1、1.3 生產(chǎn)管理診斷,1.3.1 生產(chǎn)管理診斷概述 一、生產(chǎn)管理的含義 二、生產(chǎn)管理診斷的基本含義 三、生產(chǎn)管理診斷的內(nèi)容 （1）生產(chǎn)戰(zhàn)略診斷（上層領(lǐng)導(dǎo)層） （2）生產(chǎn)過程組織診斷、生產(chǎn)計劃與控制診斷（中 層管理層） （3）生產(chǎn)現(xiàn)場管理診斷（基層）,1.3.2 生產(chǎn)戰(zhàn)略診斷,一、為客戶企業(yè)擬定多種可供選擇的生產(chǎn)戰(zhàn)略 方案，可以從以下方面著手： （1）從適應(yīng)競爭、謀求競爭優(yōu)勢的角度進行劃分 （2）從適應(yīng)市場需求的角度，按生產(chǎn)類型不同劃分 （3）按接受顧客購貨的生產(chǎn)方式不同劃分 二、生產(chǎn)戰(zhàn)略診斷的方法 （1）趨勢分析法（定性） （2）期望值法（定量）,1.3.2 生產(chǎn)戰(zhàn)略診斷,大批量 中批（批量中

2、等、品種較多、成批輪番生產(chǎn)） 單件小批,成本領(lǐng)先 差異化或特色化 重點化,1.3.2 生產(chǎn)戰(zhàn)略診斷,存貨生產(chǎn)戰(zhàn)略方案 訂貨生產(chǎn)戰(zhàn)略方案（xx的直銷模式）,1.3.2 生產(chǎn)戰(zhàn)略診斷,例：企業(yè)準備生產(chǎn)某種產(chǎn)品，經(jīng)市場預(yù)測，提出四個方案，資料如表所示：產(chǎn)品單價150元，如賣不出去產(chǎn)品報廢，無殘值回收。,1.3.2 生產(chǎn)戰(zhàn)略診斷,1、計算各方案的收益 （1）5000*（150-80）-200000=150000 （2）8000*（150-75）-25000=350000 5000*150-（8000*75+250000）=-10000 （3） （4）,1.3.2 生產(chǎn)戰(zhàn)略診斷,2、計算各方案的期望值

3、（1）0.3*15+0.4*15+0.2*15+0.1*15=15萬元 （2）0.3*(-10)+0.4*35+0.2*35+0.1*35=21.5萬元 （3） （4）,1.3.3 生產(chǎn)過程組織的診斷,一、生產(chǎn)過程構(gòu)成及其合理性的診斷 （一）生產(chǎn)過程的組成 （二）合理性分析（例如：工序劃分是否合理、“精干主 體、分流輔助”原則等） 二、生產(chǎn)單位的組織形式診斷 （一）企業(yè)的生產(chǎn)單位 （二）企業(yè)生產(chǎn)單位的三種組織形式 （三）組織形式的比較分析法 三、工廠布置診斷 生產(chǎn)活動相關(guān)圖布置法,1.3.3 生產(chǎn)過程組織的診斷,工藝專業(yè)化：是指按照不同的工藝性質(zhì)分別建立工藝專業(yè)化的生產(chǎn)單位。（如：熱處理、電鍍

4、、鑄造、鍛造等） 對象專業(yè)化：把加工對象的工藝過程集中在一個生產(chǎn)單位中，組成以產(chǎn)品或零件、部件、零件組為對象的專業(yè)化生產(chǎn)單位。 混合專業(yè)化：如有的車間雖然是按對象專業(yè)化設(shè)置的，但其中有些加工任務(wù)，如熱處理，則按工藝專業(yè)化設(shè)置熱處理車間去完成。,1.3.3 生產(chǎn)過程組織的診斷,加工運輸路線 返輸量 運輸費用 生產(chǎn)周期 在制品占用量 流動資金占用量 設(shè)備數(shù)量 設(shè)備投資 設(shè)備利用率,長 短 大 小 多 少 長 短 多 少 多 少 少 多 小 大 高 低,1.3.3 生產(chǎn)過程組織的診斷,接近程度分類 接近程度類別 代號 評分 絕對必要 A 6 特別重要 E 5 重要 I 4 一般 O 3 不重要 U

5、2 不能接近 X 1,1.3.3 生產(chǎn)過程組織的診斷,使用共同的記錄 人員兼職 共用場地 人員聯(lián)系密切 文件聯(lián)系密切 生產(chǎn)過程的連續(xù)性 從事性質(zhì)相類似的工作 使用共同的設(shè)備 有特殊氣味不宜接近,1 2 3 4 5 6 7 8 9,接近程度的原因及代號,1.3.3 生產(chǎn)過程組織的診斷,方塊表 1、材料庫 與其他單位的接近程度 關(guān)系積分 A5 6 I2，6，8 12 O3，4 6 U7 2 26,1.3.3 生產(chǎn)過程組織的診斷,先安排積分最高的單位，再按A、E、I、O、U、X的順序布置其他的單位 安排后按各部分所需面積的比例和廠區(qū)地形，繪出工廠總平面布置草圖。,1.3.3 生產(chǎn)過程組織的診斷,1、

6、材料庫,3、工具車間,4、修理車間,5、主要生產(chǎn)車間,2成品庫,6配電室,7、食堂,8、辦公室,1.3.4 生產(chǎn)計劃與控制工作診斷,一、總量計劃診斷 （1）總量計劃的特點 （2）總量計劃圖表分析法 二、生產(chǎn)作業(yè)計劃工作診斷 （1）生產(chǎn)作業(yè)計劃的特點 （2）車間作業(yè)計劃編制方法的分析 （4）生產(chǎn)作業(yè)控制的診斷,1.3.4 生產(chǎn)計劃與控制工作診斷,總量計劃，是指在一定計劃期內(nèi)，為充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力（資源），確定各期的總產(chǎn)量，已適應(yīng)需求變動的綜合性計劃。 不涉及具體產(chǎn)品的產(chǎn)量，不涉及各種資源的具體安排。“總量”以公共單位計量不同產(chǎn)品的總產(chǎn)出量，如機械廠用“工時” 表示總量。,1.3.4 生產(chǎn)計劃

7、與控制工作診斷,客戶企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，已知今后1-6月的需求預(yù)測數(shù)據(jù)和生產(chǎn)日數(shù)，以及其他數(shù)據(jù)，試擬定一個以半年為期限的總量計劃。,1.3.4 生產(chǎn)計劃與控制工作診斷,1.3.4 生產(chǎn)計劃與控制工作診斷,1.3.4 生產(chǎn)計劃與控制工作診斷,有三個可行方案： 1、維持恒定人數(shù)，沒有加班和外包，按平均需求量生產(chǎn)。（需求低，積累庫存；需求高，動用庫存） 生產(chǎn)量=月生產(chǎn)日數(shù)*日平均需求量,1.3.4 生產(chǎn)計劃與控制工作診斷,1.3.4 生產(chǎn)計劃與控制工作診斷,1.3.4 生產(chǎn)計劃與控制工作診斷,2、按期初人數(shù)和最低需求量（38單位/月）生產(chǎn)，不加班，超過需求部分外包，計劃期自產(chǎn)量4712（38*124）

8、單位，外包總量為1488（6200-4712）。 3、13月日平均產(chǎn)量為40單位，46月日平均產(chǎn)量為60單位，生產(chǎn)超過需求的庫存，不足的外包，不加班，會有人員變動。,1.3.4 生產(chǎn)計劃與控制工作診斷,生產(chǎn)作業(yè)計劃是生產(chǎn)計劃的具體執(zhí)行，它把全年的生產(chǎn)任務(wù)具體分配到車間、工段、班組以至每個工作地和工人，規(guī)定他們在月、旬、周、日以至輪班和小時的具體生產(chǎn)任務(wù)，從而保證按品種、質(zhì)量、數(shù)量、期限和成本完成企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)。,1.3.4 生產(chǎn)計劃與控制工作診斷,對象專業(yè)化 直接分配法 工藝專業(yè)化 在制品定額法 大批量工藝專業(yè)化 反工藝順序法 成批輪番工藝專業(yè)化 生產(chǎn)周期法 單件小批工藝專業(yè)化 提前期法,1.

9、3.4 生產(chǎn)計劃與控制工作診斷,在制品定額指指在一定的技術(shù)組織條件下，為保 證生產(chǎn)銜接，必須占用的在制品的最低儲備量。 在制品定額法，是指運用在制品定額，結(jié)合在制品實際結(jié)存量的變化，按產(chǎn)品反工藝順序，從產(chǎn)品出產(chǎn)的最后一個車間開始，逐個往前推算各車間的投入，出產(chǎn)任務(wù)。在制品定額法用在制品定額作為調(diào)節(jié)生產(chǎn)任務(wù)量的標準，以保證車間之間的銜接，這種編制生產(chǎn)作業(yè)計劃的方法主要適用于大量大批生產(chǎn)企業(yè)。,1.3.4 生產(chǎn)計劃與控制工作診斷,生產(chǎn)提前期指一批制品（零件、毛胚或產(chǎn)品）在各工藝階段投入（出產(chǎn)）的時間比產(chǎn)品出產(chǎn)時間提前的天數(shù)?？煞譃橥度胩崆捌诤统霎a(chǎn)提前期。,1.3.4 生產(chǎn)計劃與控制工作診斷,生產(chǎn)周

10、期法 生產(chǎn)周期指從加工對象投產(chǎn)到完工的日 歷時間。 在保證交貨日期和縮短生產(chǎn)周期的前提 下，協(xié)調(diào)各生產(chǎn)車間的生產(chǎn)，并通過繪制生 產(chǎn)周期圖表來確定生產(chǎn)任務(wù)的方法。,1.3.4 生產(chǎn)計劃與控制工作診斷,“救火”式的調(diào)度，還是以作業(yè)計劃為依據(jù)進行調(diào)度。 作業(yè)核算工作分析 （1）是否建立了生產(chǎn)作業(yè)的原始憑證。 如：產(chǎn)量報表、個人生產(chǎn)記錄等。 （2）是否建立了統(tǒng)計臺賬或繪制作業(yè)統(tǒng)計圖表。 （3）通過作業(yè)核算，把計劃與實際進行對比。,1.3.5 生產(chǎn)現(xiàn)場管理診斷,一、生產(chǎn)現(xiàn)場管理診斷的內(nèi)容 點、線、面 二、工序管理分析（工序劃分是否合理、“精干主體、分 流輔助”原則等） 三、物流管理分析 路線最短生產(chǎn)周期短物流過程中 在制品占用量小資金周轉(zhuǎn)快 四、環(huán)境管理分析,1.3.5 生產(chǎn)現(xiàn)場管理診斷,安全生產(chǎn)和勞動保護分析 文明生產(chǎn)分析（5S管理） 定置管理分析 色彩管理分析,1.3.5 生產(chǎn)現(xiàn)場管理診斷,5S管理是對生產(chǎn)現(xiàn)場各生產(chǎn)要素所處狀態(tài)不斷進行整理、整頓、清潔、清掃