1、領導與授權,匯報內容,引言 什么是領導 權力和影響力的獲取 如何建立領導者的權威 領導者人格魅力的 授權藝術 結束語,引 言,新世紀領導者應注重學習和研究領導科學 學習領導科學的目的在于明確領導者必須干領導的事 研究領導科學的重點在于 “ 領導者要有戰(zhàn)略思維”,領導的學問就是要研究管理。一個人無時無處不在進行管理和被管理。 領導的學問就是要研究心理。一個人無時無處不在于自己的心理打交道。無時無處不在同他人的心理打交道。 領導的學問就是要研究哲學思維。一個人無時無處不在調整認識和確立思路。,領 導 的 學 問,不同層次領導者素質結構,安東尼結構 決 策 協(xié) 調 辦 事 高 層 47% 35% 1

2、8% 中 層 31% 42% 27% 基 層 18% 35% 47%,領導藝術金字塔,7 領 7 領 6 決 策 6 5 用 人 5 4 用 權 4 3 激 勵 3 2 協(xié) 調 2 1 溝 通 1 導,領導能力訓練的三個方面,領導素質訓練 理論思維訓練 領導技能訓練,小 結,領導工作是一個主動的過程，它需要有開拓精神、愿意冒險和創(chuàng)新，沒有欲望你就決不會成為領導者。,第一個問題,什么是領導 ？,什么是領導,思想決定行動 怎樣認識領導，就會怎樣做領導工作 認識的深度決定工作的力度 從領導的內涵來看 從領導的結構來看,從領導的內涵來看,領導的權 權力 權威 權限 權利 領導的責 職責 責任 領導的服

3、務,領導的權,權是領導的基本標志 權力：支配人和事件的一種力量 權力的來源 職位權力：法定性 影響力：個人素質和水平決定 權威：在群眾中的威信、影響力 有威信的領導 權限：領導的權力受到職位的限制，就是權限 鐵路警察各管一段 權利：有權享受哪些利益？（是個法律概念） 應予明確,領導的責,責是領導的根本屬性 職責：運用權力完成任務，即是領導的職責 權 - 責應相宜 責任：領導者對做到權責統(tǒng)一所做的保證 承擔責任、挽回損失 權責分離 只講權、不講責 - 濫用職權 只有責、沒有權 - 有責無權活受罪,領導的服務,領導就是服務，服務不一定是領導 領導的服務，是運用權力和便利條件幫助下屬完成任務，是用權

4、力來服務的 領導的服務包含了權和責 責是比權更深層次的本質 服務是領導的更深層次的本質 不同的領導時代，其本質應是不同的 領導就是服務，上要對下服務，關系不能顛倒,從領導的結構來看,領導者-領導系統(tǒng)存在和發(fā)展的關鍵 領導者是擔任一定的職務，掌握一定的權力，對一定范圍的工作負有責任的個人或集體 領導者承擔著決策和管理兩大職能 被領導者-領導系統(tǒng)的基礎 環(huán)境-領導系統(tǒng)的條件 一般環(huán)境、具體工作環(huán)境 領導手段-聯(lián)接領導系統(tǒng)各個要素的紐帶 政策、法令、規(guī)章制度、組織結構、信息系統(tǒng)、領導方法,第二個問題,權力和 影響力的獲取,權力和影響力的模型,個人權力的來源 專家技術 個人魅力 努力 合法性,職位權力

5、的來源 向心性 緊要性 靈活性 可見性 相關性,一個個體 的權力,對他人的影響,恰當的影響 策略的選擇,由提高影響 力增加權威,對不恰當影響企圖 的主動反應,獲 得 權 力,將 權 力 轉 換 為 影 響 力,權力的平衡觀點,成功領導人的精華特征 具有權威 在組織或協(xié)會中建立一個堅實的權力基礎 具有影響力 運用它們的權力去幫助其同伴或下屬完成計劃外的任務 政治門路 權力的缺乏 無權者傾向于發(fā)展控制權，而不是進行真正的領導 無權者經常創(chuàng)造低效、散漫的管理，以及狹隘的、獨裁的、教條的管理風格 無權者或者變得非常憤怒，或者變得冷淡和退縮,權力的平衡觀點,管理者擁有向上和向外擴展的權力的指標 （有權的

6、管理者能夠） 代表有困難的人的利益順利地進行調解 給有天分的下屬一個合理的安置 得到超預算支出的批準 在政策會議上得到議程中和議程外的項目 很快地接近高層決策制定者 同高層決策制定者保持常規(guī)的、頻繁的聯(lián)絡 很早得到有關決策和政策調整的信息,權力的平衡觀點,濫用權力 “權力導致腐敗，絕對的權力導致絕對的腐敗” 導致經歷的職業(yè)生涯脫軌的特征 對他人的感覺遲鈍；與他人摩擦，并脅迫他人 冷淡、孤僻，并傲慢 背叛他人的信任 有過分的野心；玩弄權術，并總想提升 不能授權于他人或建立團隊 過分依賴他人,權力的平衡觀點,權力缺乏和權力濫用都會降低效率、達不到預期目的 授權卻既崇高又有效,個人權力：踏腳石或絆腳

7、石,個 人 績 效,個人權力,有 效,無 效,不足,杰出,足夠,缺乏權力,濫用權力,獲取組織權力的策略,你是誰？- 你在哪？ 個人權力的決定因素 專家技術：掌握相關的知識和經驗 個人魅力：與友誼相關的可取的特征 努 力 ：高于期望的時間保證 合 法 性 ：同關鍵組織價值觀相一致的行為 個人魅力的兩個基本來源 適當的行為 有魅力的外表,獲取組織權力的策略,職位權力的決定因素 向心性：在溝通網中得到信息 緊要性：在工作流程中對任務執(zhí)行具有影響 靈活性：在此職位上擁有判斷的總量 可見性：任務績效被組織中有影響的人看到的程度 相關性：所分配任務和組織優(yōu)先權的組合,行為的指導方針,組織中的有效管理包括

8、獲得權力 聰明地運用影響力 獲得權力的關鍵指導方針 加強你在組織中的個人權力 加強你的職位的向心性和緊要性 增加你的工作的自由活動范圍和靈活性 增加你的工作績效的可見性 增加你的任務與組織的相關性,將權力轉變?yōu)橛绊懥?權力是影響力的必要的前提條件 把權力轉換成影響力的技能在于通過減少其他人的抵抗和懷恨的方法來確保他們的贊同 當目標個體同意根據權力持有人的愿望進行行動的時候，權力就轉換成了影響力 為了得到服從的管理者所采用的影響策略可歸為3大類（3個R)： 懲罰（強迫和脅迫）：retribution 互惠（交易和談判）：reciprocity 理性（基于事實、需求、個人價值觀的說服）reason

9、,影響策略: 3Rs,影響策略的例子,影響策略的例子,影響策略的例子,影響策略的對比,影響策略的對比,影響策略的對比,行為的指導方針,有效影響他人的一般指導方針包括： 將你的影響策略與特定的情景相匹配 當別人試圖不適當地影響你的時候，斷然地行動 對他人授權 一般來說，對推理的運用應比互惠策略更經常，互惠的運用應比對懲罰的威脅更經常 運用開放的、直接的方法優(yōu)于間接的、操縱性的方法,行為的指導方針,運用影響力的一般指導方針包括： 使用理性策略 使用互惠策略 使用懲罰策略 對抗理性影響策略 對抗互惠影響策略 對抗懲罰影響策略 對高層管理者進行事件銷售 幫助你的上司成功,對高層管理者進行事件銷售,選用

10、適合你職位或角色的事件 坦誠地報告事件，并且表明不為自己服務 廣泛地溝通事件 選擇與文化有兼容性的事件 選擇可解決的事件 表明完成后的利益 識別所需要的專家技術 指出高層管理者對事件所負的責任 簡潔地、富有感情地表達，提供支持數據和新穎的信息 把事件和其他類似的重要事件捆綁在一起 尋找有同樣思想的支持者 運用公共的論壇,幫助你的、上司成功,解決不被期望或要求的問題 開發(fā)你上司工作的理解 診斷你上司的強勢、弱點和管理風格 了解自己的才能、傾向和行為風格 使你的上司得到信息 維持可信度 保護你的上司免受不必要或者不重要的問題的影響 從多種來源聽取多角度的信息 與被期望相比更快 為你的上司提供新的、

11、有創(chuàng)造力的想法,領導力即獲得追隨者的能力,領導力即獲得追隨者的能力，表現在三個方面： 1、“跟我來”-令人信服的遠見卓識 2、“看我的”-令人信服的表率作用 3、“一起干”-令人信服的精神力量,培養(yǎng)自己的領導才能,領導才能就是影響 衡量一個領導者的成就大小，要看他的信念的深度、雄心的高度、理想的廣度和他對下屬的愛的程度。 構成領導才能的基本要素： 積極的心態(tài)、理想、與別人溝通和激發(fā)別人積極性的能力。,領導者通常運用的是一種非權力影響力,這種影響力是自然性的、非強制性的； 它不是憑借單純的外力作用，而是被領導者在心悅誠服的心理基礎上，自覺自愿地接受影響的過程； 領導者與被領導者關系和諧、心理相容

12、。,非權力性影響力更能體現領導力,人們追隨的不是某個計劃，而是能鼓舞他們的領導人物。,非權力性影響力能突破權力障礙,如果領導者非權力性影響力水平高，能擴大權力性影響力；反之則會削減權力性影響力。 非權力性影響力是一種特殊的力量，常能突破權力的障礙而發(fā)揮作用。善于運用非權力性影響力的領導者，最終往往能得到與他的影響力相適應的職務性權力。,非權力性影響力能突破權力障礙,領導者的真正價值在于使追隨者成為領導者。阻礙具有領導潛質的人成為領導者，是一件很愚蠢的事，將嚴重削弱團隊領導力。當潛在領導人受到阻礙時，他的追隨者們會對組織的體制感到不滿，對團隊的發(fā)展前景感到失望，而與團隊目標相背離。 解決潛在領導

13、人的問題也應該作為工作重點。,第三個問題,如何建立 領導者的權威,如何建立領導者的權威,領導權威的構成 創(chuàng)造性、服從、認同 如何贏得服從 把握服從的心理動因、服從于要求獨立自主 如何贏得認同 認同的原則、認同的三個基本類型 領導權威中的創(chuàng)造性 領導人格的創(chuàng)造性 領導活動的創(chuàng)造性 促進干部群眾的創(chuàng)造性,領導權威的構成,創(chuàng)造性、服從、認同 三位一體構成領導權威 從領導來看 領導者具有創(chuàng)造性 - “因” 人格創(chuàng)造性 活動創(chuàng)造性 引領群眾的創(chuàng)造性 被領導者 - “果” 服從 認同,如何贏得服從,把握服從的心理動因 服從有一種內在的、強烈的對自身價值觀、對自身情感的尊重的要求 之所以愿意服從：尊重情感、

14、尊重價值觀 服從與要求獨立自主（反抗） 服從心里有一個發(fā)展的過程 尊重他們、愛護他們 一對矛盾的心理，是雙重的 把服從內化-對自身的服從,如何贏得認同,認同的三個原則 同質同量原則 - 干群是一樣的 優(yōu)質優(yōu)量原則 - 干群是不一樣的 認同中的心理轉化 - 關節(jié)點是“認” 認同的三個基本類型（階段） 情感認同 理智認同 欣賞與審美的認同 認同是周期的、不斷發(fā)展的過程,領導權威中的創(chuàng)造性,領導人格的創(chuàng)造性 知、情、意所構成（人格魅力） 領導活動的創(chuàng)造性 創(chuàng)造性地轉化矛盾 切入的概念（如打保齡） 注意兩個借：借勢-外部（前提）；借力-內部 轉化矛盾而非轉嫁矛盾：轉、化 促進干部群眾的創(chuàng)造性 被尊重、

15、被認同的需要 自我實現的需要（五個層次的需要）,第四個問題,領導者 人格魅力的塑造,領導者人格魅力的塑造,魅力、領導魅力、領袖人物的超凡魅力 魅力及其四個構成要素 領導魅力與一般魅力的差異 領袖人物的超凡魅力 塑造領導者魅力的結構 知、情、意 贏得領導魅力的藝術,魅力、領導魅力,魅力以成熟的、恰當的情感表達方式，表達出豐富而深刻的內容，因為這種表達正好與眾多人潛在的審美觀和價值取向相吻合，因此給人帶來了親和力、感染力，進而形成的一種吸引力 它給人以震撼力、感染力、親和力,魅力、領導魅力,魅力及其四個構成要素 成熟的、恰如其分的情感表達方式 豐富的、深刻的內容 一定要和眾多人的審美觀和價值取向相

16、吻合 必須引起人們的震撼力、感染力、親和力，形成吸引力,魅力、領導魅力,領導魅力與一般魅力的差異 一般人的魅力可能是自然形成的，而領導者魅力是需要塑造的（主動構建） 領導者的魅力必須由被領導者認同（賦魅） 領袖人物的超凡魅力 超凡的人格魅力 超凡的思想魅力,塑造領導者魅力的結構,知 - 知識、見識 前提和基礎 情 - 情感、情商 核心和靈魂 意 - 意識、意志力 保障和留存的關鍵,贏得領導魅力的藝術,在不斷學習、增長見識的基礎上，致力于創(chuàng)新的藝術 善于調整關系，以自己特有的關懷和情感爭取群眾賦魅的藝術 領導者與下屬應該注意調整好的幾個“距離” 善于把握時機，創(chuàng)造性地駕馭全局的藝術 適時地以自己

17、的服務換取群眾和下屬服從的藝術,領導干部道德建設,政治道德：核心是“忠”，這是領導干部最基本的“德”。 作風道德：核心是“實”，實事求是，一切從實際出發(fā)。 情操道德：核心是“潔”，潔身自好，塑造高尚人格。 職業(yè)道德：核心是“公”，堅持原則，履行崗位職責。,領導干部道德建設,領導干部的“德”，是領導干部世界觀、人生觀、價值觀的綜合體現。 有了正確的理想信念和正確的人生追求，才能不因環(huán)境變化而改變自己的行為準則，才能做到把真理的力量和人格的力量統(tǒng)一起來，真正成為一個高尚的人，一個純粹的人，一個有道德的人，一個脫離了低級趣味的人，一個有益于人民的人。,道德與權力,領導的道德狀況在一定程度上制約著權力

18、作用的方向； 領導的道德實踐推動著權力建設； 領導的道德素質關系到權力的正確使用，防止產生腐敗現象。,第五個問題,授 權藝 術,授 權,組織 = 法人代表（負責人） 一個人怎能做得過來？ 組織設計 = 任務分解（權、責、利設計） 分解、指派人來代替去完成、幫助！ 分權 授權,一打垃圾（負性因素）,什么是授權？,授權就是將權力賦予他人。這意味著： 幫助員工產生一種自我效能感 克服無權或無助的根源 讓員工付諸行動 調動員工工作中內部激勵因素 權力的含義是完成事件的能力 授權不僅包括完成某一項任務的能力，也包括定義自己的一種方法,授 權通過別人完成工作的藝術,管理是通過他人完成工作的一種程序或藝術。

19、 管理不再是“做事”的方法，而是“讓人做事”的藝術。 “領導者要干自己該干的事，不干別人能干的事”。 授權藝術的全部內涵和奧妙在于： 做什么？ 讓誰做？ 怎么做到最好？,授 權,指上級委授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當的自主權和行動權。 授權者對于被授權者有指揮和監(jiān)督之權，被授權者對授權者負有報告及完成任務的責任。 授權實質上是將權力分派給其他人以完成特定活動的過程。,授 權,授權是一個過程。 目標管理就是授權的一種形式。目標管理特別適合于對主管人員的管理。 “一位高明的主管，必然會對目標的設立有深刻的理解，并深諳其中的藝術”。,授 權,授權并不意味著授責。授權只是把一部分權

20、力分散給下屬，而不是把與“權”同時存在的“責”分散下去 授權對于主管來說意味著挑戰(zhàn) 出色的授權是授權者思維的延伸,授權的類型,口頭授權與書面授權 隨機授權與計劃授權 個人授權與集體授權 長期授權與短期授權 逐級授權與越級授權,幾個容易混淆的概念,授權不是參與 授權不是棄權 授權不是授責 授權不是代理職務 授權不是助理或秘書職務 授權不是分工 授權不同于分權,授權的要件,授權行為一般由三種基本要素構成： 工作指派 權力授予 授予的適度問題是難點 責任制造,授 權 的 內 容,用錢之權 用人之權 做事之權,授 權 的 原 則,有目的授權 因事設人，視能授權 無交叉授權 權責相應的授權 授權不授責，

21、授權伴隨著風險 單一隸屬的授權 充分交流的授權 明確所授事項,授權的原則（續(xù)）,逐級授權 （不可越級授權） 授權適度 （授權過度等于放棄權力） 有效控制的授權（適當控制） （既授權，又避失控） 信任原則（相互信賴） （授權是之間的一種承諾） 有效授權的及時獎勵,授權的四種方法,按授權受制約的程度，劃分為： 充分授權 不充分授權 彈性授權 制約授權 也視授權對象的素質和責任心等來定。,授權的主管對受權者負有的責任,包括兩個部分： 一 是監(jiān)督部屬達到預期成果； 二 是在下屬需要幫助的地方， 主管應隨時提供協(xié)助,授權的控制,責任是無法授予的，不論你如何授權，責任始終都在你的肩上。 良好控制的首要原則

22、，就是要使每個人都對自己的行為負責。 控制的全部過程包含三個步驟： （1）確立標準； （2）對照標準衡量進展和業(yè)績； （3）糾正偏差,授 權,管理行為對授權的支持 支持個人的支配經歷 模型 提供支持 提供信息 提供資源 創(chuàng)造情感喚醒 組織團隊 獲得信任,授權的心理條件 自我效能（自信） 自我決定（選擇） 個人控制（影響） 有意義（價值） 信任（安全）,授權行為,授權的限制（抑制）因素,對下屬的態(tài)度 個人不安全感 對控制的需求,授權的抑制因素,對下屬的態(tài)度 認為下屬并不具有完成工作的能力 對更大的責任并不感興趣 需要花費太多時間進行培訓 認為不授權的問題在于他們的老板而不是他們自己 他們的理念是

23、“我愿意授權給員工，但是他們并不愿意承擔責任”,授權的抑制因素,個人不安全感 認為授權給別人，當任務成功地完成后，他們會失去相應的認可和報酬 他們因為害怕失去權利和職位而不愿意將他的專長或“商業(yè)秘密”與下屬分享 他們無法容忍不確定因素，這是他們感到對于分配給他們的項目，他們應該知道所有細節(jié) 他們寧愿自己去工作而不愿授權給他人，或者他們不愿承擔由于員工錯誤而造成的損失 他們的理念為“我愿意授權給別人，但是若我這樣做了，他們會將事情弄得一團糟”,授權的抑制因素,對控制的需求 不愿意授權的管理者對控制、指導和掌握發(fā)生的事情有很大的需求 認為若缺乏老板的明確的方向與目標或者缺乏控制會使員工迷惑、受挫或

24、失敗 他們認為上層的指導是必需的 他們的理念是“我愿意授權給別人，但他們需要明確的方向和一系列清晰的指導，否則，缺乏指導會使他們產生困惑”,授權的五個維度（作用）,有技巧的授權意味著使別人產生一種 自我效能感 自我決定感 自我控制感 有意義的感覺 信任感 當管理者能使下屬產生這五種態(tài)度，則他們的授權就是成功的,自我效能,當員工被授權以后，他們有一種自我效能感，或者感覺到自己擁有成功完成任務所需的能力 被授權的員工不僅能夠感到勝任感，他們也很自信，他們有一種個體的控制感，相信他們能通過學習來迎接新的挑戰(zhàn)。它是對能力的一種感覺 以下三種情形對于人們產生自我效能感是必需的 一種有能力完成任務的信心

25、他們能夠付出足夠努力的信心 沒有外部障礙能夠阻止他們完成任務的信心 產生自我效能感，從而感到被授權,自我決定,被授權的人們會有一種自我決定的感覺 自我決定中最關鍵的因素是一種選擇感 被授權的個體對自己的行為有一種責任感，感到他們的行為是個人自由和自治的結果 一種很強的自我決定感與工作環(huán)境、工作滿意度、高績效、更創(chuàng)新的行為、高水平的工作卷入度和更少的工作限制聯(lián)系在一起,自我決定（續(xù)）,與自我決定直接有聯(lián)系的是 對完成任務方法的選擇 期望花費的努力程度 工作的節(jié)律 完成任務的時間限制 被授權的個體對任務有一種主人的感覺，因為 他們能夠決定他們怎樣完成任務 何時完成任務 要多快完成任務,個人控制,被

26、授權的個體對結果有一種個人控制感 他們相信他們能夠影響他們工作的環(huán)境和產生的結果 個人控制是對影響的一種知覺 有自我控制感的人總是試圖去控制他們所看見的東西，而不是對周圍的環(huán)境進行反應，他們有一種“積極控制”的感覺 喪失自我的控制感會導致抑郁、應急、焦慮、低士氣、低生產率、筋疲力盡，甚至更高的死亡率,有意義的感覺,被授權的人們有一種意義感 他們認為他們所從事的活動的目標是有價值的 他們自己的理想與標準是與他們所從事的工作一致的 被授權的個體很關心他的行為的結果 他們將其心理能量運用到其活動中，他們從其卷入中感受到一種自身的價值 有意義是對價值的一種知覺,有意義的感覺（續(xù)）,在活動中加入意義是人

27、們產生一種目的性、熱情和使命感 他們是產生能量與熱情的一個源泉，而不是從員工中攫取能量與源泉 獲得個人利益并不能保證有意義，缺乏意義將會導致自我疏遠，有意義的工作會導致熱情和刺激 被授權的個體感覺到有意義，他們會更加負責，他們也會有更多的創(chuàng)造精神、影響力和自我效率,信任,被授權的個體有一種信任感 他們相信自己會被公平地對待，他們相信對于那些控制著有價值資源的人會遵守公平的規(guī)則來指導他們的行為 信任意味著一種安全感 信任的個體更加易于開放、誠實和言行一致 對別人的信任允許人們以一種自信的和直接的方式來行為，不用浪費更多的精力來進行自我保護，試圖去發(fā)現隱藏的東西或進行政治游戲,授權委派,授權針對個

28、人的體驗 委派針對于工作，是分配任務 委派的優(yōu)點 時間：增加管理者可支配的時間 開發(fā)：開發(fā)受委派人的知識和能力 信任：表明對受委派人的信任 承諾：增強受委派人的承諾感 信息：為決策提供更好的信息 效率：增加決策的效率 合作：通過管理者的合作加強工作的整合,委派的10個原則,從頭腦中的期望開始 清楚需要完成什么任務，為什么重要？ 徹底委以職權 指定完成任務所受到的制約：時間、報告、責任 允許員工參與委派任務 委派過程中雙向交流是重要的 在權力和責任之間建立平衡 賦予的權力必須與承擔的責任相匹配 在組織結構中運作 將責任委派給能完成工作的最低層的機構,委派的10個原則,為委派任務提供足夠的支持 如幫助了解從什么地方獲得需要的資源等 使責任集中于結果 過度的監(jiān)督會破壞授權的五個維度 始終如一地委以職權 連續(xù)委派，令人愉快和不愉快的任務都有 避免向上委派 將受委派的任務的責任推到上司的頭上 明確結果 下屬應該知道委派給他們的任務的結果,有效委派原則之間的關系,決定何時委派 下屬需要的信息 承諾很關鍵 下屬的能力將得到 擴展 分享共同的價值觀 有足夠的時間,決定委派給誰 不讓別人參與 與別人共同商量， 但是單獨做出決策 與團隊商量，但是 單獨做出決策 讓團隊進行決策 成為團隊中的一員,決定怎樣委派 從頭腦中的期望開始 完全委派 允許參與 權力與責任匹配 在組織結構中工作 提供支持 注重