1、,第一節(jié) 激勵理論 第二節(jié) 薪酬體系方案設(shè)計 第三節(jié) 激勵計劃,激勵與工資報酬,第一節(jié) 激勵理論,激勵問題是企業(yè)不得不面臨的重要的管理問題。 有效的激勵機制？應(yīng)是一種綜合性的體系，必須使員工從物質(zhì)到精神都感到滿足 建立有激勵性的薪酬體系是企業(yè)激勵機制的核心。,薪酬是什么？,員工每個月的工資？獎金？各類津貼、保險？,薪酬就是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報或答謝。,廣義薪酬,薪酬系統(tǒng)的組成,員工薪酬是指雇員因雇傭而獲得的各種形式的支付。,基本薪資 獎勵薪資 附加薪資 福利,工資 獎金 福利 激勵計劃,激勵理論,內(nèi)容型激勵

2、理論 需求層次論 雙因素理論 生存、關(guān)系、成長理論 成就需要 過程型激勵理論 期望理論 公平理論 目標設(shè)置理論 行為改造型激勵理論 正強化,手段-期望理論,努力績效報酬 薪酬是否是一個合適的激勵因素決定于努力、績效和報酬之間的聯(lián)系 員工的努力應(yīng)該取得相應(yīng)的工作績效 高水平的工作績效應(yīng)該得到足夠的補償 只有努力程度與工作績效之間的聯(lián)系強度和工作績效與報酬之間的聯(lián)系強度都足夠大，金錢才能成為一個有效的激勵因素,公平理論與薪酬制度,外部公平 內(nèi)部公平 員工個人公平 員工個人的績效差異 承擔相同工作或者掌握相同的技能的員工的資歷差異 好的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該兼顧外部競爭力、內(nèi)部一致性和員工貢獻因素,當事人A

3、結(jié)果O 投入I,當事人B 結(jié)果O 投入I,A同B比較 OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IB IB,OA OB IA IB,增加結(jié)果,減少投入,減少結(jié)果,增加投入,滿足（心理平衡）,激勵的原理亞當斯的公平理論,基于亞當斯公平理論的激勵對策,加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度 在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責、職權(quán)，再進行職位評價，根據(jù)職位評價的結(jié)果建立薪酬管理制度。 加強教育培訓，讓員工正確客觀地評價自己與他人的“投入”與“收入”的比例。,激勵力量= f(效價X期望值）,效 價：個體對他所從事

4、的工作或所要達到的目標的估價。 期望值：個體根據(jù)以前的經(jīng)驗判斷一定行為能導(dǎo)致某種結(jié) 果和滿足需要的可能性（概率）。,個人努力,個人成績,組織獎勵,個人需要,反饋,激勵的原理佛隆姆的期望理論,基于佛隆姆期望理論的激勵對策,提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關(guān)系，應(yīng)幫助員工建立可以達到的目標。 提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。 提高關(guān)聯(lián)性（工作績效與所得報酬之間關(guān)系）的認識，解決員工的工作成績與獎勵的關(guān)系。,人力資本理論,20世紀50、60年代初，美國著名經(jīng)濟學家舒爾茨、貝克爾創(chuàng)建 主要觀點. 資本分兩種：物質(zhì)和人力資本 人力資本對現(xiàn)代經(jīng)濟增長的貢獻遠大于物質(zhì)成本

5、 人力資本是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展最重要的內(nèi)生變量和決定性要素,人力資本的種類,用于醫(yī)療保健的投資 用于在職培訓的投資 用于各種正規(guī)教育的投資 用于成人教育的投資 用于個人和家庭為尋找更好的就業(yè)機會而進行流動的投資。,具有激勵作用的管理手段,目標管理 行為校正 員工參與：參與式管理、質(zhì)量圈、員工持股計劃 浮動工資：計件工資、利潤分成方案 技能工資方案： 靈活福利： 股票期權(quán),360薪酬？,薪酬,經(jīng)濟性薪酬,非經(jīng)濟性薪酬,固定工資 月度獎金 年度獎金 現(xiàn)金補貼 保險福利 帶薪休假 利潤分享 持股 ,工作認可 挑戰(zhàn)性工作 工作環(huán)境 工作氛圍 發(fā)展、晉升機會 能力提高 職業(yè)安全 ,薪酬體系的確定,薪酬形式的基

6、本組合為：基本薪獎金補貼勞動法規(guī)定的五大社會保險 對于企業(yè)的核心員工（或關(guān)鍵性員工），其薪酬形式的組合就要復(fù)雜得多，往往會在津貼、額外的社會保險、有薪假期、股權(quán)期權(quán)等形式中，選擇一項或多項加在薪酬形式的基本組合之上，構(gòu)成薪酬體系。,1、激勵性薪酬體系設(shè)計目標,一是吸引和保留企業(yè)核心員工； 二是激勵員工； 三是使員工的能力不斷得到開發(fā)。利益共同體,設(shè)計的薪酬體系，對內(nèi)要公平合理，不斷提升員工的人力資源能力；對外要具有競爭力，同時符合國家和地方的法律、法規(guī)。,符合國家和地方的法律、法規(guī),符合國家和地方的法律、法規(guī)，是任何一家公司應(yīng)盡的義務(wù)和責任。 遵守國家的勞動法及其相關(guān)法規(guī)，既是對公司和員工的有

7、關(guān)行為進行約束，同時也是對公司的正常運作、員工的正常生活提供保障。,2、激勵性薪酬體系設(shè)計考慮的因素,綜合考慮這些因素，可以得到確定薪酬的五大指標： 工作的價值、員工的價值、人力市場的情況、生活成本、企業(yè)的支付能力。,薪酬體系設(shè)計考慮因素,1、工作的價值是指企業(yè)中每個崗位的工作價值，即每個崗位間的相對重要性，或每個崗位對公司業(yè)績的相對貢獻度。工作的價值，一般是通過工作評估或崗位評估來確定。 2、員工的價值是指員工具備的工作技能和與工作相關(guān)的知識。通常根據(jù)員工的職務(wù)達成能力或職責掌握能力來確定，員工的相對價值確定的手段是績效考核與技能鑒定。 3、人力市場的情況主要是指人力市場上各職種的薪金水平情

8、況。市場薪金水平是通過薪酬調(diào)查確定的。 4、生活成本是指員工維持一定生活水平所需要的生活費。當?shù)厣钏礁叩汀?5、企業(yè)“支付能力”確定的問題，常常需要員工與公司管理層通過協(xié)商合作來解決。,第二節(jié)、薪酬體系方案設(shè)計,“員工更關(guān)心基本薪資、獎金、津貼、還是福利?” “能否降低基本薪資的水平，而相應(yīng)提高其他項目的標準?” “基本薪資降低，會不會影響員工的工作熱情? “在員工的心目中，獎金重要還是不表現(xiàn)為現(xiàn)金的福利更受歡迎?” “如何才能將基本薪資、獎金、福利以及津貼幾個部分合理組合起來，從而實現(xiàn)最佳的效果?” “有沒有較為適用的模式可供參考?” 總經(jīng)理坐在辦公桌旁，一邊吸著煙，一邊緊鎖眉頭思考著這

9、些問題。 去年員工的流動率比往年增加了10個百分點，有3個很有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)骨干提出了辭職的要求。而且市場上對優(yōu)秀人才的爭奪日趨激烈。所有這些都迫使總經(jīng)理不得不想一想，該如何調(diào)整企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)，增強薪酬對員工的吸引力，穩(wěn)住企業(yè)的優(yōu)秀人才。 總經(jīng)理該怎么辦?,薪酬體系設(shè)計流程,制定本企業(yè)的薪酬原則與策略,工作分析,工作評價,設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu),市場薪酬調(diào)查,確定薪酬水平,薪酬評估與控制,制定本企業(yè)的薪酬原則與策略,這是企業(yè)薪酬體系設(shè)計的總體思路性內(nèi)容。 比如：是提倡薪酬等級拉開差距，還是薪酬整體的平均；是強調(diào)薪酬的彈性，還是剛性；以及薪資、獎金、福利之間的比重等等。薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計基于何種導(dǎo)向？績效、市場

10、、技能、崗位？ 企業(yè)的薪酬體系的選擇，是由企業(yè)的薪酬政策確定的，而薪酬政策又是由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定的。n,市場定位確定,根據(jù)市場趨勢 職位特點確定,員工能力、績效 表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定,RMB,1級,2級,3級,4級,職位等級,晉升幅度 （一般10-20%）,薪資等級體系,薪酬體系設(shè)計,3P-M,職位（POSITION）,工作績效表現(xiàn) （PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市場（MARKET）,薪資各組成部分特性,2.獎金 高差異性 低剛性,1.基本薪資 高差異性 高剛性,差異性,剛性,3.福利 低差異性 高剛性 養(yǎng)老保險：高差異高剛性,4.津貼 低差異高剛性 高差異低剛性,激勵計劃,薪

11、酬策略與企業(yè)成長階段的關(guān)系,薪資計劃,一個組織怎樣才能建立一套公平的基本薪系統(tǒng)？,一、達到內(nèi)部一致性。 薪水調(diào)查 工作評價 薪資等級 二、達到外部競爭性 三、承認雇員的貢獻 四、發(fā)展趨勢,基本薪體系的設(shè)計,工作分析,工作評價,設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu),市場薪酬調(diào)查,確定薪酬水平,薪酬評估與控制,工作評價,對職位價值進行量化評估，使不同職位間具有可比性。,工作評價步驟： 挑選并仔細定義將被用來確定工作價值的可付酬因素； 確定每個因素的等級和程度的數(shù)目； 仔細定義每個程度等級； 根據(jù)每一個付酬因素對確定工作價值的相對重要性決定他的權(quán)重；按照與每一個可付酬因素相聯(lián)系的程度分配分值； 然后，將每一可付酬因素的分數(shù)

12、相加，得出每項工作的總得分。,得分-因素方法,薪金等級,在工作中評價完成時，評價者根據(jù)各項工作所得到的總分數(shù)進行分組，具有相同或相似分數(shù)值的工作分到同一等級中，分配給相同者的所有工作對應(yīng)同樣的薪金范圍。如所有150分以內(nèi)的工作將得到一級工資，151300分的工作將得到二級工資，以此類推。,開發(fā)薪酬結(jié)構(gòu)的方法,市場調(diào)查數(shù)據(jù) 外部比較 薪資政策 結(jié)合內(nèi)部及外部市場情況而定 薪資等級,薪金政策線,職務(wù)評價分數(shù),200,300,400 500 600 700 800,實付工資,45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000,0,最佳配合線,薪金等級結(jié)構(gòu),

13、職務(wù)評價分數(shù),200,300,400 500 600 700 800,實付工資,45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000,0,工資級別的重疊,一個工資級別的最高水平通常高于與它相臨的較高工資級別的最低水平 重疊的程度取決于 相臨兩個工資級別中的工作在工作評價中得到的點數(shù)差異的大小，點數(shù)差異越大，重疊的程度就應(yīng)該越??；而點數(shù)差異越小，重疊的程度就應(yīng)該越大。 在每一個工資檔次內(nèi)部，員工從該檔次的下限向上限的提升可以取決于年資，也可以取決于績效。如果企業(yè)的的工資增長主要以員工的年資為依據(jù)，那么就需要每個工資級別的范圍比較大，因此相臨兩個工資級別之

14、間的重疊程度也會比較高。,薪酬評估與控制,設(shè)計企業(yè)薪酬體系的最后一個環(huán)節(jié)是要對薪酬的成本進行評估和控制。不僅要在設(shè)計之初對其予以控制，而且也要在今后的正常運行中適當?shù)乜刂?、調(diào)整薪酬水平和薪酬比例，使其發(fā)揮應(yīng)有的功能。,發(fā)展趨勢,非傳統(tǒng)的工資方案,制定等級 指導(dǎo)雇員行為,鼓勵雇員參與企業(yè)事務(wù) 提高忠誠度 根據(jù)雇員績效付酬。,企業(yè)的關(guān)注點,各種津貼的選擇及實行,對受傷工人的補償 失業(yè)補助 社會安全 健康津貼 保險 養(yǎng)老金 補貼和服務(wù),提供彈性津貼計劃自助餐式的福利計劃,福利反映了企業(yè)對員工的長期承諾,高投入的福利得不到回報 員工為需求得不到滿足而苦惱 福利計劃的激勵性： 介紹福利內(nèi)容和相應(yīng)的貨幣價

15、值 按需提供相應(yīng)福利 需要調(diào)查 柔性福利體系,彈性自助計劃,優(yōu)點 使所提供的福利更有價值 使福利和員工需求更匹配 員工成本削減 缺點 增加設(shè)計和啟動費用,激勵計劃,工 人 管理人員,績效定薪金,計件工資制 標準工時工資制,短期激勵計劃 長期激勵計劃,年終分紅,股票期權(quán) 股票增值計劃 績效達成計劃 定量股票計劃 影子股票計劃 股票面值計劃,雇員授權(quán)方案,激勵計劃,參與決策 工作豐富化 質(zhì)量圈 工作團隊,功勞薪金計劃 營利分享計劃 利潤分享計劃,績效定薪金計劃（一）,計劃,優(yōu)點,功勞薪金計劃,根據(jù)工作績效水平給雇員們進行年度工資增長,成本高，時間滯后，員工個人之間是競爭者關(guān)系,缺點,計件計劃,員工

16、能夠控制績效目標的實現(xiàn)，便于計算，易于理解,注意數(shù)量而忽視質(zhì)量，鼓勵競爭而不是團隊工作,營利分享計劃,以團隊的合作性績效為基礎(chǔ)進行現(xiàn)金獎勵，促進了團隊工作,獎勵分配不公平；改進效率的建議可能會隨時間而退化；成本高,利潤分享計劃,獎勵群體績效；每個人都監(jiān)督其他人的工作以減少浪費和提高效率,個人努力和利潤之間的關(guān)系不是很強,績效定薪金計劃（二）,長期激勵計劃,特點,股票期權(quán),在一定時間內(nèi)，以特定價格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利,股票增值計劃,這種優(yōu)惠權(quán)允許計劃受惠者采用（購買股票的）自由權(quán)或其他使股票升值的計劃,績效達成計劃,依據(jù)預(yù)先制定的財務(wù)目標的達成情況，確定高層管理人員應(yīng)得的股票份額,定量股票計劃,無償?shù)匕压善狈职l(fā)給高層管理人員，但需要依據(jù)內(nèi)部股票法規(guī)定對其進行限制,影子股票計劃,發(fā)給高管人員是類似于股票份額的“股票單元”，以后他們可以按所持“影子”股票的增值額獲取收益,最普通的雇員授權(quán)方案,雇員授權(quán)方案,特點,非正式的參與決策方案,經(jīng)理們確定雇員們在各種情況下應(yīng)具有多少制定決策的職權(quán),工作豐富化,目的在于重新設(shè)計工作以使它具有更多的內(nèi)在激勵效應(yīng),質(zhì)量圈,由6-12名雇員組成的小組，他們識別和解決自己單位出現(xiàn)的生產(chǎn)問題,自我管理的工作團隊,由6-18名來自不同部門的雇員組成團隊，自我管理。當雇員能掌握自己的命運時，他們會工作得更快、更聰明和更注重收益率。,非正式獎勵方式,一、非正