1、I.項目背景介紹目錄n 項目背景n 項目范圍和工作計劃 Andersen Consulting 2000I-2 項目背景錫小無天鵝股份有限公司是中國最著名的白色家電制造和銷售企業(yè)，在業(yè)界先地位。n 無錫小天鵝股份有限公司(“小天鵝”)是一家國有控股的大型上市公司n 一九九九年，公司利潤總額為2.6億元人民幣，純利2.1億人民幣，總資本31.8億人民幣， 是中國規(guī)模最大的、生產(chǎn)品種最齊全的洗滌設(shè)備生產(chǎn)和銷售企業(yè)n 公司在生產(chǎn)經(jīng)營等多方面在國內(nèi) 先地位 技術(shù)上中國最強 銷售成本比同行低3-5% 銷售利潤比同行高3-5%n “ 管理，以人為本”的公司文化已經(jīng)深入到1400余名公司員工的心中 Ande

2、rsen Consulting 2000I-4為保持其領(lǐng)先地位和迎接中國入世帶來的挑戰(zhàn)，小天鵝在制定了“以洗為主，同心多元化”的發(fā)展戰(zhàn)略的同時，擬重新評估其現(xiàn)有法人結(jié)構(gòu)下的組織策 略并就此尋求管理咨詢公司的幫助。n 本著“窄領(lǐng)域，大規(guī)?！焙汀爸挥凶鰧?，才能做好”的思路，公司制定了“以洗為主，同心多元化”的發(fā)展戰(zhàn)略n 小天鵝已經(jīng)對公司的組織機構(gòu)進行了調(diào)整。調(diào)整后的小天鵝主要由四個事業(yè)部和八個總部職能部門組成。但是，小天鵝的管理層對在淡化現(xiàn)有的法人結(jié)構(gòu)下如何理順內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，以及調(diào)整后的組織是否同目前業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)以及是否能充分有效地支持其業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃存在憂慮 在淡化現(xiàn)有的法人結(jié)構(gòu)下，應(yīng)該采取什么

3、樣的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)？如何理順集團公司與股份公司及其他事業(yè)部的關(guān)系？ 小天鵝應(yīng)采用什么樣的總體組織構(gòu)思？集中的還是分散的管理？ 在集團的層面是否應(yīng)該建立共享的總部職能部門？ 對事業(yè)部的如何定位？它們管理權(quán)限是什么？ 總部職能部門的定位是什么？應(yīng)該怎樣設(shè)置？它們是否能有效支持事業(yè)部的運作，給事業(yè)部提供良好的服務(wù)？總部職能服務(wù)怎樣能夠達到共享，以實現(xiàn)低成本，高效率？ 對各事業(yè)部及總部職能部門責(zé)權(quán)利的定義是否明確？部門內(nèi)部以及各部門之間的管理關(guān)系及主要管理流程是否協(xié)調(diào)？ 各級管理人員是否有明確的職責(zé)分工？ 如何對各事業(yè)部及總部職能部門進行考核？如何對各級管理人員進行考核？目前的激勵機制是否有助于充分調(diào)動

4、各級組織及管理人員的積極性？目錄n 項目背景n 項目范圍和工作計劃 Andersen Consulting 2000I-5 項目范圍和工作計劃我們建議此次管理咨詢項目包括如下四個方面。組織現(xiàn)狀評估及組織設(shè)計確定報告關(guān)系及主要管理流程組織單元及關(guān)鍵職位描述及職責(zé)定義建立績效評估體系 Andersen Consulting 2000I-10n 理解小天鵝的五年業(yè)務(wù)規(guī)劃n 對照公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃并參照國內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)驗，對公司現(xiàn)有法人結(jié)構(gòu)下的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)、組織現(xiàn)狀進行診斷評估，以確定是否需要對現(xiàn)行組織策略、組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整或是否需要制定新的組織策略n 根據(jù)評估結(jié)果，確定對公司組織策略及結(jié)構(gòu)進行調(diào)整的方

5、向和基本原則(如：集團總體架構(gòu)，集團與股份公司及事業(yè)部的關(guān)系，集團總部的職能部門是否共享等)n 如有必要，對目前公司組織策略進行調(diào)整，以適應(yīng)小天鵝業(yè)務(wù)發(fā)展的需要n 對有關(guān)公司運營整體的主要管理流程(如：制定規(guī)劃，財務(wù)管理，資本預(yù)算及支出管理，人力資源管理等)進行評估n 根據(jù)公司各主要組織單元的 職責(zé)定義，界定其管理權(quán)限， 單元(部門)內(nèi)部報告關(guān)系及主要管理流程n 確定組織單元之間的關(guān)系及主要管理流程n 根據(jù)組織評估結(jié)果和確認(rèn)的新的組織策略，對新的組織體系中的主要組織單元(范圍涉及目前股份公司的高層管理、洗衣機事業(yè)部及其銷售機構(gòu)、八個總部職能部門)進行定義n 對各級關(guān)鍵職位(范圍包括上 述組織單

6、元)的工作進行分析， 并據(jù)此對這些關(guān)鍵職位的崗 位職責(zé)、權(quán)限進行定義n 對公司目前績效體系進行評估n 確定對組織及個人績效評估的基本原則n 確定衡量組織及個人績效的的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)n 設(shè)計績效評估方法n 注：此項工作不包括有關(guān)指標(biāo)及評估方法量化的內(nèi)容我們計劃在12周時間完成此次組織策略咨詢項目中四個階段的工作。第一階段 包括現(xiàn)狀評估和組織設(shè)計。2 周3 周4 周3 周組織現(xiàn)狀評估及組織設(shè)計確定報告關(guān)系及主要管理流程組織單元及關(guān)鍵職位描述及職責(zé)定義建立績效評估體系第一階段: 主要任務(wù)了解小天鵝業(yè)務(wù)發(fā)展思路，以確定對組織策略的要求通過訪談、問卷等方式同管理層溝通，以確定組織策略的總體方向評

7、估當(dāng)前組織機構(gòu)及管理體制同公司長期發(fā)展的一致性評估目前組織的有效性和效率，確認(rèn)組織的改進機會同管理層就組織指導(dǎo)原則達成共識提出組織策略建議以及調(diào)整方案向公司管理層匯報并獲得認(rèn)可交付文件主要內(nèi)容 n 組織診斷結(jié)果分析及評估意見n 對總體組織策略的建議n 有關(guān)組織調(diào)整的初步建議n 調(diào)整后組織策略的總體實施原則及有關(guān)過渡思路在第二階段，我們將確定各組織單元內(nèi)部及單元之間的報告關(guān)系和主要管理流 程。2 周3 周4 周3 周組織現(xiàn)狀評估及組織設(shè)計確定報告關(guān)系及主要管理流程組織單元及關(guān)鍵職位描述及職責(zé)定義建立績效評估體系第三階段：主要任務(wù)分析評估目前的報告關(guān)系分析評估股份公司目前的主要管理流程及各組織單元

8、的主要管理流程根據(jù)調(diào)整后的組織框架及組織設(shè)置確定、定義報告關(guān)系調(diào)整/設(shè)計股份公司目前的主要管理流程及各組織單元的主要管理流程對第二階段工作中組織/人員職責(zé)描述進行調(diào)整、補充就報告關(guān)系及主要管理流程建議向公司管理層匯報并獲得認(rèn)可交付文件主要內(nèi)容 n 對報告關(guān)系及主要管理流程的評估意見n 對報告關(guān)系及股份公司主要管理流程和各組織主要管理流程的建議及報告、管理流程圖(主要交付文件樣本請參照附件二)注：此階段工作范圍包括下屬組織單元和人員的報告關(guān)系及主要管理流程： 公司管理層(股份公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其他高層管理人員，但不包括董事會、監(jiān)事會及其成員) 洗衣機事業(yè)部及下屬組織及其管理人員 股份公司總部

9、職能部門及其管理人員 洗衣機銷售公司及其關(guān)鍵管理職位人員在第三階段，我們將對各組織單元的角色和職責(zé)以及關(guān)鍵職位管理人員的工作 進行分析和定義。2 周3 周4 周3 周組織現(xiàn)狀評估及組織設(shè)計確定報告關(guān)系及主要管理流程組織單元及關(guān)鍵職位描述及職責(zé)定義建立績效評估體系第二階段：主要任務(wù)與公司管理層及事業(yè)部、職能部門的主要領(lǐng)導(dǎo)及其他管理人員面談，理解目前組織和人員職責(zé)分工及其存在的問題分析、定義各組織單元的角色和職責(zé)制定各級組織及管理人員的工作說明和職責(zé)就該階段工作向公司管理層匯報并獲得認(rèn)可交付文件主要內(nèi)容 n 對組織/人員設(shè)置、分工和職責(zé)的評估意見n 對組織設(shè)置(主要是部門內(nèi)部組織設(shè)置)及人員配備的

10、建議n 對各組織單元的描述和職責(zé)定義n 對各組織單元中管理人員的職位描述和職責(zé)定義n (主要交付文件樣本請參照附件二)注：此階段工作范圍包括： 公司管理層(股份公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其他高層管理人員，但不包括董事會、監(jiān)事會及其成員) 洗衣機事業(yè)部及下屬組織及其管理人員 股份公司總部職能部門及其管理人員 洗衣機銷售公司及其關(guān)鍵管理職位人員在第四階段，我們將為小天鵝建立一套績效管理體系。2 周3 周4 周3 周組織現(xiàn)狀評估及組織設(shè)計確定報告關(guān)系及主要管理流程組織單元及關(guān)鍵職位描述及職責(zé)定義建立績效評估體系第四階段：主要任務(wù)評估當(dāng)前的績效考核體系確定績效考核體系的基本原則設(shè)計績效管理初步架構(gòu)設(shè)計績效評估指標(biāo)制定績效考核方法對第二階段工作中組織/人員職責(zé)描述進行補充向公司管理層匯報并獲得認(rèn)可向公司管理層匯報和提交此次管理咨詢項目報告交付文件主要內(nèi)容n 對目前績效評估考核體系的評估意見n 績效考核的基本原則及總體架構(gòu)n 績效