1、績(jī)效管理，第七章績(jī)效評(píng)價(jià)方法，思考問(wèn)題， 制作表說(shuō)明直接排序法制作表說(shuō)明一排序法制作表說(shuō)明人物比較法制作表說(shuō)明強(qiáng)制分配法制作表說(shuō)明圖表法制作表說(shuō)明等級(jí)選擇一法行為錨定定量表法的操作過(guò)程行為錨定量表法的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)制作表說(shuō)明混合標(biāo)準(zhǔn)表法實(shí)施目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理的缺點(diǎn)制作表說(shuō)明能力記錄法制作表說(shuō)明態(tài)度記錄法制作表說(shuō)明關(guān)鍵事件法選擇績(jī)效評(píng)價(jià)方法時(shí)應(yīng)考慮的要素作業(yè)的程序化程度高，作業(yè)的獨(dú)立性高，作業(yè)環(huán)境的變動(dòng)性高，分別適合采用哪種評(píng)價(jià)方法，第7章概要，第1節(jié)，績(jī)效評(píng)價(jià)的方法第2節(jié)，一些績(jī)效評(píng)價(jià)方法的比較選擇，第1節(jié)第1節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的分類2、比較法3、尺度法4、目標(biāo)管理法5、記述法、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的分類、

2、絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法：以統(tǒng)一的基準(zhǔn)60分合格。 相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法：在員工相互比較中排名第幾？ 例如，5位銷售經(jīng)理中，有的人年銷售額排在第4位。 末位淘汰。 高考記錄率為16%。 解釋法：用文字記錄事實(shí)，記述活動(dòng)，寫鑒定。 就像畢業(yè)鑒定一樣。 主要是用說(shuō)明性文字來(lái)評(píng)價(jià)員工的能力、態(tài)度、成績(jī)、長(zhǎng)處和短處、發(fā)展?jié)摿椭匾录取?絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法、發(fā)展趨勢(shì)是用客觀尺度而非主觀標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)。 在絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)中，經(jīng)常使用以數(shù)量、品質(zhì)、時(shí)間等來(lái)測(cè)定業(yè)績(jī)這兩種指標(biāo)行動(dòng)指標(biāo)。 面向結(jié)果的指標(biāo)：使用一些重要事件的發(fā)生情況來(lái)衡量業(yè)績(jī)。 尺度法：人與客觀標(biāo)準(zhǔn)的比較，目標(biāo)管理法：人與目標(biāo)的比較，相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法是人與人的比較方法，比如比較法。 相對(duì)標(biāo)

3、準(zhǔn)法的缺點(diǎn)：不能單獨(dú)評(píng)價(jià)個(gè)體在不同的組間是不可比較的，總結(jié)如下：第一節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)的方法，一、績(jī)效評(píng)價(jià)方法的分類二、比較法三、尺度法四、目標(biāo)管理法五、記述法、比較法，主要有三種：排序法一對(duì)比較法人物比較法、排序法工作績(jī)效好排序法的優(yōu)點(diǎn)是排序法的設(shè)定訂正和應(yīng)用成本低，設(shè)定訂正和使用方便。 評(píng)價(jià)只需要一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)表，填寫方法也非常簡(jiǎn)單，不需要投入大量的設(shè)定修訂費(fèi)和訓(xùn)練費(fèi)。 排序法可以有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格化傾向。 比較法1、排名法的缺點(diǎn)：由于不符合客觀標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)手段與組織戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法結(jié)合，無(wú)法通過(guò)評(píng)價(jià)來(lái)明確引導(dǎo)員工的行為。 評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)是整體印象，不是具體的客觀因素，不適合給員工提供

4、建議、反饋、指導(dǎo)。 評(píng)價(jià)過(guò)程主觀恣意性強(qiáng)，容易引起爭(zhēng)議。 有引起員工惡戰(zhàn)的可能性。 有些員工可能愿意采取不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)手段。 幾個(gè)人的性能水平接近時(shí)，排列變得困難，容易發(fā)生光暈誤差。 排名法是作為直接排名法和交替排名法、平行比較法、平行比較法的操作步驟，將所有的評(píng)價(jià)對(duì)象一個(gè)一個(gè)地進(jìn)行比較，根據(jù)比較結(jié)果排出排名，即排出兩個(gè)比較，進(jìn)行排名。 平行比較法也稱為一對(duì)一比較法，直接排序法按照某部門員工的業(yè)績(jī)由高到低的順序排列175，排序法之一，看交替排序法，先選擇業(yè)績(jī)最好的，然后選擇業(yè)績(jī)最差的，最好和最差的交替排序。176、排序法2、比較法，常用的主要有3種：排序法1對(duì)1比較法人物比較法強(qiáng)制分配法、1對(duì)1

5、比較法，比較所有評(píng)價(jià)對(duì)象，排序176，比較法，常用的主要有3種：排序法1對(duì)1比較法人物比較法強(qiáng)制分配法、人物比較法、 所有人和一個(gè)比較法主要有三種：序列法一比較法人比較法強(qiáng)制分配法、強(qiáng)制分配法、強(qiáng)制分配法(硬性分布法)基于有爭(zhēng)議的假設(shè)有人的地方有好、中、壞。 強(qiáng)制分配法是指將評(píng)價(jià)對(duì)象硬性地分為最高、良好、中等、差、差等類別，在各個(gè)類別中規(guī)定1 %，根據(jù)員工的業(yè)績(jī)狀況將他分類為那個(gè)類別。 參見178，第一節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的方法，一、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的分類二、比較法三、尺度法四、目標(biāo)管理法五、記述法、尺度法、一般尺度法的做法是，將一定的分?jǐn)?shù)或比重分配給各業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)各評(píng)價(jià)指標(biāo)加權(quán)，評(píng)價(jià)者根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行

6、評(píng)價(jià)，也有更復(fù)雜的尺度，然后尺度法的等級(jí)、圖表法等級(jí)選擇一法行為錨定量表法混合標(biāo)準(zhǔn)尺度表法綜合尺度表法行為對(duì)照表法行為觀察尺度法、圖表法、尺度法的等級(jí)1、等級(jí)選擇一法、尺度法的等級(jí)2、等級(jí)選擇一法、尺度法的等級(jí)2、行為錨定量表法、 召集知道尺度法班工作內(nèi)容的員工和員工直接上級(jí)開座談會(huì)，討論工作成績(jī)好壞代表的行為、事件，盡量全面列舉，舉出其中幾十件。 首先創(chuàng)建績(jī)效評(píng)價(jià)水平。 從列舉的行為、事件中選出有代表性的重要行為、事件(通常為510個(gè))，將這些行為、事件分為表演水平。 重新分配重要事件，確定合適的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。 向人力資源專家提供開第一次座談會(huì)時(shí)大家提出的幾十件行為、事件，讓專家們重選確定關(guān)

7、鍵行為、事件，排序，并與第二步的結(jié)果進(jìn)行比較。 其中一定比例的人(通常為50一80 )選擇的某重要行為、事件排列區(qū)分的等級(jí)情況如果與上一組相同，則予以確認(rèn)。 量表法的類別3，行動(dòng)錨定量表法的操作順序決定各關(guān)鍵事件的評(píng)價(jià)水平。 人事專家最終評(píng)定各重要行為、事件的等級(jí)，確定各行為事件的評(píng)價(jià)值。 制定最終的行動(dòng)錨點(diǎn)評(píng)價(jià)表。 以對(duì)學(xué)生宿舍管理者的評(píng)價(jià)為例。 參照185、表7-10、行為錨定量表法的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法(mixed standard scales )，由美國(guó)學(xué)者品牌提出。 最重要的特征是，所有評(píng)價(jià)指標(biāo)的各級(jí)標(biāo)度混合隨機(jī)排列，不是按照評(píng)價(jià)指標(biāo)的分類順序排列，而是給予各行動(dòng)錨“高”、“

8、相等”或“低”三個(gè)評(píng)價(jià)選擇。 具體來(lái)說(shuō)，在確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)之后，明確了在各個(gè)維度內(nèi)表示良好、中、壞業(yè)績(jī)的尺度通過(guò)行為和結(jié)果記述結(jié)合的方式，最后在實(shí)際的評(píng)價(jià)表中混合所有指標(biāo)的3個(gè)尺度，讓評(píng)價(jià)者選擇。 例如第187頁(yè)、尺度法的類別4、混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法的優(yōu)點(diǎn)來(lái)看，在很多評(píng)價(jià)方法中，評(píng)價(jià)者大多按每個(gè)錨與特定的等級(jí)對(duì)應(yīng)，“心太軟”的評(píng)價(jià)容易引起寬大的傾向，耐低評(píng)價(jià)他人的等級(jí)另一方面，混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法通過(guò)分解各評(píng)價(jià)指標(biāo)的等級(jí)尺度，能夠避免人們受到等級(jí)規(guī)定的影響而客觀地根據(jù)尺度的記述進(jìn)行評(píng)價(jià)引起的誤差。 其次，混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法通過(guò)觀察評(píng)價(jià)結(jié)果是否存在矛盾，可以判斷評(píng)價(jià)者是否認(rèn)真負(fù)責(zé)任地進(jìn)行了評(píng)價(jià)。 例如，混合標(biāo)準(zhǔn)

9、量表法矛盾時(shí)，前量表的第26項(xiàng)和第8項(xiàng)分別表示工作態(tài)度的低水平和高水平。 評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)同一巡查時(shí)，如果在第8項(xiàng)中畫“0”，在第26項(xiàng)中也畫“0”，這個(gè)評(píng)價(jià)者的邏輯就會(huì)錯(cuò)誤。 如果這種情況發(fā)生在多個(gè)評(píng)價(jià)者身上，則認(rèn)為混合標(biāo)準(zhǔn)尺度有問(wèn)題，應(yīng)該重新設(shè)定、修正。 綜合量表法是將結(jié)果與行動(dòng)指南相結(jié)合的方法評(píng)價(jià)指標(biāo)中有行動(dòng)的記述，結(jié)果的記述又稱為191表714、量表法的分類5、行動(dòng)對(duì)照表法、普羅夫斯特法，是美國(guó)圣保羅人事局JB普羅夫斯特于1920年創(chuàng)立的評(píng)價(jià)方法。 評(píng)價(jià)者只需將員工的實(shí)際工作行為與表的記述進(jìn)行對(duì)照，就能做出“符合、不符合”二選一的決定。 這種方法可以大大避免因評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的理解不同而產(chǎn)生

10、的評(píng)價(jià)偏差。 例如193表7-16、尺度法的類別6、行為對(duì)照表法的優(yōu)點(diǎn)、評(píng)價(jià)方法簡(jiǎn)單，只需逐一驗(yàn)證項(xiàng)目和事實(shí)，就能避免評(píng)價(jià)者不明。 暈圈效應(yīng)等評(píng)價(jià)者的誤差難以發(fā)生。 可在員工之間進(jìn)行橫向比較，為獎(jiǎng)金的發(fā)放提供依據(jù)。 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與工作內(nèi)容密切相關(guān)，評(píng)價(jià)誤差小，有利于行動(dòng)引導(dǎo)。 實(shí)行成本小。 行為對(duì)照表法的缺點(diǎn)、評(píng)價(jià)因素項(xiàng)目所列職工的日常工作行為，不能涵蓋工作中的所有行為。 修訂設(shè)置的難易度高，成本高。 擬定各項(xiàng)目，決定排列方式，決定各項(xiàng)目的分?jǐn)?shù)比重，需要高度的專業(yè)知識(shí)，必須靠專家的力量完成。 評(píng)價(jià)者無(wú)法預(yù)測(cè)最終結(jié)果，可能會(huì)降低評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)欲望。 可以發(fā)現(xiàn)一般性問(wèn)題，但由于無(wú)法為今后員工工作成績(jī)的改

11、善提供具體的明確指導(dǎo)，因此特別適合向員工提供建議、反饋、指導(dǎo)。 行動(dòng)觀察量表法，分為各評(píng)價(jià)項(xiàng)目給出一系列相關(guān)的有效行動(dòng)。 當(dāng)使用行為觀察量表時(shí)，評(píng)價(jià)者通過(guò)指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來(lái)評(píng)價(jià)他的工作表現(xiàn)。 例如194-195。量表法的分類7、行為觀察量表法的優(yōu)缺點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)：可以指導(dǎo)員工提高績(jī)效，給員工提供信息反饋，管理員可以利用表中的信息高效監(jiān)控員工的行為，使用方便，員工參與度高。 缺點(diǎn)只適用于穩(wěn)定不太復(fù)雜的工作的評(píng)價(jià)者對(duì)“幾乎沒有”和“幾乎沒有”的理解有差異。 第一節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的方法，一、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的分類二、比較法三、尺度法四、目標(biāo)管理法五、記述法、四、目標(biāo)管理法、目標(biāo)管理目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法中，評(píng)價(jià)員

12、工業(yè)績(jī)時(shí)的關(guān)注點(diǎn)從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)向工作業(yè)績(jī)，強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果。 目標(biāo)管理法是在今年7月1日之前，人事部的張路口頭說(shuō)明完成關(guān)于員工對(duì)新業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度的反映的綜合報(bào)告的新制度，預(yù)定15人20人一組說(shuō)明。 最后的宣傳必須在8月31日之前完成這次宣傳的員工評(píng)價(jià)在一個(gè)5分尺度中平均至少要達(dá)到3分，書面報(bào)告除了7月1日完成的一次以外，其佚預(yù)定的口頭宣傳都在8月31日之前完成。由于休假時(shí)間與不可避免的沖突，最終報(bào)告需要9月15日前完成的此次口頭宣傳的員工平均評(píng)分為34分，超過(guò)最低期望值、業(yè)績(jī)目標(biāo)、業(yè)績(jī)結(jié)果、目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟(1)，(1)確定組織目標(biāo)的6個(gè)實(shí)施步驟。 在為整個(gè)組織制定下一個(gè)績(jī)效周期的工作修訂計(jì)

13、劃之后，確定適當(dāng)?shù)慕M織目標(biāo)。 (二)確定部門目標(biāo)； 各部門的管理者和他們的上級(jí)共同制定本部門的業(yè)績(jī)目標(biāo)。 (三)在部門范圍內(nèi)研究部門目標(biāo)。 一般在全部部門會(huì)議上進(jìn)行討論，要求下屬員工結(jié)合部門目標(biāo)制定個(gè)人工作訂劃和初步業(yè)績(jī)目標(biāo)。目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟(2)、(4)確定個(gè)人目標(biāo)。 上一步，每個(gè)員工都明確了自己的主要目標(biāo)。 在此，員工和他們的直接上司必須在此基礎(chǔ)上細(xì)分目標(biāo)，共同決定更具體的表演修訂計(jì)劃和對(duì)應(yīng)的表演目標(biāo)。 (5)績(jī)效評(píng)價(jià)。 績(jī)效周期結(jié)束后，部門管理員必須將每位員工的績(jī)效與預(yù)定的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行比較。 (六)提供反饋。 管理組織進(jìn)行業(yè)績(jī)反饋面談，與部下就業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行充分溝通，共同分析解釋業(yè)

14、績(jī)目標(biāo)的達(dá)成情況，找出可能提高未來(lái)業(yè)績(jī)的方法，制定業(yè)績(jī)改善修訂計(jì)劃。 目標(biāo)管理的好處1。 通過(guò)指導(dǎo)和監(jiān)控實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程，提高員工的工作效率。 也就是說(shuō)，目標(biāo)管理可以讓員工知道自己想做什么，并投入時(shí)間和精力來(lái)最大限度地實(shí)現(xiàn)重要的組織目標(biāo)。 目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)2-5，從公平的角度看，目標(biāo)管理是公平的，性能標(biāo)準(zhǔn)是以相對(duì)客觀的條件設(shè)定的，因此評(píng)價(jià)相對(duì)沒有偏見。 目標(biāo)管理相當(dāng)實(shí)用，不費(fèi)錢。 目標(biāo)的開發(fā)不像開發(fā)行動(dòng)錨點(diǎn)評(píng)價(jià)法和行動(dòng)觀察尺度法那樣費(fèi)事，必要的信息通常由員工填寫，由管理者承認(rèn)或修訂。 這樣，員工就可以實(shí)現(xiàn)更多的利益目標(biāo)管理，有助于加強(qiáng)員工與管理人員的溝通。 目標(biāo)管理的缺點(diǎn)1、確定目標(biāo)并不容易。 確

15、定的目標(biāo)不明確，沒有可測(cè)量性的情況下，目標(biāo)管理法失敗。 例如，“更好地從事訓(xùn)練”的目標(biāo)很難測(cè)量，不實(shí)用。 此外，還可以測(cè)出“本年度內(nèi)將4名部下提升”的目標(biāo)。 目標(biāo)管理的缺點(diǎn)2、目標(biāo)管理法需要時(shí)間。 制定目標(biāo)、評(píng)估目標(biāo)進(jìn)展情況和提供反饋需要時(shí)間，并且每個(gè)員工至少需要幾個(gè)小時(shí)。 比一次性評(píng)價(jià)每個(gè)人工作績(jī)效的方式要花費(fèi)更多的時(shí)間。 目標(biāo)管理的缺點(diǎn)3、(3)與下屬員工共同決定目標(biāo)的過(guò)程可能會(huì)引起員工與管理者之間的沖突。 因?yàn)楣芾碚呦Ｍ麑T工個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定得高些，而部下的員工則必須用成千上萬(wàn)的方法將目標(biāo)設(shè)定得低些。 因此，為了創(chuàng)建的業(yè)績(jī)目標(biāo)真正有助于員工的工作業(yè)績(jī)，管理者不僅要公平，還要?jiǎng)?chuàng)建員工能夠

16、達(dá)到的目標(biāo)。 目標(biāo)管理的缺點(diǎn)4、(4)目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上，但沒有具體指出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的行為。 這對(duì)于新員工來(lái)說(shuō)是個(gè)問(wèn)題，目標(biāo)管理的缺點(diǎn)5、(5)目標(biāo)管理傾向于只重視短期利益，而忽視長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)。 因?yàn)槟繕?biāo)只是一個(gè)周期目標(biāo)。員工只考慮一個(gè)周期的目標(biāo)，不考慮組織的長(zhǎng)期目標(biāo)。 例如，一位技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理可能會(huì)忽略培養(yǎng)新員工的開發(fā)潛力，只重視讓老員工成為有效員工，以實(shí)現(xiàn)今年的新產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)。 這種行為可能損害產(chǎn)品開發(fā)的未來(lái)前景(即實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo))。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)6-7、(6)目標(biāo)管理評(píng)價(jià)的結(jié)果不能用于員工之間的比較。 例如，為“中”員工設(shè)定的目標(biāo)可能比為“高”員工設(shè)定的目標(biāo)困難，因此目標(biāo)管理的有用性受到限制。 (7)目標(biāo)管理不能經(jīng)常為使用者所接受。 目標(biāo)管理通常需要管理員在不同的書面工作上花費(fèi)大量的精力。 另外，管理者也有可能因?yàn)樵试S員工參加目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程而削弱自己的管理職權(quán)。 員工經(jīng)常因?yàn)槟繕?biāo)帶來(lái)的性能壓力和緊張感而抵制目標(biāo)管理。 第一節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的方法，一、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的分類二、比較法三、尺度法四、目標(biāo)管理法五、記述法、記述法的優(yōu)缺點(diǎn)：記述法在設(shè)定和使用上比較容易，成本一般，實(shí)用性非常廣，適用于對(duì)任何人