1、project management,1,項目管理概論汽車產(chǎn)業(yè)辦 2007.9,project management,2,目 錄,第一章 項目管理基礎(chǔ) 第二章 項目啟動 第三章 項目計劃 第四章 項目執(zhí)行 第五章 項目控制 第六章 項目收尾,目標：學(xué)完本課程，您將 建立起項目管理意識 責(zé)任意識、反應(yīng)本能 掌握實際項目管理技能 計劃、執(zhí)行、控制,project management,3,第一章 項目管理基礎(chǔ),1.項目管理基礎(chǔ) 2.項目管理總體框架 3.項目管理責(zé)任,project management,4,項目管理基礎(chǔ)概念-1,項目（Project) 為達到預(yù)定的目標而從事的有時間和資源限制的一

2、系列活動 項目廣泛存在于各行業(yè)的企業(yè)、事業(yè)、政府、科研機構(gòu)的日常運作、經(jīng)營、活動中 項目例子： 項目的特點包括：進行項目管理必須考慮項目的特點！ 項目預(yù)定目標：產(chǎn)生或得到具有獨特性的產(chǎn)品、服務(wù)或其他結(jié)果 有時間起、終點 不確定性 可逐漸細化 項目組織的開放性 項目有其服務(wù)對象、客戶等,project management,5,項目管理基礎(chǔ)概念-2,項目管理（Project management） 將相關(guān)知識、技能、工具、技術(shù)運用到項目活動中，以順利完成項目的需求、達到項目的目標 項目三角（Project triangle） 在有限的資源下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有

3、效地管理，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目目標,范圍,時間,質(zhì)量,費用,project management,6,項目管理基礎(chǔ)概念-3,項目干系人（Stakeholder） 項目涉及到的、或其利益受到項目的實施或結(jié)果所影響的個人或組織；他們的行為可能會對項目產(chǎn)生影響.,項目組,項目總監(jiān),最終用戶,項目協(xié)議方,第三方供應(yīng)商,政府部門,請舉出比亞迪汽車某車型開發(fā)項目中的項目干系人?,項目經(jīng)理,項目成員,project management,7,項目管理基礎(chǔ)概念-4,交付物（Deliverables) 為達到項目目標而必須產(chǎn)生明確的、可衡量的

4、、可驗證的項目工作結(jié)果或輸出物 廣義和狹義兩種 最終交付物 中間交付物 生命周期（Lifecycle） 為便于項目管理和控制而把項目劃分成階段，也稱為項目生命周期 生命周期的意義 明確生命周期的任務(wù)和交付物 便于對項目進行監(jiān)控 方便各階段任務(wù)的組織,project management,8,項目管理總體框架”項目管理”管什么？,五大類管理過程 啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾 九大管理領(lǐng)域 項目總體管理 項目范圍管理 項目時間管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理 項目人力管理 項目溝通管理 項目風(fēng)險管理 項目采購管理,project management,9,項目管理的管理職責(zé),實現(xiàn)項目目標實現(xiàn)項目的

5、最終目標，包括交付成果、進度、費用質(zhì)量等子目標 計劃在項目的每一階段對項目進行規(guī)劃或計劃，保證項目的每一步驟是有計劃地進行 組織組織團隊、安排與協(xié)調(diào)項目人員、團隊建設(shè) 領(lǐng)導(dǎo)決策，確立方向、帶領(lǐng)隊伍激勵和監(jiān)督 控制在時間、費用、任務(wù)完成情況等方面持續(xù)地監(jiān)督和評估項目計劃的執(zhí)行和項目團隊的工作情況 溝通對上級管理層、用戶/客戶、項目組成員、供應(yīng)商、分包商等項目干系人溝通項目相關(guān)信息，協(xié)調(diào)任務(wù)進行，解決項目相關(guān)的沖突。主要在以下三個層面進行溝通管理： 組織層面 技術(shù)層面 個人層面 環(huán)境/氛圍營造營造良好的項目工作氛圍和工作關(guān)系，減少相關(guān)沖突發(fā)生的機會,project management,10,第二

6、章 項目啟動,project management,11,項目啟動,項目啟動最重要的任務(wù) 做出立項決定（項目選擇），明確項目最終目標 提出項目的初步計劃，制定項目總體框架 發(fā)布項目立項書、編制項目任務(wù)書 宣告項目啟動 委任項目經(jīng)理，列出項目經(jīng)理權(quán)限和責(zé)任 概要描述項目總體目標、總體范圍 對項目各方面的總體要求、標準定義 最基本的項目實施條件，如與范圍、時間、費用、資源等相關(guān)的項目的總體假定、約束等 概要描述總體實施策略、總體資源安排等,project management,12,項目啟動,項目選擇 立項決策應(yīng)考慮的因素 支持明確的商業(yè)目標 較好的投資收益率 支持潛在的商業(yè)目標 較好的凈現(xiàn)值 合

7、理的回本期 作為競爭手段 可滿足預(yù)算約束條件 存在很大的獲益可能性 項目成功的可能性很大 滿足技術(shù)或系統(tǒng)上的要求 ,project management,13,項目啟動,完整的項目說明（SMART） Specific 明確的 Measurable 可衡量的 Achievable 可實現(xiàn)的 Result Driven 面向成果的 Time 有時間要求的 “小房，請制作一個PPT格式的培訓(xùn)課件，要求50頁左右；以項目管理方法導(dǎo)入為目標，涵蓋項目管理的5大類工作展開。本周周末前給我行嗎？”,project management,14,項目啟動,關(guān)于項目啟動常易于忽略的問題 項目組所有成員知道在公司層

8、面項目的總目標嗎？ 項目組所有成員知道領(lǐng)導(dǎo)或客戶對項目的總期望和要求嗎？ 項目組所有成員知道項目的交付成果有哪幾項嗎？知道它們的驗收標準嗎？ 項目組所有成員知道項目大致包括哪些工作了嗎？ 是否將總目標分解成小目標了？是否為每一小目標制定實現(xiàn)辦法了？ 是否時時站在工作總目標的角度把握大局？ 結(jié)合目前公司的項目現(xiàn)狀，咱們項目啟動時有什么地方忽略了？,？,project management,15,第三章 項目計劃,1.概述 2.項目范圍計劃 3.工作分解（WBS） 4.時間和資源計劃 5.成本/費用計劃 6.質(zhì)量、溝通、風(fēng)險計劃,project management,16,項目計劃,project

9、 management,17,項目管理三大關(guān)鍵之一: 計劃,項目計劃的主要意義 指導(dǎo)項目實施 為項目評估和項目控制提供衡量標準 輔助和促進與項目干系人間的溝通 記錄項目的假設(shè)條件 記錄做出的項目相關(guān)的選擇決策 定義項目審查的時間、內(nèi)容、程度 項目計劃的特性 項目計劃需包括任務(wù)、子任務(wù)；責(zé)任及其責(zé)任人、時間、資源、驗證方法/標準 項目計劃需要進行調(diào)整、變更，以適應(yīng)動態(tài)變化的情況和對項目更深的認識和把握 項目計劃是一個反復(fù)的過程而非一次性的過程，但須一直保持其完整性和一致性,project management,18,項目計劃,制定項目計劃 需注意的問題,收集并閱讀項目的相關(guān)文檔,列舉所有的項目干

10、系人,分析項目特殊性、 假定條件、約束,與客戶討論項目的需求,與配合部門的 相關(guān)人員討論 工作配合事宜,準確理解項目的具體要求,？,project management,19,為什么要進行項目范圍管理？,項目過程中遇到的問題 把握不準目標和方向，不清楚具體要做哪些事情 實際工作中總是遇到些意想不到的或“計劃外”的工作 工作進行中我們與供應(yīng)商/服務(wù)商之間、我們與領(lǐng)導(dǎo)之間、我們與配合的各部門之間、項目經(jīng)理與項目成員之間因不清楚責(zé)任邊界，經(jīng)常為工作“是不是應(yīng)該這個樣子”產(chǎn)生不同的理解甚至導(dǎo)致紛爭 無法估算項目工期、安排進度、無法進行預(yù)算的估算，即使估算出也可能不準確，無法制作一個詳細、全面的項目計劃

11、 不清楚項目有哪些具體的任務(wù)、無法對項目進行監(jiān)控、難以驗收、難以安排項目成員的具體工作，總是“跟著感覺走” 無法評估項目范圍變更對項目造成的影響 ,project management,20,為什么要進行項目范圍管理？,解決辦法 項目立項書項目的“憲章” 清晰、明確、完備地定義項目的工作任務(wù)及其子任務(wù)，即工作范圍，明確什么工作且僅該部分工作包括在該項目范圍中 明確定義產(chǎn)品交付物、工作任務(wù)、服務(wù)等工作范圍的相關(guān)條件：假定、約束、對方責(zé)任、依賴條件等 制定WBS（Work Breakdown Structure工作分解結(jié)構(gòu)） 整個項目管理的核心 對項目范圍達成共同的理解，并確認共同的理解，制定項目

12、范圍說明書（Scope Statement）基礎(chǔ)的基礎(chǔ) 對項目范圍定義的詳細程度至少達到基本定義和詳細定義兩層次的要求 對范圍的變更進行控制 量化驗收標準,project management,21,WBS工作分解結(jié)構(gòu),關(guān)于WBS WBS是一組面向交付的項目組成部分，是整個項目工作的結(jié)構(gòu)化分解，以層次結(jié)構(gòu)的形式構(gòu)成整個項目任務(wù)的定義和組織 所有項目的任務(wù)都在WBS之內(nèi)，不在WBS之內(nèi)的任務(wù)也不在項目的工作范圍之內(nèi) 是整個項目計劃過程的核心，可作為其他項目計劃的其他部分的重要基礎(chǔ) WBS常用來表達或確認對項目范圍的理解 由項目組骨干甚至全體項目組成員共同完成 WBS中的每一項通常用一個唯一的標號

13、來備注，該標號可以用來組織和表達費用和資源的使用 要創(chuàng)建一個好的WBS必須對項目及項目的范圍有很好的理解，并具有很好的技術(shù)基礎(chǔ) WBS中層次最低的各項通常稱為工作包（work packages)，工作包可再被分解為項目活動（特別是在項目進度計劃中）,project management,22,WBS工作分解結(jié)構(gòu),WBS的主要目的 把工作范圍說明書中的各項任務(wù)分解為更加具體的、更詳細的、更便于管理的細項 提高時間、資源使用和費用成本的預(yù)算精度 為項目狀況評估和監(jiān)控定義一個計劃基準 便于項目任務(wù)和責(zé)任的分配安排,project management,23,工作分解 WBS,層次一,層次二,（工作包

14、Work Packages）層次N,project management,24,WBS工作分解結(jié)構(gòu),WBS分解的要點 分解出來的是工作/活動/任務(wù)，而不是輸出成果 由不同人員或部門完成的工作可考慮拆分開 一次活動即可達到多個目的的項不需拆分 最好、盡量用動賓詞組作為活動名稱 40小時/80小時法則 注意加上準備工作、檢查、評審、驗證活動 注意為文檔編寫、溝通等活動安排工作包 項目成員一起討論、編制，請熟悉各專門業(yè)務(wù)的人員編制或補充該部門內(nèi)容 使用以前同類項目的WBS作為模板,project management,25,WBS工作分解結(jié)構(gòu),WBS的分解方法 按生命周期分解 按主要工作/部件分解

15、按項目的各工作歸屬分解（按組織） 其他（復(fù)合法） WBS編制的三大原則 完備：所有任務(wù)都在WBS之內(nèi) 詳細：可管理、可控、便于以此為基礎(chǔ)制定其他計劃 盡量邏輯化：使項目干系人便于理解，方便后續(xù)項目管理,project management,26,WBS工作分解結(jié)構(gòu),編制WBS自我檢測 動手前是否先定義了項目的工作范圍或定義的是否夠詳細/準確（直至工作包），項目的計劃和執(zhí)行是否有基礎(chǔ) 項目責(zé)任、任務(wù)、技術(shù)邊界是否定義清楚，是否會引起各方紛爭 是否對項目假定條件進行分析，假定條件是否通知到相關(guān)方，相關(guān)是否接受假定條件 項目的約束條件是否充分考慮 驗收標準是否明確，是否做到量化 定義出的項目工作范圍

16、描述是否與項目干系人進行了充分溝通 ,project management,27,項目時間計劃,如何制定進度計劃 進行項目活動定義列出為完成項目的各項須交付任務(wù)需執(zhí)行的各具體項目活動（結(jié)合WBS分解） 項目活動排序分解任務(wù)，確定各項目活動間的相互關(guān)系，任務(wù)排序 活動工期估算估算要完成各項目活動所需的時間 具體任務(wù)是什么 任務(wù)間有什么關(guān)系 資源可用性的情況 資源能力的資源 風(fēng)險的情況 項目進度表編制分析活動排序、活動工期和資源需求，編制項目進度表 工期壓縮，資源平衡，得到進度計劃,project management,28,項目時間計劃,活動排序技術(shù) PDM優(yōu)先圖形法 各節(jié)點框表示一項活動，數(shù)字

17、表示工期,開始,A3,D8,B4,E2,C6,F3,結(jié)束,project management,29,項目時間計劃,關(guān)鍵路徑 是項目路徑網(wǎng)絡(luò)圖中耗時最長的路徑，該工期代表了完成項目的最短時間 關(guān)鍵路徑中任何一活動的延期將導(dǎo)致整個項目的延期 有經(jīng)驗的項目經(jīng)理會把較多 精力集中在關(guān)鍵路徑中的活動上 關(guān)鍵路徑可能多于一條 找出關(guān)鍵路徑的兩種方法： 找出所有可能的路徑，分別累加它們的時長，時長最長的就是關(guān)鍵路徑 計算每一活動的Slack；包含Slack為0的活動的路徑即為關(guān)鍵路徑 Slack（Float）：自由時差，獲得最多可延期二不會引起整個項目延期的時長，又稱浮動時間。 Slack=最晚開始時間-

18、最早開始時間，或 最晚結(jié)束時間-最早結(jié)束時間 關(guān)鍵路徑在項目實施過程中可能會發(fā)生變化,project management,30,項目時間計劃,活動工期估算的輔助方法 類比法（Analogous Estimaing） 單位時間估算（Quantitatively based durations) 專家判斷（Expert Judgments） 三點法（PERT法）Expected Value=（Q+4M+P）/6 Q：最理想工期時間 M：最悲觀工期時間 P：最可能工期時間,project management,31,附1：資源平衡（Resource Leveling),調(diào)整項目進度計劃以提供資源使

19、用效率，最先得出的進度計劃通常與資源可用狀況不一定吻合，即站在資源使用的角度不一定是最佳的進度方案（如出現(xiàn)資源使用高峰或低谷），因此常常需要進行資源平衡 項目資源包括：人力資源、設(shè)備、材料 可利用項目進度表中的Slack進行資源平衡 關(guān)鍵的罕有資源通常先安排在關(guān)鍵路徑中 經(jīng)過資源平衡后的進度計劃通常比原來的計劃需要更長的是 資源柱狀圖,project management,32,附2：資源柱狀圖,資源平衡之前,資源數(shù)量,時間（月份）,project management,33,附3：資源柱狀圖,資源平衡之后,資源數(shù)量,時間（月份）,project management,34,項目時間計劃,目前

20、公司項目時間計劃中常出現(xiàn)的問題 沒有項目進度計劃，或僅有里程碑式的粗略計劃，不足以指導(dǎo)項目執(zhí)行或項目控制，對項目的進度情況難以作出判斷 進度計劃的作出未考慮項目在時間、資源等風(fēng)險因素，為分析關(guān)鍵路徑及其關(guān)鍵路徑上的風(fēng)險 時間計劃作出無依據(jù)，只有一個大致估計 項目進度計劃變更隨意，沒有穩(wěn)定的時間目標 未以WBS為基礎(chǔ)作出一張活動、時間、資源結(jié)合為有機體的進度資源計劃,project management,35,項目資源計劃,項目資源計劃要解決的問題： 項目的全部工作需要多少人、什么人來做？ 他們在項目團隊中各承擔什么責(zé)任？ 他們各自參與項目的時間多長？ 項目團隊采用何種組織結(jié)構(gòu)來執(zhí)行？ 項目啟動

21、時估算項目所需要的資源？ 項目過程中需要用到何種重要設(shè)備和材料？ 項目的中關(guān)鍵罕有的資源是否安排在關(guān)鍵路徑上？ ,project management,36,項目費用/成本計劃,項目費用計劃過程包括： 費用估算估算要完成項目活動所需資源將耗用多少費用（總預(yù)算） 費用分配把費用預(yù)算分配到每一項活動中以獲得項目費用計劃基準 費用估算方法： 類比法 采用以前類似項目的數(shù)據(jù)估算當前項目的大致費用 估算的精確度主要依賴當前項目與以前項目的相似程度和估算者經(jīng)驗 參數(shù)模型法 使用項目參數(shù)建立數(shù)學(xué)模型來估算項目總費用，如回歸分析法 估算的精確度主要依賴建立模型是所考慮的歷史數(shù)據(jù)、量化的參數(shù)及模型的適應(yīng)性 自底

22、向上發(fā) 估算項目中每一工作包或項目活動的費用，再累加得出項目總費用 精確度依賴于工作包和活動的細份程度，分得越細精度越高，但需要越多的精力 其他（電腦工具）,project management,37,項目質(zhì)量計劃,項目質(zhì)量計劃要解決的問題 分析項目的關(guān)鍵質(zhì)量環(huán)節(jié)，定義質(zhì)量要求，分配質(zhì)量責(zé)任 列出質(zhì)量控制措施（人機物法環(huán)）和質(zhì)量控制措施（控制、分析、糾正） 要求每位項目成員、外包方的具體工作成果達到什么質(zhì)量標準，如何保證這些標準得以實現(xiàn) 解決辦法 定義項目質(zhì)量目標 分解各環(huán)節(jié)質(zhì)量目標 分析項目關(guān)鍵質(zhì)量環(huán)節(jié) 安排質(zhì)量責(zé)任 保證、控制質(zhì)量措施,project management,38,項目溝通計

23、劃,項目溝通計劃要解決的問題 跨部門、多人一起配合工作，如何溝通？ 要求項目組成員必須定期溝通什么信息？ 采用什么形式的溝通方式？ 如何保證溝通的效率？ 解決辦法 項目溝通計劃、定義項目溝通機制、模式和約定 溝通什么信息，信息的內(nèi)容要求 和誰溝通、溝通的方式、周期、規(guī)格約定 項目溝通促進，提高項目團隊溝通意識和溝通技巧 保證項目例行性溝通的執(zhí)行 溝通機制的宣傳貫徹，溝通重要性的強調(diào) 溝通機制執(zhí)行的監(jiān)督、保障,project management,39,項目風(fēng)險計劃,項目風(fēng)險計劃要解決的問題 風(fēng)險應(yīng)對措施責(zé)任到人了嗎？ 風(fēng)險應(yīng)對措施整合、體現(xiàn)到進度計劃中了嗎？ 項目存在哪些高風(fēng)險？最值得關(guān)注的地

24、方？ 如何讓這些風(fēng)險對我們的影響最??？如何控制住風(fēng)險？ 解決辦法 風(fēng)險識別 風(fēng)險分析 風(fēng)險應(yīng)對措施制定，執(zhí)行責(zé)任安排,project management,40,第四章 項目執(zhí)行,1、概述 2、質(zhì)量管理 3、團隊建設(shè) 4、項目溝通,project management,41,項目管理三大關(guān)鍵之二: 執(zhí)行,“執(zhí)行”是對計劃的執(zhí)行，計劃是執(zhí)行的基礎(chǔ) 執(zhí)行是在“控制”下的執(zhí)行 執(zhí)行的過程與控制的過程緊密相關(guān) 對執(zhí)行的過程和成應(yīng)對照計劃進行衡量、評估，必要時進行糾偏 對于項目執(zhí)行，還需進行以下工作： 合理的分配任務(wù) 貫徹質(zhì)量保障措施 項目團隊建設(shè) 保證信息溝通的通暢 供應(yīng)商管理,project man

25、agement,42,質(zhì)量管理,質(zhì)量管理過程 1 確定項目質(zhì)量管理目標 有選擇地確定項目質(zhì)量管理的重點對象 質(zhì)量管理活動的組織、責(zé)任、所需資源的確定、分配/動員和活動推進 確定質(zhì)量標準和允許的偏差范圍 制定項目質(zhì)量保證、控制措施 確定檢驗、測量方法 制定標準操作流程和標準模板,project management,43,質(zhì)量管理,質(zhì)量管理過程 2 進行質(zhì)量的相關(guān)培訓(xùn)，保證全員了解項目質(zhì)量措施、流程和標準，掌握質(zhì)量管理相關(guān)技術(shù) 在項目實施過程中貫徹執(zhí)行治療保證措施 對項目工作結(jié)果（階段結(jié)果、最終交付物)執(zhí)行質(zhì)量控制措施 對質(zhì)量結(jié)果、質(zhì)量問題的記錄 分析質(zhì)量結(jié)果、制定糾正措施，執(zhí)行糾正措施 質(zhì)量審

26、計，保證項目整理質(zhì)量管理的有限性,project management,44,團隊建設(shè),項目團隊建設(shè)的目標： 使項目成員目標一致 使項目成員更好地進行配合和協(xié)調(diào)，有良好的工作氣氛、適當?shù)母偁?、避免沖突 使項目組在一個大的機構(gòu)環(huán)境中凝聚成一個有效的團隊 提高項目的工作能力和效率 在矩陣型的結(jié)構(gòu)中，項目團隊建設(shè)通常難度較大，如何在這種結(jié)構(gòu)中進行有效的管理通常也是項目團隊建設(shè)的成功關(guān)鍵，也是項目經(jīng)理的職責(zé)所在,project management,45,團隊建設(shè),項目團隊建設(shè)過程： 盡量獲得最適合的人員 在項目重要決策上取得大家認同 避免強迫他人按自己的意愿行事 避免使用“他們”、“你們”等字眼，只

27、有“我們” 建立項目組的溝通制度和關(guān)系，創(chuàng)造適當?shù)沫h(huán)境和氣氛 策劃并使用一些團隊建設(shè)流程，建立并維護團隊的建設(shè) 利用各種機會進行團隊建設(shè)，逐步積累團隊建設(shè)效果 避免過分緊張的工作強度，否則會使士氣和生產(chǎn)率降低,project management,46,團隊建設(shè),項目團隊建設(shè)過程： 分析、評估整個團隊的能力和表現(xiàn)水平，發(fā)現(xiàn)團隊中的問題 對問題個人或小組進行必要的指定、幫助 及時發(fā)現(xiàn)、協(xié)調(diào)、解決項目相關(guān)的沖突 確定培訓(xùn)需求，安排培訓(xùn)或其他的學(xué)習(xí)交流活動 利用好老員工、上級、甚至是老總 在所有項目活動（會議、計劃、研討，技術(shù)評審等）中融入團隊建設(shè)活動,project management,47,項

28、目溝通,目前公司項目溝通中面臨的問題？ 項目沒有明確確定、約束、執(zhí)行項目溝通機制，完全靠各項目成員的覺悟自發(fā)地進行溝通，向信息溝通沒有保證 某些重要的項目信息阻塞在某些項目成員、深圳是項目經(jīng)理處 項目成員的溝通意識普遍不足 大家的溝通效率低、準確度低、耽擱工作 領(lǐng)導(dǎo)得不到項目信息，或者信息獲取不全 不同部門間、不同項目組之間溝通不暢 溝通機制不健全、總會有些“意外驚喜” 信息流往往會停滯不前，信息總是在一些節(jié)點不該停卻停下了 ,project management,48,項目溝通,溝通是保證計劃合理性和準確度的基礎(chǔ) 溝通是推動項目執(zhí)行的基礎(chǔ) 溝通是監(jiān)督/控制的基礎(chǔ) 溝通是做好協(xié)調(diào)、保證良好配合

29、的基礎(chǔ) 溝通是防范風(fēng)險的很必要的手段 溝通是進行團隊建設(shè)的重要手段 溝通是避免沖突的良好途徑 ,溝通的目的/意義？,project management,49,項目溝通,溝通機制的約定 周期性項目溝通 如周例會、月度例會、晨會、周項目匯報等 階段性溝通 階段開始、結(jié)束時的溝通：移交、確認、匯報、反饋、評審 事件性溝通 發(fā)生變更時、變更引起一系列溝通行為（變更管理流程） 出現(xiàn)意外事件時，事件上報辦法等 預(yù)見到緊急風(fēng)險事件時，應(yīng)急流程 ,project management,50,項目溝通,溝通手段/形式 非正式溝通 正式溝通 口頭溝通 書面溝通 目的性管理溝通 項目計劃 項目評審報告 變更申請

30、,目的性技術(shù)溝通 設(shè)計方案 評審 測試報告 例行性溝通 面談 周報 例會 項目月報 節(jié)點評審會 ,project management,51,項目溝通,會議技巧（針對公司目前多項目多會議現(xiàn)狀） 確定需要開會時才開會 訂立會議紀律 非常清楚地明確會議的目標 準備一個會議議程 參與人的會前準備 在開會過程中遵守會議議程 鼓勵參與 把團隊建設(shè)融入會議中 作會議紀要 會后跟蹤,project management,52,第五章 項目控制,1、項目、質(zhì)量控制 2、風(fēng)險管理,project management,53,項目管理三大關(guān)鍵之三: 控制,項目控制 控制的基礎(chǔ)：完備的計劃 控制的目標：項目工作成果

31、（交付物+管理結(jié)果） 控制的關(guān)鍵：持續(xù)的監(jiān)督 控制：查看項目執(zhí)行情況及其工作成果，對照項目 計劃，分析、評估計劃與實際間的差距，對出 現(xiàn)的偏差 采取必要的糾正措施。 “計劃和工作結(jié)果”是一直要項目管理關(guān)注和查看的。 質(zhì)量控制 分析質(zhì)量問題的原因 盡量消滅產(chǎn)生問題的原因 隨時檢查工作的完成情況：是否完成、質(zhì)量如何,project management,54,項目基本上無項目管理 僅列出幾個風(fēng)險，無分析和應(yīng)對措施 風(fēng)險責(zé)任無分配和不清楚，措施執(zhí)行最終沒落實 只在項目初期進行風(fēng)險分析，在項目整個過程中無持續(xù)的監(jiān)控 風(fēng)險的識別和監(jiān)控沒有依據(jù)大家，只靠項目經(jīng)理一人拍腦袋,控制過程中常見錯誤提醒,proj

32、ect management,55,風(fēng)險監(jiān)控-1,在整個項目過程中監(jiān)督已識別風(fēng)險和殘留風(fēng)險、識別可能出現(xiàn)的新風(fēng)險、執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對計劃、評估計劃執(zhí)行的有效性 在項目過程中風(fēng)險監(jiān)督活動應(yīng)判斷,風(fēng)險應(yīng)對措施是否按計劃執(zhí)行 風(fēng)險應(yīng)對措施是否有效，是否需要制定新的措施 項目假定條件是否依然成立 風(fēng)險的狀態(tài)是否是改變 是否出現(xiàn)了風(fēng)險征兆 正確的項目規(guī)章和流程有否被遵從 是否有未識別的風(fēng)險發(fā)生,project management,56,風(fēng)險監(jiān)控-2,風(fēng)險控制應(yīng) 選擇策略 執(zhí)行應(yīng)對措施、應(yīng)急計劃和必要的糾正措施 重新評審、制定計劃 風(fēng)險責(zé)任方應(yīng)周期性地向項目經(jīng)理或小組負責(zé)人匯報計劃執(zhí)行情況、意外情況、其他減輕

33、風(fēng)險的建議,在項目進行過程中風(fēng)險監(jiān)控室一個持續(xù)不斷的過程，風(fēng)險在項目過程中也會發(fā)生變化 項目風(fēng)險作為所有項目會議的議程之一,project management,57,項目風(fēng)險識別方法,項目文檔審閱 信息收集技術(shù) 頭腦風(fēng)暴 Delphi技術(shù) 訪談 SWOT分析 教訓(xùn)學(xué)習(xí) 收參考對照表 根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗作出，應(yīng)經(jīng)常維護補充 假定條件分析 圖形化技術(shù) 魚刺圖（因果圖） 系統(tǒng)流程圖,project management,58,風(fēng)險應(yīng)對策略-1,規(guī)避策略 改變項目計劃以消滅風(fēng)險或保護項目目標免受影響。雖然不可能消滅所有的風(fēng)險，但對具體風(fēng)險來說是可以避免的 某些風(fēng)險可以通過需求再確認、獲得更詳細信息、

34、增強溝通、增派專家等方法得以避免 轉(zhuǎn)移策略 把風(fēng)險的影響和責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給第三方，并不消滅風(fēng)險 某通常為第三方付費用作為承擔風(fēng)險的報酬，采用合同形式 減輕策略 謀求減低不利風(fēng)險發(fā)生的可能性和/或影響程度,project management,59,風(fēng)險應(yīng)對策略-2,接受策略 謀面對風(fēng)險不對項目計劃作任何改變會干脆無計可施 積極的接受：制定應(yīng)急計劃并在風(fēng)險發(fā)生時執(zhí)行，風(fēng)險征兆應(yīng)被監(jiān)視。應(yīng)急計劃可以大大減少處麻煩的費用 消極的接受：“默默地承受” 對于高風(fēng)險的事件可制定“退卻計劃”：風(fēng)險準備金、備用方案、改變工作范圍 最常用的措施是風(fēng)險儲存（預(yù)留）：費用、資源、時間。風(fēng)險儲備的多少取決于風(fēng)險的概率、影響

35、和可接受的風(fēng)險損失,project management,60,第六章 項目收尾,1、概述 2、工作驗收,project management,61,項目收尾,通過產(chǎn)生、收集和發(fā)布項目信息以正式結(jié)束項目階段或項目 對每個項目或項目的階段，不管是完成了或中斷中止，都應(yīng)該進行一個項目收尾 項目收尾任務(wù)包括： 記錄項目結(jié)果 取得客戶或投資人的驗收 分析、記錄項目經(jīng)驗教訓(xùn) 項目績效評估 項目善后事宜,project management,62,工作范圍驗收,出現(xiàn)在每一個生命周期階段的結(jié)束點，同時也是整個項目收尾的重要工作之一 拿工作成果和項目需求、供方的工作范圍說明書、合同、項目計劃進行對照檢查 驗證過程中同樣也應(yīng)進行計劃、組織和控制 驗證檢驗應(yīng)對照驗收標準逐項進行，不應(yīng)只看一個總的結(jié)果 驗證應(yīng)由書面的結(jié)果,project management,63,目前公司項目考核及審核概述,project management,64,公司項目進度及成果考核的項目范圍定義,project management,65,公司項目進度及成果考核的項目范圍定義,由“項目范圍定義”判定后，若屬于A、B類項目，將列入考核范圍，汽車產(chǎn)業(yè)辦和總工辦根據(jù)以下考核細則進行考核。 A類項目：將由汽車產(chǎn)業(yè)辦和總工辦聯(lián)合