1、,戰(zhàn)略,顏煜宇,1-2,21世紀(jì)經(jīng)理們頭疼的問題,天花板越來越低 市場競爭越來越激烈 產(chǎn)品價(jià)格逐年下降約5%-10% 地板越來越高 人力成本、物資、原材料等運(yùn)營成本逐年上漲約5%-20% 生存空間越來越小 價(jià)格不易提高 成本不易降低 惟有努力增強(qiáng)生產(chǎn)力和提高競爭力以求生存,1-3,困惑一：戰(zhàn)略管理的邏輯 面對(duì)許多的機(jī)會(huì)，不知道哪一個(gè)真正屬于自己 企業(yè)永不停息地?cái)U(kuò)張，不知道什么時(shí)候應(yīng)該停下來 困惑二：戰(zhàn)略是高層管理者的專利 下屬總是不能理解管理者的意圖，不能站在管理者的角度來思考他們的工作！ 面對(duì)市場的變化，下屬顯得非常低能！ 困惑三：戰(zhàn)略是規(guī)范環(huán)境中的產(chǎn)物 面對(duì)一套套的戰(zhàn)略管理理論，總覺得無法

2、解決自己的戰(zhàn)略問題！ 在中國不規(guī)范的市場上怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略管理？ 困惑四：戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的問題 盡管自己竭盡全力，企業(yè)還是原地踏步！ 看著其它企業(yè)由小到大迅速發(fā)展，難道這僅僅是運(yùn)氣？,中國企業(yè)發(fā)展中的困惑,1-4,中國企業(yè)普遍出現(xiàn)了戰(zhàn)略危機(jī),要不要多元化? 要不要上市？ 靠自己內(nèi)部提升產(chǎn)能，或是兼并，還是戰(zhàn)略聯(lián)盟？ 強(qiáng)化自己的那一塊？ 怎么擺脫同質(zhì)化競爭？ 降價(jià)？！,1-5,目標(biāo)是否明確,戰(zhàn)略是否正確,戰(zhàn)略能否執(zhí)行,個(gè)人期望 什么樣的企業(yè) 企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度,明確的業(yè)務(wù)定義 競爭優(yōu)勢的來源 可持續(xù)性 增長率,資源 創(chuàng)業(yè)者的角色 組織結(jié)構(gòu),如果回答“否”,如果回答“是”,企業(yè)家的三

3、大問題,1-6,第一章 戰(zhàn)略管理導(dǎo)論,一、戰(zhàn)略管理導(dǎo)論,顏煜宇,1-7,企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。,企業(yè)戰(zhàn)略管理：企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策、實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的動(dòng)態(tài)管理過程。,一、什么是企業(yè)戰(zhàn)略？,1-8,戰(zhàn)略回答三個(gè)問題,能做什么？ 擬做什么？ 如何做好？,1-9,1-10,二、企業(yè)戰(zhàn)略的特征,企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征； 企業(yè)戰(zhàn)略具有長遠(yuǎn)性謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)利益； 企業(yè)戰(zhàn)略具有綱領(lǐng)性洞察方向，原則性和概括性； 企業(yè)戰(zhàn)略具有抗?fàn)幮詰?yīng)付環(huán)境的威脅、壓力和挑戰(zhàn)； 企業(yè)戰(zhàn)

4、略具有風(fēng)險(xiǎn)性基于未來的不確定性。,1-11,三、戰(zhàn)略管理要素,安索夫(HIAnsoff),1-12,三、戰(zhàn)略管理要素,企業(yè)成長方向 協(xié)同效應(yīng),企業(yè)戰(zhàn)略要素,企 業(yè) 戰(zhàn) 略,競爭優(yōu)勢,產(chǎn)品與市場領(lǐng)域,成長方向,協(xié)同效應(yīng),獲利能力的保證,獲利能力的范圍,獲利能力范圍的擴(kuò)展方向,總體獲利能力的潛力挖掘,1-14,四、戰(zhàn)略管理層次,公司戰(zhàn)略 （Corporate Strategy） 首席執(zhí)行官、總經(jīng)理,競爭戰(zhàn)略 (SBU Strategy) 財(cái)務(wù)、營銷、R&D、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管,職能戰(zhàn)略 (Functional Strategy) 工廠經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門經(jīng)理等,應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎

5、樣做這些業(yè)務(wù),在給定的產(chǎn)品/市場上怎樣實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢,按職能分解的競爭戰(zhàn)略,成長型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 混合型戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略,市場營銷戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略,1-15,五、戰(zhàn)略管理過程,戰(zhàn)略 定位,戰(zhàn)略 行動(dòng),戰(zhàn)略 選擇,期望和 目標(biāo),能力,業(yè)務(wù)單位 戰(zhàn)略,環(huán)境,資源和 能力,公司層面 戰(zhàn)略,發(fā)展方向 和方法,管理 變革,組織,1-16,01.戰(zhàn)略分析 外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定,02.戰(zhàn)略制定 公司戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)選擇,03.戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略控制,戰(zhàn)略分析,

6、戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略制定,五、戰(zhàn)略管理過程,1-17,五、戰(zhàn)略管理過程,1-18,六、不同情況下的戰(zhàn)略管理,小型企業(yè) 跨國公司 制造和服務(wù)公司 公共事業(yè)機(jī)構(gòu) 非盈利組織 專業(yè)組織,1-19,第二章 外部環(huán)境分析,二、外部環(huán)境分析,顏煜宇,1-20,戰(zhàn)略管理過程模型,1-21,1-22,一、宏觀環(huán)境分析,1-23,全球化因素,中國：機(jī)會(huì)與威脅 隨著中國的市場化改革每天都在創(chuàng)造著新的商業(yè)機(jī)會(huì)，幾乎所有發(fā)達(dá)國家的公司在中國的商務(wù)活動(dòng)量都在與日俱增。2003外國對(duì)華年直接投資量達(dá)到600億美元。 目前依舊制約外國公司在中國建立企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)因素包括： 較差的基礎(chǔ)設(shè)施 對(duì)自然環(huán)境的保護(hù)關(guān)注程度不高 法律制度尚不健

7、全 腐敗現(xiàn)象 對(duì)專利、版權(quán)、商標(biāo)和企業(yè)標(biāo)志的尊重不夠 偽造和侵權(quán)現(xiàn)象 合同缺乏法律效力 缺乏普遍接受的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則,1-24,香港的戰(zhàn)略位置,1-25,現(xiàn)有競爭者 現(xiàn)有企業(yè)之間的爭奪,上游企業(yè) 供應(yīng)方,下游企業(yè) 購買方,潛在進(jìn)入者,替代品威脅,進(jìn)入者的威脅,替代品或服務(wù)的威脅,供方討價(jià)還價(jià)實(shí)力,買方討價(jià)還價(jià)實(shí)力,二、五種力量模型,1-26,不同產(chǎn)業(yè)的競爭程度（2003年，美國）,1-27,不同產(chǎn)業(yè)的競爭程度（中國）,1-28,準(zhǔn)入障礙 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品差異優(yōu)勢 品牌忠誠 資本需求 轉(zhuǎn)換成本 銷售渠道 獲取最新技術(shù) 經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)效應(yīng) 政府行為 行業(yè)保護(hù)、規(guī)則 各國之間的資本流動(dòng) 關(guān)稅、外匯 向競爭對(duì)手提

8、供的幫助,競爭者之間的競爭 行業(yè)集中化程度 行業(yè)增長 固定 (或存儲(chǔ)) 成本 產(chǎn)品差異化程度 生產(chǎn)能力過剩 轉(zhuǎn)換成本 退出的障礙 資產(chǎn)專用 退出的一次性成本 與其他公司的相互關(guān)系 情緒障礙 政府與社會(huì)限制,替代品的可獲量 替代品生產(chǎn)商的利潤和進(jìn)取性 密集替代品的有效性 購買者的轉(zhuǎn)換成本 替代品價(jià)格價(jià)值,供應(yīng)商的力量 重要供應(yīng)商的數(shù)量 交易量大小 供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本 供應(yīng)商前向合并的威脅 后向合并的行業(yè)威脅 供應(yīng)商對(duì)行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本與利潤的貢獻(xiàn) 信息的掌握程度,買方的力量 重要買方的數(shù)量 行業(yè)產(chǎn)品替代品的有效性 買方轉(zhuǎn)換成本 買方前向合并的威脅 后向合并的行業(yè)威脅 行業(yè)對(duì)買方總成本的貢獻(xiàn)成本 買

9、方的收益性 買方信息的掌握程度,1-29,準(zhǔn)入障礙 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品差異優(yōu)勢 品牌忠誠 資本需求 轉(zhuǎn)換成本 銷售渠道 獲取最新技術(shù) 經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)效應(yīng) 政府行為 行業(yè)保護(hù)、規(guī)則 各國之間的資本流動(dòng) 關(guān)稅、外匯 外國所有權(quán) 向競爭對(duì)手提供的幫助,競爭者之間的競爭 集中 行業(yè)增長 固定 (或存儲(chǔ)) 成本 產(chǎn)品特色 生產(chǎn)能力過剩 轉(zhuǎn)換成本 退出的障礙 資產(chǎn)專用 退出的一次性成本 與其他公司的相互關(guān)系 業(yè)務(wù) 情緒障礙 政府與社會(huì)限制,替代品的可獲量 密集替代品的有效性 用戶的轉(zhuǎn)換成本 替代品生產(chǎn)商的利潤和進(jìn)取性 替代品價(jià)格價(jià)值,供應(yīng)商的力量 重要供應(yīng)商的數(shù)量 供應(yīng)商產(chǎn)品的替代品的可獲量 供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本 供

10、應(yīng)商前向合并的威脅 后向合并的行業(yè)威脅 供應(yīng)商對(duì)行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的貢獻(xiàn) 供應(yīng)商對(duì)行業(yè)總成本的貢獻(xiàn) 行業(yè)對(duì)供應(yīng)商利潤的重要性,買方的力量 重要買方的數(shù)量 行業(yè)產(chǎn)品替代品的有效性 買方轉(zhuǎn)換成本 買方前向合并的威脅 后向合并的行業(yè)威脅 行業(yè)對(duì)買方總成本的貢獻(xiàn)成本 買方的收益性,1-30,宏觀環(huán)境與行業(yè)環(huán)境,政治和法律環(huán)境,技術(shù)環(huán)境,社會(huì)環(huán)境,人口環(huán)境,經(jīng)濟(jì)環(huán)境,1-31,新趨勢的預(yù)測效果,新的趨勢 全球化 新的人口因素 CP瓶裝廠商的兼并 新一代飲料 來自分銷的新壓力 (折扣商店, 自貼商標(biāo)),未來的 產(chǎn)業(yè)利潤,?,SUBSTITUTES,& COMPLEMENTS,POTENTIAL,ENTRANTS

11、,潛在,進(jìn)入者,替代品 & 互補(bǔ)品,BUYERS,購買者,SUPPLIERS,供應(yīng)商,產(chǎn)業(yè)內(nèi) 的競爭,1-32,三、戰(zhàn)略集團(tuán),指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。 戰(zhàn)略領(lǐng)域包括技術(shù)領(lǐng)先程度、產(chǎn)品質(zhì)量、定價(jià)策略、銷售渠道選擇以及對(duì)顧客服務(wù)的程度和類型。,Group A 產(chǎn)品線狹窄 制造成本較低 高質(zhì)量服務(wù) 高價(jià)格,Group D 產(chǎn)品線廣泛 中間制造成本 低服務(wù)水平 低價(jià)格水平,Group C 中等產(chǎn)品線 適中制造成本 中間服務(wù) 適中價(jià)格,Group B 全面生產(chǎn)線 低制造成本 良好服務(wù) 適中價(jià)格,主要家用電器行業(yè)的戰(zhàn)略群體,1-33,主要家用電器行業(yè)的戰(zhàn)略群體,Group

12、 A 產(chǎn)品線狹窄 制造成本較低 高質(zhì)量服務(wù) 高價(jià)格,Group D 產(chǎn)品線廣泛 中間制造成本 低服務(wù)水平 低價(jià)格水平,Group C 中等產(chǎn)品線 適中制造成本 中間服務(wù) 適中價(jià)格,Group B 全面生產(chǎn)線 低制造成本 良好服務(wù) 適中價(jià)格,1-34,美國制藥產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略集團(tuán),普通藥物集團(tuán) Forest Labs Carter Wallace ICN,專利藥物集團(tuán) 默克 輝瑞 禮來,研發(fā)費(fèi)用,價(jià) 格,高,高,低,低,生產(chǎn)普通藥物 對(duì)專利藥物集團(tuán)專利過期的藥物進(jìn)行低成本復(fù)制 競爭定位低研發(fā)費(fèi)用和低價(jià)格 低風(fēng)險(xiǎn)、低回報(bào)的策略,研發(fā)生產(chǎn)專利性藥物 研發(fā)和開發(fā)新的、有專利的、突破性的藥物 競爭定位高額研發(fā)

13、費(fèi)用和高價(jià)格 高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)戰(zhàn)略,1-35,MBA教育行業(yè)的戰(zhàn)略集團(tuán),1-36,1-37,公司內(nèi)部培訓(xùn),國際化,遠(yuǎn)程培訓(xùn),1-38,四、波特競爭對(duì)手分析模型,競爭對(duì)手的反應(yīng)概貌 競爭對(duì)手對(duì)其目前的地位滿意嗎？ 競爭對(duì)手將作什么行動(dòng)或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？ 競爭對(duì)手那里易受攻擊？ 什么將激起競爭對(duì)手最強(qiáng)烈和最有效的報(bào)復(fù)？,競爭對(duì)手在做什么和能做什么 現(xiàn)行戰(zhàn)略 該行業(yè)現(xiàn)在如何競爭,什么驅(qū)使著競爭對(duì)手 未來目標(biāo) 存在于各級(jí)管理層和多個(gè)戰(zhàn)略方面,競爭對(duì)手的戰(zhàn)略意圖 自我假設(shè) 關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)的設(shè)想,反應(yīng)的可能性、時(shí)間、性質(zhì)和強(qiáng)度 企業(yè)實(shí)力 競爭對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng),1-39,三角分析模型,1-40,三維分析模型,1-4

14、1,五、市場信號(hào),競爭對(duì)手直接或間接的表明其戰(zhàn)略意圖，動(dòng)機(jī)、目標(biāo)、內(nèi)部資源配置、組織及人事變革、技術(shù)及產(chǎn)品開發(fā)、銷售舉措及市場領(lǐng)域變化的活動(dòng)信息。 市場信號(hào)形式 事前預(yù)告 事后宣告 競爭對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)的公開討論 競爭者對(duì)自己行動(dòng)的討論和解釋 比較競爭對(duì)手采用的競爭方式 交叉回避,1-42,六、顧客分析,誰是顧客？他們在那里？他們看重什么？他們通過什么購買？能夠買多少？（企業(yè)）應(yīng)讓他們得到多少利益？,1-43,需求分析,負(fù)需求 無需求 潛在需求 下降需求 不規(guī)則需求 充分需求 過量需求 有害需求,1-44,購買者行為分析,消費(fèi)者購買行為分析 影響消費(fèi)者行為的因素 文化因素 個(gè)人因素 心理因素 社會(huì)因

15、素 消費(fèi)者購買決策過程 問題認(rèn)識(shí)信息收集評(píng)估選擇購買決策購后行為 產(chǎn)業(yè)購買者行為分析 購買角色：發(fā)起者、使用者、影響者、決定者、批準(zhǔn)者、采購者、控制者 產(chǎn)業(yè)市場購買類型：直接再購、修正再購、新購 影響產(chǎn)業(yè)市場購買行為的因素：環(huán)境因素、組織因素、人際因素和個(gè)人因素,1-45,顧客讓渡價(jià)值,1-46,第三章 內(nèi)部環(huán)境分析,三、內(nèi)部環(huán)境分析,顏煜宇,1-47,戰(zhàn)略管理過程模型,1-48,一、企業(yè)經(jīng)營資源有利產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭優(yōu)勢的根源,效率,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭優(yōu)勢,經(jīng)營資源,資料來源： 韓，張世進(jìn)，全球競爭時(shí)代的戰(zhàn)略管理,1-49,二、價(jià)值鏈(Value Chain)分析,企業(yè)用來設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、供貨以及

16、對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合 在這一鏈條中，開發(fā)和銷售產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動(dòng)所帶來的總收入減去總成本產(chǎn)生價(jià)值。 其基本步驟為 將公司的運(yùn)作分解為特定的活動(dòng)或業(yè)務(wù)的過程 確定各個(gè)活動(dòng)的成本（可以是時(shí)間的成本，也可以是貨幣成本） 通過考察可以導(dǎo)致競爭優(yōu)勢或劣勢的競爭性成本優(yōu)勢和競爭性成本劣勢，將成本數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成特定形式的信息。 資源是體現(xiàn)在價(jià)值鏈上的，能夠創(chuàng)造價(jià)值的資源才是有用的資源 能力體現(xiàn)在價(jià)值鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)上，能夠使價(jià)值鏈增值的能力才是戰(zhàn)略能力,1、沃爾瑪公司 通過實(shí)行嚴(yán)格的庫存控制，批量采購產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)用戶服務(wù)而建立了強(qiáng)有力的價(jià)值優(yōu)勢。 2、戴爾公司 則在價(jià)值鏈的分銷站進(jìn)行激烈的競爭，更多地通過直

17、銷獲得價(jià)值優(yōu)勢,1-50,Support activities,Inbound Logistics,Operations,Outbound Logistics,Marketing & Sales,Service,Procurement(采購),Firm Infrastructure,Human Resource Management,Technology Development（R&D）,Primary activities Michael Porter Value Chain,1-51,兩家啤酒公司的價(jià)值鏈,1-53,價(jià)值鏈體系,供應(yīng)商價(jià)值鏈,企業(yè)價(jià)值鏈,顧客價(jià)值鏈,經(jīng)銷渠道 價(jià)值鏈,我們可

18、以就以下問題作出更好的選擇： 對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)或某個(gè)零部件，組織是自己完成還是外包？（這是外購決策問題） 在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上，誰可能是最好的合作伙伴？ 與每個(gè)合作伙伴發(fā)展什么樣的關(guān)系？（是供應(yīng)商、一體化還是戰(zhàn)略聯(lián)盟？）,1-54,三、資源審核,資源審核的基本方法和審核要求是價(jià)值鏈分析法,基本資源,基本能力,獨(dú)特資源,核心能力,與競爭對(duì)手相同或者易與模仿,優(yōu)于競爭對(duì)手且難與模仿,能力,資源,1-55,財(cái)務(wù)能力分析,1-56,財(cái)務(wù)比率趨勢分析,1-57,營銷能力分析,產(chǎn)品競爭能力分析 產(chǎn)品市場地位分析 市場占有率 市場覆蓋率 產(chǎn)品收益性分析 ABC分析 邊際利潤分析 量本利分析 產(chǎn)品成長性分析 產(chǎn)

19、品競爭性分析 銷售活動(dòng)能力分析 銷售組織分析 銷售渠道分析 銷售績效分析 促銷活動(dòng)分析 新產(chǎn)品開發(fā)能力分析 市場決策能力分析,1-58,組織效能分析,良好組織的四項(xiàng)基本原則 有效性原則 統(tǒng)一指揮原則 合理管理層次和幅度原則 責(zé)權(quán)對(duì)等原則,組織效能分析的主要問題 管理層次和幅度的合理性問題 職責(zé)和職權(quán)的對(duì)等性問題,1-59,企業(yè)文化、業(yè)績與問題分析,企業(yè)文化 很多美國經(jīng)理對(duì)裙帶關(guān)系和賄賂頗為反感，而這種現(xiàn)象在很多國家是很普遍的。除中國和美國外的幾乎所有國家，行賄開支都是可以減免稅的。 中國在保護(hù)女性不受性騷擾，和保護(hù)少數(shù)民族使其免受歧視方面是相當(dāng)知名的，但并不是所有的國家都持與此相同的價(jià)值觀。例

20、如在捷克共和國，老板公開向女秘書調(diào)情或請她晚餐是不是贊美和敬意的表示。 外國經(jīng)理在日本必須注意員工的面子。日本工人希望其上司在私下里而不是在會(huì)議上通知與其有關(guān)的工作變動(dòng)。日本管理者并不欣賞多樣性，他們希望所有的雇員都是整齊劃一的。“在日本，如果哪根釘子冒了頭，他就會(huì)被砸進(jìn)墻內(nèi)”Brad Lashbrook如是說。 任何國家在他國工作的經(jīng)理所遇到的最大障礙便是：幾何不可能改變外國工人的習(xí)慣。飛利浦石油公司（Philips Petroleum）在挪威的總裁說：“系統(tǒng)在推著你走，你不要指望與系統(tǒng)或文化作對(duì)?！?1-60,四、核心能力分析,核心能力的概念是由普拉哈拉得（Praharad）以及哈默（Ha

21、mel）在1990年“哈佛商業(yè)評(píng)論”上發(fā)表的公司的核心能力一文中提出來的。 公司是能力的組合 核心能力就是公司中有獨(dú)特價(jià)值的資源，可獲得競爭優(yōu)勢，且不會(huì)隨著使用而遞減。 核心能力至少具有三個(gè)方面的涵義： 核心能力特別有助于實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值。 核心能力是競爭對(duì)手難以模仿和難被替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢。 核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性；另一方面又使核心能力具有一定的剛性(Leonard-Barton，2000),1-61,四、核心能力分析,核心能力的理解 核心地位：持續(xù)發(fā)展成功的關(guān)鍵 產(chǎn)生競爭優(yōu)勢 學(xué)習(xí)能力和集體知識(shí) 決定核心能力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 有價(jià)值的能力（Valuabl

22、e capability） 稀有能力 (Rare capability) 難于模仿的能力 (Costly-to-imitate capability) 不可替代的能力 (nonsubstitutable capability),1-62,討論：花邊餅干是核心能力嗎？,一家國際性食品制造公司的高層管理者們正在參加一個(gè)戰(zhàn)略研討會(huì)，討論公司各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)。會(huì)上提出競爭優(yōu)勢需要建立在對(duì)客戶感知需求的了解上。 一位來自餅干公司、負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的高層管理者說到： “我完全贊同。在我們公司，我們了解客戶想要什么，并且已經(jīng)做出了投資，以提供相應(yīng)的產(chǎn)品。研究表明，客戶很在意餅干邊緣的皺褶，他們喜歡

23、整齊常規(guī)的皺褶。我們剛剛投資100萬英鎊購買了新設(shè)備，新設(shè)備生產(chǎn)出的餅干剛好能滿足客戶的這種需求，并且很少有浪費(fèi)。我們是這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。”,1-63,snell教授提出：衡量某項(xiàng)因素能否成為企業(yè)核心能力的標(biāo)準(zhǔn)為： 1) valuable 2) unique 3) learning 4) extendable 核心能力的四個(gè)來源： 1）processes 2）knowledge 3）technology 4）relationship,1-64,資源審核,基本資源,基本能力,獨(dú)特資源,核心能力,與競爭對(duì)手相同或者易與模仿,優(yōu)于競爭對(duì)手且難與模仿,能力,資源,1-65,高度可持續(xù)性 (競爭對(duì)手難以

24、模仿),低轉(zhuǎn)移性 (公司本身很難在新的環(huán)境下復(fù)制自己),最有價(jià)值的能力 最難轉(zhuǎn)移。,核心能力: - 復(fù)雜 - 內(nèi)在性 - 公司特征 - 嵌入行動(dòng)系統(tǒng) - 通過組織傳遞,核心能力的兩面性,1-66,核心能力轉(zhuǎn)移中的難點(diǎn),舉例：歐洲的林肯電氣 “危機(jī)的根本原因是包括我在內(nèi)的林肯領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司能力和體制日益增長的過度自信。我們一直在夸耀我們獨(dú)特的文化和激勵(lì)機(jī)制，以及對(duì)公司忠誠、有技能的員工是林肯競爭優(yōu)勢的主要來源。我們假設(shè)激勵(lì)機(jī)制和文化能轉(zhuǎn)移到海外，能快速培訓(xùn)出相同素質(zhì)的員工?！?Donald Hasting, 林肯的前任CEO（1999年5-6月份的HBR）,1-67,避免核心能力的僵化,居住了120

25、年，你愿意從房 我們必須愿意拆開今天正在 子里搬出來嗎？我們在這個(gè)公 做的事情，以便將來成功。 這 司也有112年的 “儲(chǔ)藏室和閣 與人類的本性背道而馳，但你 樓”。我們想把它們都清掃出 們必須愿意分解目前仍在運(yùn)轉(zhuǎn) 來，重新開始整個(gè)的游戲。 的業(yè)務(wù)。 Jack Welch-通用電氣的CEO Lewis Platt-Hewlett Packard的CEO “經(jīng)理人員的重要職責(zé)就是：定期重新思考業(yè)務(wù)體系，在頭腦中 拆分它們，從頭、從零開始，來進(jìn)行一次訓(xùn)練有素的拆分和重構(gòu) 這些業(yè)務(wù)的心理過程?！?K. Ohmae, 來自知識(shí)的源泉，Leonard Barton,成功,品牌,創(chuàng)新,優(yōu)質(zhì)服務(wù),品種,交貨

26、可靠,成功的原因,資源和能力,解決客戶 的問題,靈活性,快速的反應(yīng),24小時(shí)發(fā)送,對(duì)于緊急訂單 的快速處理,存貨水平,運(yùn)輸外包,較低的工廠使用率,接受退貨,與客戶良好 的人際關(guān)系,配送和物流系統(tǒng),員工判斷力 和變通規(guī)則,Exploring corporate strategy, Gerry Johnson & Kevan Scholes, Page 101,他們成功的大部分原因來自于配送和物流系統(tǒng)。 為一些特殊的客戶提供服務(wù)的重要資源和能力 組織必備的基本資源和能力 重要的一點(diǎn)是要了解這家公司如何能做到具有靈活性，并能夠解決顧客的問題 “規(guī)則變通”盡管從嚴(yán)格意義上講為本公司的政策和體制，但他們

27、接受主要零售客戶的退貨 利用“組織淡季”來創(chuàng)造生產(chǎn)線上不同產(chǎn)品生產(chǎn)切換的靈活性，比如那些利用率很低的生產(chǎn)線（高層管理者一直試圖避免這一點(diǎn)） 習(xí)慣和事實(shí)（而不是公司政策）優(yōu)先解決大型零售商采購人員的問題（如接受退貨）。這種使系統(tǒng)為人服務(wù)的知識(shí)就是組織知識(shí)蘊(yùn)藏在組織文化而不是組織系統(tǒng)中的例證。 （知識(shí)在這里是指對(duì)全系統(tǒng)的了解及使其系統(tǒng)工作的經(jīng)驗(yàn)；市場中的新進(jìn)入者要明白怎么回事就很困難，經(jīng)者概念對(duì)手也發(fā)現(xiàn)其難于模仿）,1-70,通過以上分析，可以了解這個(gè)組織的核心能力究竟藏于何處：這個(gè)組織的核心能力就是銷售人員和零售商客戶之間的良好關(guān)系，這種關(guān)系鼓勵(lì)零售商在遇到困難時(shí)，向組織提出看似不可能滿足的要求

28、； 此外，良好的物流系統(tǒng)、存貨水平、備用的生產(chǎn)能力和員工對(duì)規(guī)則的變通的判斷等因素綜合起來就創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢。 因此，是以上各種活動(dòng)的綜合創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，而不是單獨(dú)的一兩項(xiàng)因素；而且這些因素有很多是蘊(yùn)藏在組織各級(jí)操作層面的活動(dòng)中，競爭對(duì)手不易發(fā)現(xiàn)。,1-71,戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法（Competitive Profile Matrix,CPM）,2003年寶潔公司戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣,1-72,戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法（Competitive Profile Matrix,CPM）,2003年GATEWAY公司戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣,2003年GATEWAY公司SWOT分析矩陣,1-74,某果汁飲料的SWOT分析,1

29、-75,內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容經(jīng)營資源分析（價(jià)值鏈分析）、戰(zhàn)略能力分析、核心能力分析 環(huán)境分析技術(shù)SWOT分析法,第三章回顧,1-76,第四章 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定,四、戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定,顏煜宇,1-77,戰(zhàn)略管理過程模型,1-78,一、愿景(Vision)和使命(Mission),愿景: 企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)的前景和發(fā)展方向的高度的概括的描述。 我們想成為什么？我們要成為什么？ 考慮的是企業(yè)未來的發(fā)展前景和發(fā)展方向 =核心理念+未來展望 Managements views and conclusions about: organizations future course the customer focus

30、the market position it should try to occupy business activities What kind of company we are trying to create?,1-79,使命(Mission),使命(Mission) ：管理者為企業(yè)確定的較長時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。 我們的業(yè)務(wù)是什么？我們?yōu)槭裁创嬖冢?考慮的是企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么，即考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)和客戶需求 =生存目的+經(jīng)營哲學(xué)+企業(yè)形象 回答三個(gè)問題： What Whom How,1-80,Establishing Objects,Setting obje

31、cts: convert the strategic vision and directional course into specific performance target. Objects: represent a managerial commitment to achieving specific performance targets within a specific time frame. Experience: “companies whose managers set objects for each key result typically outperform com

32、panies whose managers exhibit good intentions, try hard, and hope for the best”.,1-81,二、使命陳述9要素,1-82,舉例：愿景和使命,做一個(gè)明白的老師，做一個(gè)學(xué)生問不倒的老師。培養(yǎng)一批優(yōu)秀學(xué)生，建設(shè)一批指導(dǎo)實(shí)際應(yīng)用的教案，積累一批來自電大學(xué)員中適合電大教學(xué)的案例。按要求完成學(xué)校的任務(wù)。 努力建設(shè)一所文理交融、醫(yī)工結(jié)合，科技教育與人文教育協(xié)調(diào)發(fā)展的開放型、研究型、多功能的一流的現(xiàn)代化大學(xué)。一切為了學(xué)習(xí)者，為了一切學(xué)習(xí)者。 麥當(dāng)勞：占領(lǐng)全球食品服務(wù)業(yè)，在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位。在敬愛努力客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過執(zhí)

33、行我們的“服務(wù)便利增加價(jià)值履行承諾”戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和盈利率 微軟公司：每個(gè)家庭、每張桌子上都有一臺(tái)電腦，使用著偉大的軟件作為一種強(qiáng)大的工具。,1-83,有關(guān)戰(zhàn)略的詞匯,1-84,三、戰(zhàn)略目標(biāo)體系,戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命所要達(dá)到的長期結(jié)果。 可接受性 定量化 可實(shí)現(xiàn)性 挑戰(zhàn)性,某知名企業(yè)1994年8月制定的銷售目標(biāo)： 1994年銷售1億 1995年保3億爭6億 1996年保9億爭16億 1997年保30億爭50億 ,1995年目標(biāo)調(diào)整為： 1995年16億20億 1996年100億 1997年300億 1998年銷售600億 1999年銷售900億 ,實(shí)際結(jié)果

34、： 1995年銷售24億 1996年銷售 80億 1997年銷售70億 1998年銷售27億 1999年銷售5億 ,1-85,戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容,對(duì)一些大型公司宣稱目標(biāo)的調(diào)查結(jié)果,1-86,企業(yè)使命、長期戰(zhàn)略目標(biāo)、短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo) 財(cái)務(wù)、營銷、R&D、生產(chǎn)、HR長期和短期目標(biāo) 財(cái)務(wù)、營銷、R&D、生產(chǎn)、HR目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)體系,最高管理者 職能部門主管 職能經(jīng)理 職工個(gè)人,1-87,愿景 實(shí)現(xiàn)并提升在中國提供通信產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)解決方案的領(lǐng)航地位,使命 建立世界級(jí)通信產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)基地，致力于向中國移動(dòng)通信運(yùn)營商和消費(fèi)者提供富有競爭力的產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)解決方案，并成為中國移動(dòng)通信運(yùn)營商優(yōu)選業(yè)務(wù)合作伙伴,價(jià)

35、值觀 務(wù)實(shí)創(chuàng)新 團(tuán)隊(duì)合作 以人為本 追求卓越,某通信公司愿景、使命及戰(zhàn)略目標(biāo),1-88,Mission,Goal,Objectives,Strategies,Action,所有者價(jià)值觀和期望 一致的前提,對(duì)目的和結(jié)果的一般 說法,目標(biāo)的量化（若可能） 或更精確的描述,根據(jù)目標(biāo)和環(huán)境變化配 置好關(guān)鍵戰(zhàn)略性資源,戰(zhàn)略實(shí)施的各個(gè)步驟,努力成為航空業(yè)最佳、 最成功的企業(yè),全球領(lǐng)導(dǎo)者、保證全球最 大份額，重要地位重要份額,保持增長率、更好的快速 反應(yīng)、利潤每年20億英鎊,控制成本的能力，營銷聯(lián)盟， 擴(kuò)張核心業(yè)務(wù)，質(zhì)量革新服務(wù),與聯(lián)合航空結(jié)成行銷聯(lián)盟， 投資3.5億收購世界航空70%,使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、行

36、動(dòng)之間的關(guān)系,案例：到2010年，公司將成為一家以B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主，業(yè)務(wù)組合健康，具有一定實(shí)體且在B產(chǎn)品設(shè)計(jì)及相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)、銷售網(wǎng)絡(luò)管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)形成優(yōu)勢的、業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)20億人民幣的貿(mào)工技一體化企業(yè)集團(tuán)。,A產(chǎn)品,B產(chǎn)品外貿(mào),B產(chǎn)品,C產(chǎn)品,其他,B產(chǎn)品外貿(mào),B產(chǎn)品 內(nèi)貿(mào),其他業(yè)務(wù),新興業(yè)務(wù),A產(chǎn)品,總計(jì) 6 億人民幣,總計(jì) 20 億人民幣,到2006年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主,目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要以A產(chǎn)品為主,2006年銷售結(jié)構(gòu),2010年目標(biāo)銷售結(jié)構(gòu),20062010 銷售成長 (億元),B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，到2006年應(yīng)該達(dá)到55的比例，總體銷售收入達(dá)到20億元人民幣。 由于A產(chǎn)品業(yè)務(wù)

37、在國際上競爭力相對(duì)較弱，成長性較低，作為主要業(yè)務(wù)，5年后規(guī)模略有增長達(dá)到4億元，但比重降低到20%。 其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)比重降到15，業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到3億元人民幣，以保持公司經(jīng)營多樣化，滿足客戶的不同需求。 新興業(yè)務(wù)作為未來產(chǎn)業(yè)支柱，業(yè)務(wù)比重5年后應(yīng)達(dá)10%，即2億元業(yè)務(wù)規(guī)模。,目標(biāo)制定依據(jù),案例: 未來5年的業(yè)務(wù)成長將主要來源于B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務(wù)（發(fā)展型目標(biāo)）,B產(chǎn)品外貿(mào),A產(chǎn)品,6億元,20億元,2001,2006,新興業(yè)務(wù),其他業(yè)務(wù),B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào),B產(chǎn)品外貿(mào),A產(chǎn)品,其他,2.6(43%),1.6(27%),1.8(30%),4(20%),3(15%),3(15%),2(10%),27%pa,8(4

38、0%),1-91,Dell公司2002年2006年的收入目標(biāo),單位：（10億美元）,1-92,第五章 公司戰(zhàn)略選擇,五、公司戰(zhàn)略選擇,顏煜宇,1-93,戰(zhàn)略管理過程模型,1-94,成長型戰(zhàn)略類型,密集增長戰(zhàn)略 一體化增長戰(zhàn)略 多元化增長戰(zhàn)略,1-95,一、密集增長戰(zhàn)略（Intensive Strategies）,市場滲透 Market Penetration,產(chǎn)品開發(fā) Product Development,市場開發(fā) Market Development,多元化 Diversification,現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品,現(xiàn)有市場 新市場,1-96,二、一體化戰(zhàn)略(Integration Strateg

39、ies),1-97,三、多元化戰(zhàn)略（Diversification Strategies）,同心多元化（concentric diversification） 增加新的但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) 2003年，微軟推出其收款可以作為娛樂中心的個(gè)人電腦，戴爾則開設(shè)了一家在線音樂下載店。 亞馬遜公司最近通過其網(wǎng)上商店銷售個(gè)人電腦。該公司并不在倉庫中存有計(jì)算機(jī)，而是將訂單轉(zhuǎn)送給Ingram，后者將計(jì)算機(jī)包裝好發(fā)給顧客，這樣，亞馬遜公司將其實(shí)行多元化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)減少到最小。 摩托羅拉公司1974年離開電視機(jī)生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，以便專注于半導(dǎo)體和無線電產(chǎn)品。但是2003年末再次進(jìn)入電視機(jī)生產(chǎn)業(yè)。委托一家中國公司（P

40、roview International Holdings）以摩托羅拉的品牌生產(chǎn)平面電視屏、電視機(jī)以及其他產(chǎn)品。 水平多元化（Horizontal diversification） 為現(xiàn)有市場增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) 越來越多的醫(yī)院在院內(nèi)設(shè)立銀行、書店、咖啡廳、餐館、藥店以及其他零售商店，這樣能使患者和訪問者感到更為愉悅。 最近，GE收購了Vivendi Universal Entertainment公司，該公司是一家經(jīng)營電視及主題公園的巨型公司。通用電氣新的NBC Universal分布于2004年產(chǎn)生了140多億美元的收入。GE擁有80%的股權(quán)，而Vivendi擁有20%。,1-98,混

41、合多元化（Conglomerate diversification） 增加新的與原有業(yè)務(wù)部相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) 2003年，巨型電池公司勁量控股公司（Energizer Holdings）從輝瑞公司9.3億美元收購了Schick-Wilkinson Sword剃須刀公司，后者是全美第二大剃須產(chǎn)品公司，擁有全球市場18%的份額?；旌隙嘣瘧?zhàn)略使勁量公司直接與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者吉列公司進(jìn)行競爭。有意思的是，吉列又擁有金霸王電池品牌（Duracell），并擁有全球剃須刀70%的傳統(tǒng)剃須刀市場。該兩公司是高度多元化經(jīng)營公司在電池和剃須刀兩個(gè)市場激烈競爭的典型案例。 GE是實(shí)行高度多元化經(jīng)營的另一家范例公司。該公司

42、生產(chǎn)火車車頭，電燈泡、電冰箱、渦輪機(jī)、火箭助推器等產(chǎn)品，還經(jīng)營發(fā)電廠和廣播公司。通用電氣公司發(fā)出的信用卡數(shù)量多于美國運(yùn)通公司，該公司擁有的商用飛機(jī)數(shù)量也多于美洲航空公司。,1-99,多元化禁忌,不貿(mào)然進(jìn)入完全陌生的行業(yè) 同時(shí)經(jīng)營多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品 風(fēng)險(xiǎn)表面分散實(shí)際集中：如同時(shí)經(jīng)營室內(nèi)裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設(shè)備 單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高：如彩電占家電產(chǎn)品比重過高，經(jīng)營靈活性不夠 以產(chǎn)定銷反導(dǎo)向：先看自己能做什么，而不是先看市場需要什么 國內(nèi)多角化失敗原因：盲目跟風(fēng)，主營產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，行業(yè)跨度過大,1-100,在當(dāng)前市場上，比對(duì)手做得更好的是什么？,為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？,進(jìn)

43、入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？,多角化是否會(huì)破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？,在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者?,多角化是否能為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？,多元化戰(zhàn)略思考,基礎(chǔ)穩(wěn),進(jìn)得去,站得住,無沖突,能取勝,有發(fā)展,1-101,成長型戰(zhàn)略類型小結(jié),密集增長戰(zhàn)略 市場滲透 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 一體化增長戰(zhàn)略 前向一體化 后向一體化 水平一體化 多元化增長戰(zhàn)略 同心多元化 水平多元化 綜合多元化,1-102,成長型戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式,內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 企業(yè)并購 戰(zhàn)略聯(lián)盟,1-103,一、內(nèi)部創(chuàng)業(yè),當(dāng)企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中擁有一系列有價(jià)值的競爭力（資源和能力），可以利用或通過競爭力組合進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是

44、通常的做法,1-104,內(nèi)部創(chuàng)業(yè)高失敗率的三種解釋,經(jīng)驗(yàn)證據(jù)表明，大約33%60%上市的新產(chǎn)品未能取得足夠的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。對(duì)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的高失敗率通常有三種解釋。 進(jìn)入的規(guī)模 商業(yè)化 實(shí)施不力,1-105,原因之一：進(jìn)入的規(guī)模,贏利能力,（+）,（-）,大規(guī)模進(jìn)入,小規(guī)模進(jìn)入,0,時(shí)間,1-106,原因之二：商業(yè)化程度過低,開發(fā)基于創(chuàng)新的技術(shù)時(shí)必須時(shí)刻牢記市場的要求，正確分析市場機(jī)會(huì)。新的企業(yè)可能因?yàn)槿狈ι虡I(yè)化或錯(cuò)誤的營銷一種沒有需求的技術(shù)而失敗。 NeXT公司的桌面電腦中集合了太多的昂貴技術(shù)，而顧客們根本不需要他們，比如光盤驅(qū)動(dòng)器和高保證音箱。顧客需要將一般電腦上所使用的軟盤轉(zhuǎn)為NeXT的光盤。N

45、eXT失敗是因?yàn)樗膭?chuàng)始人喬布斯過分醉心于領(lǐng)先的技術(shù)而忽略了顧客需求。,1-107,原因之三：戰(zhàn)略實(shí)施不力,內(nèi)部創(chuàng)業(yè)一些常見的錯(cuò)誤有： 隨意支持多項(xiàng)不同的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，會(huì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流造成極大的壓力，導(dǎo)致其中最好的項(xiàng)目缺乏獲得成功所急需的現(xiàn)金。 企業(yè)曾未能設(shè)定新企業(yè)項(xiàng)目的戰(zhàn)略條件，新的結(jié)果可能缺乏戰(zhàn)略或商業(yè)價(jià)值，企業(yè)必須首先明確戰(zhàn)略目標(biāo)并且理解新企業(yè)如何建立競爭優(yōu)勢。 無法預(yù)見新企業(yè)的時(shí)機(jī)和成本。據(jù)說某些企業(yè)的哲學(xué)是如果三年不能實(shí)現(xiàn)贏利則停止新業(yè)務(wù)，這當(dāng)然是一種不現(xiàn)實(shí)的做法，因?yàn)槭聦?shí)上企業(yè)盈利可能需要長達(dá)512年的時(shí)間。,1-108,二、企業(yè)并（Merger）購（Acquisition）戰(zhàn)略,2

46、006年7月25日，北京時(shí)間19點(diǎn)30分，國美電器并購永樂家電的新聞發(fā)布會(huì)正式開始。國美集團(tuán)總裁黃光裕和原永樂家電總裁陳曉以及相關(guān)高層人士出席了此次會(huì)議。此次會(huì)議可謂是中國家電零售業(yè)發(fā)展史上一個(gè)重要的里程碑。史無前例的超級(jí)并購，使得在中國家電零售業(yè)穩(wěn)居第一把交椅的國美電器對(duì)排名第三的永樂家電實(shí)現(xiàn)了成功并購。在這種形勢下，基本上家電零售業(yè)的格局將再次重寫?！凹译娏闶蹣I(yè)走到今天，算是進(jìn)入了一個(gè)新的歷史階段，這也是一個(gè)歷史發(fā)展的必然趨勢?！?收購?fù)瓿芍?，國美市場占有率將?升至14，國美、永樂加上大中在全國的門店數(shù)量總和將突破800家，年銷售額高達(dá)800億元。永樂在上海和大中在北京已分別占據(jù)一半以

47、上的家電零售市場份額，加上國美電器至少超過80。,1-109,企業(yè)并購的概念,企業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。 企業(yè)并購的動(dòng)因 時(shí)間與風(fēng)險(xiǎn)壓力 實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng) 加強(qiáng)對(duì)市場的控制力 獲取價(jià)值被低估的公司 避稅 目標(biāo)產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定且存在進(jìn)入壁壘,1-110,四、企業(yè)并購戰(zhàn)略,企業(yè)并購的動(dòng)因 推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展 實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng) 加強(qiáng)對(duì)市場的控制力 獲取價(jià)值被低估的公司 避稅,企業(yè)并購的類型 按行業(yè)角度劃分 橫向并購 縱向并購 混合并購 按是否通過中介機(jī)構(gòu)分 直接收購 間接收購 按并購動(dòng)機(jī)劃分 善意收購 惡意收購 按支付方式劃

48、分 現(xiàn)金收購 股票收購 綜合證券收購,1-111,企業(yè)并購的缺陷,美智公司研究了90年至95年間的150宗超過5億美元的收購，發(fā)現(xiàn)有50%損害或嚴(yán)重?fù)p害了股東的價(jià)值，33%利潤非常小，只有17%的收購是成功的；畢馬威對(duì)96-98年間的700宗大型收購進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)其中有30%為收購企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，31%損害了企業(yè)價(jià)值，其余的則毫無影響。 原因主要有： 整合不同企業(yè)的企業(yè)文化很困難 公司過高估計(jì)了收購潛在的經(jīng)濟(jì)效益 收購的成本 收購前的審查不足,1-112,可口可樂公司認(rèn)為飲料都是一樣的，他打算利用自己在營銷上的獨(dú)特競爭力主導(dǎo)美國葡萄酒市場。但在收購了3家葡萄酒公司并且忍受了7年的微薄利潤之后，

49、可口可樂終于承認(rèn)失敗，將葡萄酒公司以2.1億美元賣給了Joseph E. Seagram父子公司。 1998年，Consec保險(xiǎn)公司花費(fèi)76億美元收購Greentree財(cái)務(wù)集團(tuán)。后者是美國最大的低檔住房和移動(dòng)住房貸款商，主要向低收入家庭提供借款。他們對(duì)貸款收取高息，因?yàn)樗麄冞`約的風(fēng)險(xiǎn)較高。收購?fù)瓿珊?，CEO Stephen Hillbert稱其為“絕妙的交易”。但是，2000年Consec公司宣布提取3.5億美元的費(fèi)用以反映遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于預(yù)期的貸款損失。換句話說，Greentree公司的顧客違約的比例超過了預(yù)期。公司股票開始下跌，Hillbert被迫辭職。最后Greentree的貸款被迫按照15億美

50、元的價(jià)格出售，Consec公司損失慘重。,1-113,企業(yè)并購中應(yīng)注意的問題,在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司 合理估計(jì)自身實(shí)力 并購前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的詳細(xì)審查 并購后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速、有效的整合,1-114,三、戰(zhàn)略聯(lián)盟,指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定的目的，通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。 主要形式 合資 研究與開發(fā)協(xié)議 定牌生產(chǎn) 特許經(jīng)營 相互持股(cross-share holding),1-115,戰(zhàn)略聯(lián)盟,戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建動(dòng)因 增強(qiáng)自身實(shí)力 擴(kuò)大市場份額 迅速獲取新技術(shù) 進(jìn)入國外市場 降低風(fēng)險(xiǎn) 戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征 邊界模糊 關(guān)系松散 機(jī)動(dòng)靈活 運(yùn)作高效,應(yīng)注意問題 慎重選擇合作伙伴 建立合理的

51、組織關(guān)系 加強(qiáng)溝通,1-116,穩(wěn)定型戰(zhàn)略,無變化戰(zhàn)略 維持利潤戰(zhàn)略 暫停戰(zhàn)略 謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略,1-117,七、緊縮型戰(zhàn)略,轉(zhuǎn)向（turnaround）戰(zhàn)略，又稱收縮（retrenchment）戰(zhàn)略或重組（reorganization）戰(zhàn)略：企業(yè)通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利的下降。 具體內(nèi)容包括：出售土地和建筑物以換取現(xiàn)金、壓縮產(chǎn)品系列、停止幾乎不賺錢的業(yè)務(wù)、關(guān)閉廢棄的工廠、推行工藝自動(dòng)化、削減雇員及建立支出控制系統(tǒng)。 放棄（divestiture）戰(zhàn)略：目的在于使組織擺脫那些不盈利、需要太多現(xiàn)金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù) 清算（liquidation）戰(zhàn)略：為實(shí)現(xiàn)其有形資

52、產(chǎn)價(jià)值而將公司全部資產(chǎn)分塊出售。,1-118,第六章 競爭戰(zhàn)略選擇,六、競爭戰(zhàn)略選擇,顏煜宇,1-119,戰(zhàn)略管理過程模型,1-120,Michael Porter競爭三部曲: “Competitive Strategy”, “Competitive Advantage” & “Competitive Advantage of Nations” 各種戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的三個(gè)基點(diǎn)是： 成本領(lǐng)先（cost leadership）戰(zhàn)略 差異化（differentiation）戰(zhàn)略 集中化（focus）戰(zhàn)略,邁克爾波特的一般性競爭戰(zhàn)略,1-121,競爭戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性,1-122,一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,強(qiáng)

53、調(diào)以很低的單位成本為價(jià)格敏感用戶生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品 市場中有很多對(duì)價(jià)格敏感的用戶 產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少 購買者不太在意品牌間的差別 存在大量討價(jià)還價(jià)的購買者,1-123,沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價(jià)。 沃爾瑪公司的低成本主要依賴于以下幾個(gè)方面的控制： 1.采取倉儲(chǔ)式經(jīng)營。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多采用大包裝，同時(shí)店地址絕不會(huì)選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。 2.和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度，

54、沃爾瑪由于采購量巨大，一般從工廠直接進(jìn)貨，并同供應(yīng)商保持長期合作的關(guān)系。通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。由于效率的提高，供應(yīng)商成本降低，沃爾瑪也就能提供更便宜的商品讓利給顧客。這種合作模式下，供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家，一舉三得。,1-124,沃爾瑪在成本控制方面的水平,3.強(qiáng)大的配送中心和通訊設(shè)備作技術(shù)支撐。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發(fā)出訂單2448小時(shí)之內(nèi)，就可以收到配送中心送來的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加

55、快，成本自然降低。 4.嚴(yán)格控制管理費(fèi)用。沃爾瑪對(duì)于行政費(fèi)用的控制到了極點(diǎn)，如采購費(fèi)用規(guī)定不得超越采購金額的1%，整個(gè)公司的管理費(fèi)用為整個(gè)公司銷售額的2%，而行業(yè)平均水平為5%。 5.減少廣告費(fèi)用。沃爾瑪還認(rèn)為保持天天平價(jià)就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節(jié)省下來的廣告費(fèi)用，用來推出更低價(jià)的商品來回報(bào)顧客。在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告費(fèi)用最低，但銷售額最大。,1-125,格蘭仕的低成本戰(zhàn)略,杰信創(chuàng)作的價(jià)格戰(zhàn)是低層次的嗎？、格蘭仕，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功典范等新聞稿在中國經(jīng)營報(bào)、南風(fēng)窗、智囊發(fā)表后，不僅全文廣為轉(zhuǎn)載，許多媒介在報(bào)道與評(píng)論價(jià)格戰(zhàn)時(shí)經(jīng)常引用其中的精彩段落與觀點(diǎn)，據(jù)收集到

56、的報(bào)刊與網(wǎng)上查詢就有3000多次被轉(zhuǎn)載或引用。試想，這篇文章為格蘭仕省下的廣告費(fèi)豈止百萬？ 杰信的策劃之所以能超低成本開拓市場又能為創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌作加法，是因?yàn)榻苄诺牟邉澣丝偰芤韵难酃?、敏銳的觸覺深刻洞察國情與中國企業(yè)的實(shí)際。 -格蘭仕集團(tuán)副總裁 俞堯昌 格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地)；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當(dāng)時(shí)，大家電的競爭較

57、為激烈)；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品(當(dāng)時(shí)，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷)。,1-126,1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺(tái)，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30)，達(dá)到60以上，1998年5月市場占有率達(dá)到73.5。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20以上，每次都使市場占有率總體提高10以上。 格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭

58、仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。 據(jù)分析，100萬臺(tái)是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1200萬臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。,1-127,生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場獲得微薄贏利

59、，但同樣的技術(shù)來源又連年虧損的對(duì)手又怎么搞出差異來?當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺(tái)的企業(yè)的成本線以下，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。 格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對(duì)手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價(jià)格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對(duì)的統(tǒng)治地位，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要環(huán)。 （信息來源：中國經(jīng)營報(bào) 2003-06-19 ）,1-128,二、差異化戰(zhàn)略,旨在為對(duì)價(jià)格相對(duì)不敏感的用戶提供產(chǎn)業(yè)中獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù) 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 服務(wù)差異化戰(zhàn)略 人員差異化戰(zhàn)略 形象差異化戰(zhàn)略,以上方法能在多大程度上取得成功，很有可能取決于以下諸多因素： 組織是否