1、設計方案的邏輯結構,對績效考核的認識,對績效考核的現狀分析,影響因素分析,績效考核體系設計的目標和原則,績效考核方案的設計,指標體系的建立,子公司指標體系確立,指標評價,其他內容,績效考核體系相關配套制度設計,廈門大學人力資源研究所,目錄,第一部分 對考核的基本認識 第二部分 項目背景分析第三部分 設計的目標和原則 第四部分 考核方案設計 第五部分 考核的配套體系 第六部分 下一步工作,廈門大學人力資源研究所,第一部分 績效考核的基本理論,1.1 設計方案的邏輯結構,對考核的認識,集團對子公司績效率考核方案的選擇,實際上是集團對子公司管理體制與管理模式的選擇;是集團經營管理理念的體現!,1.2

2、 企業(yè)績效考核的發(fā)展趨勢,對考核的認識,20世紀70年代,20世紀80年代,20世紀90年代,近年,普遍利用財務指標作為衡量企業(yè)績效的全部內容,目標管理法,關鍵績效指標(KPI),反映公司的營運狀況和競爭力的平衡計分卡,廈門大學人力資源研究所,第二部分 引入子公司績效考核的背景,廈門大學人力資源研究所,第三部分 考核方案的目標和原則,3.1 子公司績效考核方案要實現的目標,目標與原則,樹立市場導向的經營管理理念,建設以經營業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化,提升企業(yè)競爭力,激勵子公司不斷創(chuàng)造良好業(yè)績,促進集團戰(zhàn)略目標的實現規(guī)范管理,明確權責,形成科學的激勵的約束機制,加強對子公司的管理,提高執(zhí)行力,提升基礎

3、管理能力為薪酬管理、經營管理隊伍建設等人力資源管理提供合理依據，用激勵的方法調動子公司及其員工積極性，促使企業(yè)戰(zhàn)略得以順利實施,1.2 企業(yè)績效考核的發(fā)展趨勢,對考核的認識,通過集團戰(zhàn)略目標的層層分解，對子公司的行為進行戰(zhàn)略牽引，促進戰(zhàn)略目標的實現,以經營業(yè)績的實現為核心目的，突出KPI，保障戰(zhàn)略目標實現,以戰(zhàn)略目標為牽引，以目標計劃管理為基礎，指標選取應少而精，強調經營業(yè)績衡量標準,重視績效的管理過程，而不足是簡單的判斷，有助于發(fā)現經營管理短板，提高管理效率，提升競爭力，改善企業(yè)未來績效,戰(zhàn)略導向原則,把握重點，突出KPI原則,簡單、實用、可操作性,過程控制與未來競爭力,廈門大學人力資源研究

4、所,第四部分 子公司績效考核方案的設計,4.1 子公司考核指標體系的來源,方案設計,集團發(fā)展戰(zhàn)略,集團年度經營目標與經營重點,集團目標分解,子公司目標,子公司戰(zhàn)略分解( SWOT)分析,子公司績效考核指標及權重的確定,4.1 子公司考核指標體系的構成,方案設計,集團戰(zhàn)略目標,集團年度經營目標與經營重點,確定集團KPI,集團KPI直接分解的子公司KPI(主要經營指標),集團戰(zhàn)略目標分解(財務運營員工客戶),子公司戰(zhàn)略目標分解(財務運營員工客戶),子公司(SWOT分析),影響戰(zhàn)略目標的相關績效率指標(主要管理指標短板指標,共同構成為了公司的績效考核指標體系,4.3 子公司考核指標體系的構成,方案設

5、計,關鍵績效指標KPI,相關績效指標,經營業(yè)績指標,管理績效指標,短板/輔助指標,績效考核 指標體系,4.3.1 績效考核指標設置的意義,方案設計,經營效益是企業(yè)生存與發(fā)展的前提,考核經營業(yè)績指標是為了保障集團戰(zhàn)略目標的順利實現 經營業(yè)績指標易獲取和易計算,具有很強的可考核性和對比性,提高考核結果的客觀性 經營業(yè)績指標作為關鍵績效;應占有絕對大的權重,以利于子公司明確工作重點,樹立市場和業(yè)績導向的經營理念,關鍵績效指標經營業(yè)績指標,4.3.2 績效考核指標設置的意義,方案設計,相關績效指標根據企業(yè)經營管理的階段性需要設立, 是實現經營業(yè)績指標的直接或間接影響因素 設立相關績效指標可以增強考核的

6、全面性,使子公司在集中主要精力完成經營目標的同時,關注相關的主要管理指標和短板指標,保證公司安全性運營和可發(fā)展 相關績效指標使子公司管理層明確自己的管理職責,強化管理意識,提升管理能力和管理水平,相關績效指標管理績效指標和短板/輔助指標,4.4 各子公司績效考核指標及其權重的設計,方案設計,4.4.1 確定子公司考核指標的基本原則,方案設計,戰(zhàn)略導向的KPI原則:圍繞集團的戰(zhàn)略目標與年度經營計劃重點確定考核指標、利潤指標是重要的績效指標簡單、實用原則：指標的選取應少而精分類管理、區(qū)別對待的原則：根據各子公司業(yè)務性質、階段性戰(zhàn)略目標、發(fā)展階段，而有所不同,4.4.2 各子公司績效考核指標及其權重

7、的確定,方案設計,4.4.2.1 確定子公司考核指標的基本原則,方案設計,開發(fā)公司考核指標及其權重的確定,4.4.2.2 確定子公司考核指標的基本原則,方案設計,創(chuàng)投公司考核指標及其權重的確定,4.4.2.3 確定子公司考核指標的基本原則,方案設計,物業(yè)公司考核指標及其權重的確定,4.4.2.4 確定子公司考核指標的基本原則,方案設計,軟投公司考核指標及其權重的確定,4.5 績效考核量表的設計,方案設計,4.6 子公司績效考核指標的考核評價,方案設計,4.6.1 考核評價的基本方法,方案設計,指標評價采用百分制評價法不同指標的具體評分方法有所區(qū)別單項指標考核得分=考評分權重考核總分=單項指標分

8、數,4.6.2 經營業(yè)績指標的考核評價,方案設計,評價依據:各子公司的財務報表和經營統計信息為主評價方法:定量評價法單項指標得分=(實際完成額度/計劃任務目標)100權重經營業(yè)績類指標得分沒有封頂,注:利潤的實際完成額度是指扣除了核定的績效薪資之后的實際利潤,4.6.3 經營業(yè)績指標的考核評價,方案設計,評價依據:各子公司的財務報表評價方法:定量評價法單項指標得分=(1+)權重100%,管理費用控制指標,計劃任務目標實際費用數,計劃任務目標,4.6.3 經營業(yè)績指標的考核評價,方案設計,評價依據:關鍵事件為主評價方法:考評小組評分法步驟:1.收集整理關鍵事件相關信息2.考核小組成員評議發(fā)表意見

9、3.考核小組成員打分(滿分6分)4.最后得分=每個人的打分/分數,滿意度指標,4.6.4 短板/輔助類指標的考核評價,方案設計,評價依據:關鍵事件為主評價方法:考評小組評分法步驟:1.如果無任何負面事件發(fā)生,短板/輔助指標的得分為滿分2.只要有負面事件發(fā)生,就必須扣分;負面時間按起數扣分,起數越多,扣分越多3.當出現一起產生重大負面影響事件時,該項即扣為0分,多起多扣4.扣分最多不超過原賦分值的三倍,4.7 子公司績效考核周期,方案設計,考核周期為半年,分別為年中考核和年終考核.,周期過短會使考核不夠準確全面,也使考核成本加大,月度考核或者季度考核過于頻繁而一年一次考核,時間過長,無法及時反饋

10、問題,不利于子公司績效的改進和提升因此,半年一次考核是最適宜的,4.8 子公司績效考核的組織機構,方案設計,考核周期為半年,分別為年中考核和年終考核.,領導機構,設立績效考核領導小組,作為集團績效考核工作的最高權利機構,主要負責年度目標的確定與調整,考核過程中重大問題的處理,工作小組,由集團相關職能部門人員組成考核工作小組,在績效考核領導小組的指導下工作.負責計劃安排執(zhí)行具體的考核事項,4.9 子公司績效考核的實施的流程,方案設計,開始,確認目標和考核要求,準備階段,收集整理考核依據,考評小組考評,考核報告,經營小結與檢討,結果反饋與面談(總結輔導改進),資料存檔,考評小組工作總結,年終考核準

11、備,準備階段,目前調整修正,考核報告,考核報告,考評小組考評,考評報告,經營小結與檢討,獎懲的依據,結果反饋面談(分析總結),制定下一年的考核計劃,考核小組工作總結,兌現獎懲,年中考核,年終考核,4.9.1 實施流程主要環(huán)節(jié)的說明,方案設計,1、明確考核小組人員名單以及職責、分工等2、明確當年各子公司考核指標和權重3、確定考評工作的計劃考評的時間和對象4、下發(fā)考核通知，各子公司作好配合工作,準備階段,在績效考評的過程中需要大量的資料信息，機關職能部門應在平時注意定期和不定期地收集整理相關信息，以便為為考核工作提供準確、翔實和可靠的數據資料,收集整理考核依據,考評階段是績效管理的重心，它關系到績

12、效考核系統運行的質量和效果，注意從以下幾個方面做好的組織實施工作。提高績效考核的準確性保證績效考核的公正性考核結果的再檢驗,考核小組考評,4.9.2 實施流程主要環(huán)節(jié)的說明,方案設計,根據對每個子公司考核情況，考核小組編寫報告，對公司經營方法情況作出全面、科學的分析、提出改進意見以及努力方向和目標,考核報告,在集團對其績效考核的同時，子公司應討論和回顧他們在本期內所得的績效，并針對現存的問題和環(huán)境變化，提出具體的解決途徑和辦法,經營檢討,績效考核的結果和意見及時地給各子公司，有助于增強考核的透明度與公開性，也利于進一步了解公司運營狀況，有利于激勵和幫助被考評的公司，從而達到既定的考核目標,結果

13、反饋和面談,4.9.2 實施流程主要環(huán)節(jié)的說明,方案設計,年初確定的目標一般不予以修改。但若經營情況出現重大變化，可以在年中考核后或年終考核前進行適當調整修正。重大情況如：出現不可抗拒、且對子公司的績效有巨大影響的事情子公司經營戰(zhàn)略重大調整造成年度目標的重大變化由于信息不對稱或不完全，年初制定的目標嚴重偏離實際,目標調整修正,在年中/年終考核工作結束后，考核小組應對考核工作進行認真的總結分析，重點內容：考核工作的組織實施情況：如組織、安排、配合等考核體系的科學性、合理性，如指標設置、評價程序、評價方法等，并提出改進意見和改革方面，以不斷完善對于子公司的考核。,考核小組工作小結/總結,4.10

14、考核結果的運用,方案設計,考核結果的運用,子公司,年中考核,年終考核,監(jiān)控各子公司目標完成的情況對子公司進行績效輔導考核指標的審視/調整,經營檢討尋找差距，改善不足調整上半年的工作計劃和重點,一年工作的總結分析發(fā)放獎金第二年計劃的依據,分析經驗和不足員工和部門發(fā)放獎金的依據第二年目標計劃的參考,4.10 子公司年終績效薪資標準的核定,考核結果應用,方法一,一、確定子公司績效薪資的基本導向：以目標計劃為主導二、考核結果：考核分數作為績效薪資的核定依據，即直接按實際考核的分數核定績效薪資標準：年度核定績效薪資標準=年初預算水平考核分數,4.10 子公司年終績效薪資標準的核定,考核結果應用,方法二,

15、一、確定子公司績效薪資的基本導向：以目標計劃為基礎，以利潤為主二、考核結果：考核分數作為績效作為績效薪資核定的重要依據，但不是簡單的等同三、區(qū)分情況采用分段式方法確定績效薪資的標準1、當完成的利潤指標計劃利潤時按實際考核的分數核定績效薪酬標準，即年度核定績效薪資標準=年初預算水平考核分數,4.10 子公司年終績效薪資標準的核定,考核結果應用,2、當完成的利潤計劃利潤時將績效薪資分為基本績效薪資和超額績效薪資總額度進行分解計劃,基本績效薪資標準=年初預算水平超額績效薪資總額度由超額完成的利潤確定，按超額利潤的10%提取超額利潤薪資=（實際利潤完成數計劃利潤數）10%,100利潤指標權重+其他考核指標得分,100,注：實際利潤的完成額度指扣除核定的績效薪資后的實際利潤,子公司可供分配的績效薪資由