1、上海美術(shù)設(shè)計公司 薪酬管理咨詢報告,此報告僅供上海美術(shù)設(shè)計公司內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其他任何機構(gòu)或個人不得擅自傳閱、引用或復(fù)制,二零零七年十月,第1頁,二00七年三月一日至二十一日, 我們在上海美術(shù)設(shè)計公司就公司的薪酬體系進行了調(diào)研活動。調(diào)研采取問卷調(diào)查、訪談、資料研究等形式。通過調(diào)研，我們基本掌握了上海美術(shù)設(shè)計公司員工薪酬體系的現(xiàn)狀，根據(jù)公司的發(fā)展情況和戰(zhàn)略要求，制定了適合上海美術(shù)設(shè)計公司可持續(xù)發(fā)展的薪酬體系。,引 言,第2頁,一、公司現(xiàn)行薪酬體系的分析,二、公司薪酬體系設(shè)計的原則和目標,三、薪酬結(jié)構(gòu)劃分,四、薪酬標準及薪酬水平,第3頁,公司現(xiàn)行薪酬體系結(jié)構(gòu)框架,工資,崗位工資,福利,“四

2、金” 補充公積金、補充養(yǎng)老金 補貼,車貼 醫(yī)貼 高溫費,獎勵工資/效益工資,年終獎金,薪酬體系,第4頁,調(diào)查中員工的看法： 員工在建議欄中寫到： “薪酬水平與同行業(yè)相比差距太大” “崗位工資過低，而且多年沒有調(diào)整，沒有與時俱進” “按行政部門和經(jīng)營部門進行工資分配不合理，導(dǎo)致員工收入不是按崗位來分配，而是按部門效益來定?！?“崗位設(shè)置太籠統(tǒng)，崗位體系不明確，崗位等級比較粗” “工作多年沒有加過工資，沒有工作積極性，導(dǎo)致青年員工流失率大” “希望收入與創(chuàng)造效益相匹配，能清楚獎金的發(fā)放標準?！?“建議提高核心崗位員工的工資福利待遇，能夠有職位的晉升和工資的晉級?！?“要激勵保留核心崗位員工，工資應(yīng)

3、參照同行業(yè)標準?！?第5頁,對現(xiàn)行薪酬體系的診斷 現(xiàn)有的薪酬標準和體系為1998年制定，薪酬水平多年來一成不變，部分崗位薪酬價格與同行業(yè)水平嚴重脫節(jié)，低水平的薪酬定位很難吸引和留住優(yōu)秀人才。 薪酬水平的定位沒有體現(xiàn)激勵的重點，核心、稀缺崗位薪酬水平缺乏市場競爭力，普通崗位的人工成本又過大，造成“高的不高，低的不低”。 簡單以行政部門和經(jīng)營部門劃分薪酬構(gòu)成比例，薪酬結(jié)構(gòu)未體現(xiàn)不同崗位的特征，薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理，內(nèi)部公平性缺失。 薪酬等級未與崗位價值正相關(guān)，薪酬分配未充分體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部價值鏈。 沒有對公司現(xiàn)有崗位進行科學(xué)的分類，因而難以對不同職類的員工在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的作用加以評估。 缺少員工薪酬

4、上升通道，基于傳統(tǒng)的等級工資制度，要想加薪必須升職，造成員工職業(yè)發(fā)展的“獨木橋” 。 雖有考評制度，但未與薪酬體系緊密掛鉤，沒有起到應(yīng)有的激勵作用。 缺少薪酬動態(tài)調(diào)整機制。,第6頁,一、公司現(xiàn)行薪酬體系的分析,二、公司薪酬體系設(shè)計的原則和目標,三、薪酬結(jié)構(gòu)劃分,四、薪酬標準及薪酬水平,第7頁, 薪酬體系設(shè)計的原則,公司內(nèi)部具有公平性和激勵性 1. 建立一套公正的與職位系列本身所賦予的職責(zé)以及其貢獻價值大小相對應(yīng)的薪酬體系。 2. 薪酬體系支持對核心員工積極性的調(diào)動。 3. 薪酬體系將會激勵員工不但要努力爭取完成公司的工作目標，而且還要盡量通過提高自身的素質(zhì)能力, 有一個良好的職業(yè)生涯發(fā)展機會。

5、 公司外部具有競爭性 1. 保障薪酬的行業(yè)競爭力，結(jié)合公司戰(zhàn)略定位，薪酬總體水平與同行業(yè)企業(yè)相比照。 2. 優(yōu)秀的員工是公司的重要資源之一，建立一套規(guī)范的與市場接軌的薪酬體系，目的是保留和吸引優(yōu)秀員工，保持公司在行業(yè)及市場的競爭力。 3. 既要體現(xiàn)薪酬激勵的重點，又要合理控制人工成本，實現(xiàn)“好鋼用在刀刃上”。,第8頁, 薪酬體系設(shè)計的目標, 使薪酬體系設(shè)計與公司戰(zhàn)略目標和價值理念相一致，增強公司的核心競爭力，通過薪酬體系的重建實現(xiàn)公司管理上的升級。 通過外部市場薪酬調(diào)查，參考同行業(yè)工資水平，使公司主要崗位的薪酬水平保持在人才市場上有足夠的競爭力，從而吸引和保留優(yōu)秀員工。 薪酬水平適當拉開差距，

6、形成有利于穩(wěn)定核心層、中堅層和骨干隊伍，薪酬支付的重心向關(guān)鍵崗位、核心人才傾斜。 建立科學(xué)的崗位評估體系和與之相對應(yīng)的薪酬等級體系，使薪酬水平真正體現(xiàn)崗位的價值。 薪酬結(jié)構(gòu)體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)特征，充分考慮崗位的差異性。 為員工設(shè)立職業(yè)和薪酬晉升通道，鼓勵員工通過不斷提高自身的任職能力和工作業(yè)績，實現(xiàn)薪酬水平的不斷提高。 建立薪酬的動態(tài)調(diào)整機制，從整體調(diào)薪、崗位調(diào)薪和個人調(diào)薪三個層面進行薪酬的及時動態(tài)調(diào)整。,第9頁,一、公司現(xiàn)行薪酬體系的分析,二、公司薪酬體系設(shè)計的原則和目標,三、薪酬結(jié)構(gòu)劃分,四、薪酬標準及薪酬水平,第10頁,員工每月根據(jù)薪酬等級領(lǐng)取的固定收入部分,根據(jù)績效考核與結(jié)果確定員工每

7、月領(lǐng)取的績效工資部分,根據(jù)公司年度業(yè)績完成情況和年度績效考核結(jié)果，針對全體員工發(fā)放的年終獎勵,對有突出貢獻的人員發(fā)放的獎勵,公司為員工提供基本的福利保障；對于骨干員工和工作表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予額外的福利獎勵,浮動部分,對部門負責(zé)人以上干部，根據(jù)當年經(jīng)營管理目標完成情況發(fā)放的獎勵,公司員工的薪酬結(jié)構(gòu)：,第11頁,一、公司現(xiàn)行薪酬體系的分析,二、公司薪酬體系設(shè)計的目標和原則,三、薪酬結(jié)構(gòu)劃分,四、薪酬標準及薪酬水平,第12頁,制定薪酬標準的基本程序：,第13頁, 通過對崗位評價要素的分析，確定各個崗位在組織中的相對價值:,10因素崗位評估法,第14頁,十項因素各自的權(quán)重應(yīng)根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特點確定:,第

8、15頁,上海美術(shù)設(shè)計公司崗位評估結(jié)果崗位等級/薪酬等級劃分：,第16頁,(二) 參照市場薪酬水平，設(shè)計一崗多薪的崗位薪酬標準：,第17頁,薪酬等級,(三) 設(shè)計一崗多薪、上下等級重疊的崗位薪酬標準：,為同一薪酬等級的崗位設(shè)置多個薪酬檔次，使員工不必非得通過晉升才能調(diào)薪。通過崗位任職能力的提升、取得高業(yè)績也能獲得薪酬的增長，從而形成職位、薪酬的雙通道。 一崗多薪重疊式的薪酬設(shè)計模式，避免了員工職業(yè)發(fā)展的“獨木橋”現(xiàn)象，有效引導(dǎo)員工關(guān)注業(yè)績、關(guān)注能力的提升，對于專業(yè)技術(shù)類崗位尤具有激勵作用。,第18頁,(四) 進行員工任職資格評定,確定每一位員工在薪酬等級表中納入的薪酬等級和薪酬檔次：,第19頁,

9、(五) 薪酬結(jié)構(gòu)體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)特征，充分考慮崗位的差異性:,高激勵低穩(wěn)定,低激勵高穩(wěn)定,低激勵高穩(wěn)定,高層,中層,普通層,50：50,45：55,40：60,55：45,50：50,45：55,60：40,50：50,55：45,職能服務(wù)類,技術(shù)類,營銷類,可以按照兩個維度來確定薪酬結(jié)構(gòu)比例: 一是崗位類別, 有職能、技術(shù)、營銷崗位等，職能服務(wù)類和技術(shù)類崗位薪酬的固定比例高、浮動比例低，營銷類崗位薪酬的浮動比例高、固定比例低。 二是崗位行政等級，如高層（決策層）、中層（執(zhí)行層）、普通層（操作層）等，崗位級別越高，承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險越大，薪酬結(jié)構(gòu)中的浮動比例越高。 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計原則： 企業(yè)越強調(diào)薪酬對員工的激勵作用，浮動比例越高；崗位業(yè)績對公司的價值貢獻和影響越大，浮動比例越高；崗位業(yè)績對企業(yè)的影響越直接，浮動比例越高；外界環(huán)境對崗位的影響越大、變數(shù)越多、工作風(fēng)險越大，浮動比例越高。,確定薪酬結(jié)構(gòu)比例的二維圖 注：圖中比例為固定薪酬與浮動薪酬之比（供參考）,崗位類別,崗位行政等級,第2