系統(tǒng)集成階段 （6-10個(gè)月）,S1,S2,S3,全面展開(kāi)階段（18-24個(gè)月）,重點(diǎn)突破階段（圍繞產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程實(shí)施再造） （12個(gè)月）,ESI工程的總體策略,2002年ESI工作推進(jìn)計(jì)劃,ESI工程的進(jìn)度安排,2002年ESI工作推進(jìn)計(jì)劃,2002年ESI工作推進(jìn)計(jì)劃,第一： 加速產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程再造方案的實(shí)施,明年的工作重點(diǎn),2002年ESI工作推進(jìn)計(jì)劃,產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程的實(shí)施計(jì)劃（1）,2002年ESI工作推進(jìn)計(jì)劃,產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程的實(shí)施計(jì)劃（2）,2002年ESI工作推進(jìn)計(jì)劃,產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程的實(shí)施計(jì)劃（3）,2002年ESI工作推進(jìn)計(jì)劃,產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程的實(shí)施計(jì)劃（4）,2002年ESI工作推進(jìn)計(jì)劃,產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程的實(shí)施計(jì)劃（5）,2002年ESI工作推進(jìn)計(jì)劃,觀念的轉(zhuǎn)變： 是支撐銷售，而非制約銷售！ 制約：別瞎接訂單，讓我看看，否則干不了。 支撐：我能干，快去把訂單拿來(lái)。,2002年ESI