1、1,第八章 決 策,A.教學課時：4課時 B.教學目的與要求：通過本章學習，使學生： 了解決策的定義、特點、分類及決策準則； 了解決策的相關(guān)理論； 了解決策的過程； 了解決策的方法。 C.教學重點：決策的過程、決策的方法。 D.教學難點：不確定性決策。,2,決策概述 決策的理論 決策過程 決策方法,本章主要內(nèi)容：,3,決策的概念 決策的特點 決策的分類 決策的影響因素,第一節(jié) 決策概述,4,決策是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。 主體：可以是組織，也可以是組織中的個人 選擇調(diào)整的對象：方向、內(nèi)容和方式 要解決問題：活動的選擇，活動的調(diào)整

2、 時限：可為未來較長時期，也可為較短時段,一、決策的概念,5,1 .沃爾特迪斯尼（Walt Disney）聽取他妻子的意見，把他的卡通老鼠命名為Mickey而不是Mortimer。1928年，Mickey和Minnie 在影片“Steamboat Willie”中首次亮相，之后娛樂界再沒有過這么成功的例子。 2. 弗蘭克麥克納瑪拉（Frank McNamara） 1950年時，有一次他進了一家飯店之后發(fā)現(xiàn)自己沒帶錢。這使他想出制造用餐者俱樂部卡的主意。第一張信用卡使整個世界買賣的本質(zhì)改變了。,幾個經(jīng)典的決策小故事,6,3.小托馬斯華生（Thomas Watson, Jr.）服務(wù)于IBM公司，并

3、于1962年花費了50億美元開發(fā)了360系統(tǒng)計算機。雖然IBM公司的市場研究認為，在整個世界可能只能賣出去2臺，但結(jié)果它卻成為首臺主機。 4.羅伯特伍德盧弗（Robert Woodruff）在二戰(zhàn)期間是可口可樂公司的總裁。1941年左右，他開始把瓶裝可樂以一瓶一個鎳幣的價格賣給軍隊士兵。這一決策獲得很多忠實的顧客，而且還有這樣一種情況：返家的士兵們影響了他們的家庭成員和朋友，促使他們購買可口可樂。,7,5.吉恩尼德（Jean Nidetch）1961年在紐約肥胖治療中心減肥。她每周邀請6個減肥朋友到她的皇后公寓聚會。這一決策創(chuàng)造了健美中心，開創(chuàng)了減肥行業(yè)。 6.惠普公司（Hewlett-Pac

4、kard）的一個工程師在1979年發(fā)現(xiàn)用一種特殊方法加熱金屬可以使它潑濺。管理層決定開拓這一發(fā)現(xiàn)，從而開創(chuàng)了噴墨式打印機行業(yè)，而且奠定了惠普公司60多億美元收益的基礎(chǔ)。,8,目標性 可行性,二、決策的特點,選擇性,滿意性 過程性 動態(tài)性,9,長期決策與短期決策 戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策 集體決策與個體決策 初始決策與追蹤決策 程序化決策與非程序化決策 確定型決策、風險型決策與不確定型決策,三、決策的分類,10,1.長期決策與短期決策,長期決策是指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策。 短期決策是為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策。,11,2

5、.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策,戰(zhàn)略決策對組織最重要，通常包括組織目標、方針的確定，具有長期性和方向性的決策。 戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。 業(yè)務(wù)決策又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產(chǎn)生局部影響。,12,3.集體決策與個體決策,集體決策是指多個人一起作出的決策，個體決策則是指單個人作出的決策。 相對于個體決策，集體決策有一些優(yōu)點： 能更大范圍地匯總信息； 能擬訂更多的備選方案； 能得到更多的認同； 能更好地溝通； 能作出更好的決策等。但集體決策也有一些缺點，如花費較多的時間、產(chǎn)生“從眾現(xiàn)象

6、”（groupthink）以及責任不明等。,13,14,4.初始決策與追蹤決策,初始決策是零起點決策，它是在有關(guān)活動尚未進行從而環(huán)境未受到影響的情況下進行的。 隨著初始決策的實施，組織環(huán)境發(fā)生變化，這種情況下所進行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策是非零起點決策。,15,5.程序化決策與非程序化決策,組織中的問題：例行問題，例外問題。例行問題是指那些重復出現(xiàn)的、日常的管理問題，例外問題則是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的、具有重大影響的問題。 赫伯特A.西蒙（Herbert A. Simon）根據(jù)問題的性質(zhì)把決策分為程序化決策與非程序化決策。程序化決策涉及的是例行問題，而非程序化決策

7、涉及的是例外問題。,16,6.確定型決策、風險型決策與不確定型決策,確定型決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策。 風險型決策也稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。 不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。與風險型問題相比，該類決策缺少第四個條件。,17,環(huán)境 組織文化 過去的決策 決策者對風險的態(tài)度 決策的時間緊迫性,四、決策的影響因素,18,古典決策理論 行為決策理論 當代決策理論,第二節(jié) 決策理論,19,一、古典決策理論,古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟人”假設(shè)提出來的，主要盛行于2

8、0世紀50年代以前。古典決策理論認為，應(yīng)該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。 古典決策理論的主要內(nèi)容是： 決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報； 決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況； 決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系； 決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。,20,二、行為決策理論,行為決策理論的發(fā)展始于20世紀50年代。對古典決策理論的“經(jīng)濟人”假設(shè)發(fā)難的第一人是赫伯特A西蒙，他在管理行為一書中指出，理性的和經(jīng)濟的標準都無法確切說明管理的決策過程，進而提出“有限理性”標準和“滿意度”原則。其他學者對決策者行為作了

9、進一步的研究，他們在研究中也發(fā)現(xiàn)，影響決策者進行決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有其個人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等。,21,人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的。 決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況作出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。 由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對的。,行為決策理論的主要內(nèi)容如下：,22,三、當代決策理論,當代決策理論的核心內(nèi)容是：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。 對當今的決策者來說，在決策過程中應(yīng)廣泛采用

10、現(xiàn)代化的手段和規(guī)范化的程序，應(yīng)以系統(tǒng)理論、運籌學和電子計算機為工具，并輔之以行為科學的有關(guān)理論。,23,第三節(jié) 決策制定過程,識別問題 確定決策標準 給每個標準分配權(quán)重 擬定方案 分析方案 選擇方案 實施方案 評價決策效果,24,一、識別問題,決策制定過程始于一個存在的問題，或更具體一些，存在著現(xiàn)實與期望狀態(tài)之間的差異。 我們舉一個買新車決策的例子。假設(shè)一家工廠經(jīng)理的轎車發(fā)動機炸裂了，為了簡化問題，假設(shè)修車不經(jīng)濟，并且公司總部要求工廠經(jīng)理買新車而不是租車。故現(xiàn)在我們就有了一個問題，在經(jīng)理需要有一輛轎車和她現(xiàn)有的車不能使用這一事實間存在著差異。,25,二、確定決策標準,管理者一旦確定了他需要關(guān)注

11、的問題，對于解決問題來說，確認決策標準就非常重要了。就是說，管理者必須確定什么因素與決策有關(guān)。在買車的例子中，工廠經(jīng)理必須評價什么因素與她的決策有關(guān)。這些標準可能是價格，型號，體積，制造廠家（，備選裝置，以及維修記錄。這些標準反映出工廠經(jīng)理的想法，這與她的決策是有關(guān)的。,26,三、給每個標準分配權(quán)重 上一步所列標準并非是同等重要的。因此，為了在決策中恰當?shù)乜紤]它們的優(yōu)先權(quán)，有必要明確步驟2所述標準的重要性。決策者如何衡量標準的重要性？一個簡單的方法就是給最重要的標準打10分，然后依次給余下的標準打分。下表中列出了工廠經(jīng)理更換新車決策的標準及權(quán)重。在她的決策中，價格是最重要的標準，而性能及操縱性

12、的重要性要小得多。,27,換車決策的標準及權(quán)重,*此例中標準的最高分為10分。,28,四、擬定方案 步驟4 要求決策制定者列出能成功地解決問題的可行方案。這一步無須評價方案，僅須列出即可。假設(shè)工廠經(jīng)理已經(jīng)確定了13種車作為可行的選擇。這13種車如下表所示。,29,按決策標準對13個方案的評價,30,五、分析方案,方案一旦擬定后，決策者必須批評性地分析每一方案。這些方案經(jīng)過與步驟2、3所述的標準及權(quán)重的比較后，每一方案的優(yōu)缺點就變得明顯了。 依據(jù)標準評價每一方案。上表給出了工廠經(jīng)理在對每種車的駕駛測試后，13種車各自的評價值。,31,六、選擇方案,步驟6是從所列的和評價的方案中選擇最優(yōu)方案的關(guān)鍵

13、步驟。既然我們已經(jīng)確定了所有與決策相關(guān)的因素，恰如其分的權(quán)衡了它們的重要性，并確認了可行方案，那么我們僅須選擇步驟5中得分最高的方案。在買轎車的例子中，決策者將選擇Toyota Camry作為最終的方案（見下表）。,32,轎車方案的綜合評價,33,盡管步驟6已經(jīng)完成了選擇的過程，但如果方案得不到恰當?shù)膶嵤?，仍可能是失敗的。所以，步驟7涉及將方案付諸行動。實施是指將決策傳遞給有關(guān)人員并得到有關(guān)他們行動的承諾。如果必須執(zhí)行決策的人參與了決策的制定過程，那么他們在決策的執(zhí)行過程中將表現(xiàn)出更高的積極性和主動性，以極大的熱情投入到工作中去。,七、實施方案,34,決策制定過程的最后一步就是評價決策效果，看

14、它是否已解決了問題。步驟6選擇的和步驟7實施的方案，取得理想的結(jié)果了嗎？管理者需要仔細地分析什么地方出了錯，是沒有正確認識問題嗎，是在方案評價中出了錯，是方案選對了但實施不當嗎？對此類問題的回答將驅(qū)使管理者追溯前面的步驟，甚至可能需要重新開始整個決策過程。,八、評價決策效果,35,群體決策方法 有關(guān)活動方向和內(nèi)容的決策方法 有關(guān)活動方案的決策方法,第四節(jié) 決策方法,36,一、群體決策,群體決策的興起 群體決策的優(yōu)點 群體決策的缺點 群體決策的消極影響因素 群體決策的方法,37,（一）群體決策的興趣,1、決策者面臨的內(nèi)外部環(huán)境日益復雜多變，要求綜合許多領(lǐng)域的專門知識才能解決問題。 2、決策者個人

15、的價值觀、態(tài)度、信仰、背景有一定的局限性。 3、決策要求不同領(lǐng)域的人積極參與，積極提供相關(guān)信息，從不同角度認識問題并進行決策。,38,（二）群體決策的優(yōu)點,1、有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?2、能形成更多的可行性方案。 3、有利于充分利用成員不同的經(jīng)驗和背景。 4、容易得到普遍的認同，有助于決策的順利實施。 5、群體決策有利于使人們勇于承擔風險。,39,（三）群體決策的缺點,1、速度、效率可能低下 2、有可能為個人或子群體所左右 3、很可能更關(guān)心個人目標,40,（四）對群體決策產(chǎn)生消極影響的因素,1、求同的壓力 2、群體中主要氣質(zhì)類型的影響。 3、地位歧視 4、被認為是某個問題領(lǐng)域?qū)＜业膮⑴c者

16、企圖影響他人的努力等等。 5、宗派與集團,41,（五）集體決策方法,頭腦風暴法 德爾菲法,42,1.頭腦風暴法,方法的提出 特點 具體做法 實施原則 參與人數(shù),這種方法旨在借用精神病患者胡言亂語的意思，轉(zhuǎn)用為無拘無束地暢談各自的看法。它的核心是開動腦筋，互相啟發(fā)，集思廣義，尋找新觀念，提出新建議。,確定要決策的問題 選擇專家 選擇決策場所 準備必要的工具,每一位專家對別人的意見不作任何評價 建議不必深思熟慮，越多越好 鼓勵獨立思考、奇思妙想,43,2.德爾菲法,方法的提出 決策程序 確定要決策的問題 決策人員數(shù)量 決策人員來源 擬定征詢意見表 實施方法 優(yōu)缺點,44,二、有關(guān)活動方向和內(nèi)容的決

17、策方法,經(jīng)營單位（業(yè)務(wù)）組合矩陣法 SWOT分析法,45,（一）波士頓矩陣法,方法提出 具體做法 計算每一種業(yè)務(wù)的市場占有率和銷售增長率指標 繪制矩陣 對業(yè)務(wù)進行分析 做出決定,46,波士頓矩陣是由美國波士頓咨詢公司(Boston Consulting Group 簡稱BCG)首創(chuàng)的一種廣泛用于進行戰(zhàn)略評價的方法, 也稱BCG矩陣。主要用于進行公司各經(jīng)營業(yè)務(wù)單位(SBU) 戰(zhàn)略方案的分析、選擇。,（一）波士頓矩陣法,47,大 小 相對市場份額,高 市 場 增 長 率 低,金牛,瘦狗,明星,問題,BCG矩陣,48,表示市場成長速度很快，但是本SBU在市場上的占有率還太低的產(chǎn)品。這類產(chǎn)品可能會經(jīng)努

18、力而“一炮走紅“，但也可能一直毫無起色。因此，其前景未卜，要慎重對待。,？,A區(qū)：問題兒童（Question Child）,49,B區(qū)：超級明星（Super Star）,表示市場成長率居高，本SBU處于市場領(lǐng)先地位的產(chǎn)品，一般多是名牌產(chǎn)品。對這類產(chǎn)品企業(yè)應(yīng)加強投資，鞏固市場占有率，爭取贏得較多的收益。,50,C區(qū): 金牛(Cash Cow),處于這個區(qū)產(chǎn)品的市場地位已不再高速增長了，但它們在市場上仍占主導或重要地位。此時，本SBU不要再投入大量資金，要設(shè)法維持其贏利期的延長，依靠足夠的市場份額，以獲取大量收益。,51,D區(qū)：瘦狗（Dog）,處于此區(qū)的產(chǎn)品，市場已沒有前景，市場份額不斷下降，維持

19、這類經(jīng)營業(yè)務(wù)對SBU來說意義不大，因此，可以考慮撤退或淘汰。,52,53,三種戰(zhàn)略選擇,成長戰(zhàn)略：明星、問題兒童 維持戰(zhàn)略：金牛 收獲戰(zhàn)略：瘦狗,54,業(yè)務(wù)組合的原則,1.保持正常的業(yè)務(wù)分布 2.通過資源分配實現(xiàn)現(xiàn)金在業(yè)務(wù)間的正常流動 3. 管理的重心是明星業(yè)務(wù)和問題兒童的管理上 4.避免出現(xiàn)某一區(qū)域的業(yè)務(wù)真空現(xiàn)象 5.掌握適當?shù)慕M合移動速度,55,BCG矩陣法的局限性分析及改進,局限性: 用市場增長率和市場占有率決定經(jīng)營單位的地位及戰(zhàn)略過于簡單; 難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場占有率; 對狗產(chǎn)品的放棄戰(zhàn)略,不利于有價值經(jīng)營經(jīng)驗的學習;,改進: 橫軸代表經(jīng)營單位所具有的競爭優(yōu)勢的大小; 縱軸以在行業(yè)

20、中取得競爭優(yōu)勢的途徑的數(shù)量多少來表示; 四個象限就有四種不同的經(jīng)營單位類型及戰(zhàn)略,56,BCG新矩陣,分散化,專門化,死胡同,大量化,經(jīng)營單位所具備的競爭優(yōu)勢的大小,取得競爭優(yōu)勢的途徑,小,大,多,少,57,實例分析：一家自行車公司,三個經(jīng)營領(lǐng)域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：,58,普通,自行車公司的增長-份額矩陣,相對市場份額 高 低,市場增長率,高 低,明星,問號,現(xiàn)金牛,狗,玩 具,山地,59,2.SWOT分析法（前面已講）,方法介紹 基本程序 舉例,60,三、有關(guān)活動方案的決策方法,確定型決策方法 風險型決策方法 不確定型決策方法,61,（一）確定型決策法,線性規(guī)劃

21、法 量本利分析法,62,1、線性規(guī)劃法,線性規(guī)劃是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。 確定影響目標大小的變量； 列出目標函數(shù)方程； 找出實現(xiàn)目標的約束條件； 找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī) 劃的最優(yōu)解。,63,實例：,某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要經(jīng)過制造和裝配兩道工序，有關(guān)資料如表所示。假設(shè)市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大？,64,線性規(guī)劃法的圖解法,65,2、量本利分析法,量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量（或銷售量）、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為

22、決策提供依據(jù)的方法。 在應(yīng)用量本利分析法時，關(guān)鍵是找出企業(yè)不盈不虧時的產(chǎn)量（稱為保本產(chǎn)量或盈虧平衡產(chǎn)量，此時企業(yè)的總收入等于總成本），而找出保本產(chǎn)量的方法有圖解法和代數(shù)法兩種。,66,實例 某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60000元，單位變動成本為每件1.8元，產(chǎn)品價格為每件3元。假設(shè)某方案帶來的產(chǎn)量為100000件，問該方案是否可?。?67,（1）圖解法,10,5,30 25 20 15 10 5,產(chǎn)量（萬件）,收入/成本（萬元）,總收入,總成本,總固定成本,F6 C61.8Q R3Q,利潤,68,銷售收入產(chǎn)量單價 生產(chǎn)成本固定費用+變動費用固定費用+產(chǎn)量單位產(chǎn)品變動費用 邊際貢獻單位產(chǎn)品銷

23、售收入變動費用 邊際貢獻率：表示單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定費用或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利潤的系數(shù),（2）代數(shù)法,69,實例 假設(shè)p代表單位產(chǎn)品價格，Q代表產(chǎn)量或銷售量，F(xiàn)代表總固定成本，v代表單位變動成本，代表總利潤，c代表單位產(chǎn)品貢獻（c=p-v）。,70,a.求保本產(chǎn)量 企業(yè)不盈不虧時：pQ=F+vQ 所以保本產(chǎn)量Q=F/(p-v）=F/c b.求目標利潤產(chǎn)量 設(shè)目標利潤為，則有：pQ=F+vQ+ 所以實現(xiàn)目標利潤的產(chǎn)量Q=（F+）/（p-v） = （F+）/c c.求利潤 =pQ-F-vQ d.求安全邊際和安全邊際率 安全邊際=方案帶來的產(chǎn)量-保本產(chǎn)量 安全邊際率=安全邊際/方案帶來的產(chǎn)量,71

24、,（二）風險型決策法,風險性決策的概念與條件 風險型決策也叫統(tǒng)計型決策、隨機型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率，即存在著“風險”，所以稱為風險型決策。,72,風險型決策必須具備以下條件： （1）存在著決策者企望達到的目標。（2）有兩個以上方案可供決策者選擇。（3）存在著不以決策者的意志為轉(zhuǎn)移的幾種自然狀態(tài)。（4）各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率已知或可估計出來。（5）不同行動方案在不同自然狀態(tài)下?lián)p益值可以估算。,期望值法 決策樹法,73,1、期望值表法,例：某肉食廠夏季生產(chǎn)一種熟食品，自產(chǎn)自銷，每箱成本為50元，銷售價格為100元，銷售后每

25、箱毛利為50元，但如果當天滯銷，剩余產(chǎn)品則以每箱20元的價格處理。今年的市場需求情況與去年基本相同。去年夏季日銷量的統(tǒng)計資料如表所示，試用期望值法決策今年日產(chǎn)多少箱時企業(yè)獲利最大？,74,求解步驟： 根據(jù)去年日銷量情況，計算完成日銷量的概率，并填表； 編制可行性方案； 編制決策表； 計算各方案在各自然狀態(tài)下的益損值； 計算各方案的期望值并填表； 選擇方案。,75,76,肉食廠生產(chǎn)決策收益表,77,2、決策樹法,是一種用樹枝圖形簡單明確地說明投資項目及方案的面貌并反映決策過程的方法。它既可以解決相對簡單的單階段決策問題，而且還可以解決決策表無法表達的多階段或多序列決策問題。,78,例：某企業(yè)為了

26、擴大某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷售好的概率為0.7，銷售差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇： 方案1，新建大廠，投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務(wù)期為10年。 方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期限為10年。 方案3，先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務(wù)期限為7年，估計每年獲利95萬元。 該企業(yè)應(yīng)該選哪一方案？,79,求解步驟： 分析決策問題，并繪出決策樹型圖； 計算各方案的期望值； 做出決策。,80,畫決策樹如下：,3,4

27、,5,2,銷路好 0.7,銷路差 0.3,銷路好0.7,銷路差0.3,100萬,20萬,40萬,30萬,95萬,40萬,30萬,前3年,后7年,銷路差0.3,銷路好0.7,擴建,不擴建,建大廠,建小廠,先小后大,81,計算各方案的期望收益如下： 方案1的期望收益： 0.7100+0.3（20） 10 300=340（萬元） 方案2的期望受益： （0.7 40+0.3 30） 10 140=230（萬元） 方案3的期望受益： （0.7 40 3+0.7 465+0.3 30 10） 140 =359.5（萬元） （其中465=7 95-200） 計算結(jié)果表明，該企業(yè)應(yīng)選方案3作為行動方案。,82

28、,（三）不確定型決策法,不確定型決策，指各種可行方案發(fā)生的后果是未知的，決策時無統(tǒng)計概率可依的決策問題。與風險型問題相比，該類決策缺少第四個條件。常用的不確定型決策方法有小中取大法、大中取大法、等概率法和最小最大后悔值法等。,83,實例1：各方案在各種狀態(tài)下的損益值,84,（1）小中取大法,采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，認為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都只能獲取該方案的最小收益。采用小中取大法進行決策時，首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最小收益，即在最差自然狀態(tài)下的收益，然后進行比較，選擇在最差自然狀態(tài)下收益最大或損失最小的方案作為所要的

29、方案。 決策結(jié)果為：C方案。,85,（2）大中取大法,采用這種方法的管理者對未來持樂觀的看法，認為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。采用大中取大法進行決策時，首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最大收益，即在最好自然狀態(tài)下的收益，然后進行比較，選擇在最好自然狀態(tài)下收益最大的方案作為所要的方案。 決策結(jié)果為：b方案。,86,（3）最小最大后悔值法,管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他（或她）會為自己的選擇而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用這種方法進行決策時，首先計算各方案在各自

30、然狀態(tài)下后悔值（某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益-該方案在該自然狀態(tài)下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案。,87,第一步：計算各自然狀態(tài)下的后悔值,88,實例2： 設(shè)某工廠以批發(fā)方式銷售其生產(chǎn)的產(chǎn)品，每件產(chǎn)品的成本為0.03元，批發(fā)價格為0.05元/件。如果每天生產(chǎn)的產(chǎn)品當天銷售不完，每天要損失0.01元。已知該工廠每天的產(chǎn)量可以是0、1000、2000、3000、4000件；根據(jù)市場需要，每天銷售的數(shù)量可能為0、1000、2000、3000、4000 件。則該工廠的決策者應(yīng)如何安排每天的生產(chǎn)量才能滿意。,89,解題思路

31、： 根據(jù)條件，該工廠的決策者有五種方案，分別為每天生產(chǎn)0件、1000件、2000 件、3000件或4000件，問題的關(guān)鍵在于計算出每種方案的收入。由于每一種方案又面對五種可能的市場需求，所以每種可行方案共有五種可能的收益。設(shè)產(chǎn)量為Q，銷量為S，收益為R，則： 當QS時，R=S(0.050.03)(Q-S)0.01 當Q=S時，R=Q(0.050.03),90,表61：該工廠的收益矩陣 單位:元 銷售量S R 0 1000 2000 3000 4000 產(chǎn) 0 0 0 0 0 0 1000 -10 20 20 20 20 量 2000 -20 10 40 40 40 Q 3000 -30 0 3

32、0 60 60 4000 -40 -10 20 50 80,91,（1）按照樂觀準則，決策者將找出每個可行方案的最大值，然后選出各個最大值中的最大值，這個最大值對應(yīng)的方案即是最滿意方案。 表62：樂觀準則決策表 單位:元 銷售量S R 0 1000 2000 3000 4000 MAX 產(chǎn) 0 0 0 0 0 0 0 1000 -10 20 20 20 20 20 量 2000 -20 10 40 40 40 40 Q 3000 -30 0 30 60 60 60 4000 -40 -10 20 50 80 80 所以，第五個方案即產(chǎn)量為4000時，決策者最滿意。,92,（2）按照悲觀準則，決策者將找出各個可行方案的最小值，然后選出各個最小值中的最大值，該最大值對應(yīng)的方案即是最滿意方案。 表63：悲觀準則決策表 單位:元 銷售量S R 0 1000 2000 3000 4000 MIN 產(chǎn) 0 0 0 0 0 0 0 1000