1、案例一：A公司的薪酬蘭大公司的主要業(yè)務是開發(fā)和生產(chǎn)DVD機解碼板?；镜臉I(yè)務流程是：技術人員根據(jù)客戶要求在解碼板的芯片中寫入程序，然后由業(yè)務人員交給外協(xié)廠批量生產(chǎn)，再由業(yè)務人員將生產(chǎn)出的產(chǎn)品送到客戶處。公司人員有10個人，都是老板楊光的親戚、老鄉(xiāng)、好友。整個公司像個大家庭一樣，楊光常說：“咱兄弟一起賺錢！”員工的工資待遇比較平均，相互間的差距不大。兩名技術人員的基本月薪是3500元，津貼500元，午餐補助240元，一共是4240元，另外每月的手機費可以報銷，年終時還可以分享純利的10%-20%。3個業(yè)務人員，小喬的工資為3500元，小李的工資為3000元，小張的工資為2000元。公司分別給小喬

2、和小李配了車，業(yè)務人員的電話費、交通費、油料費全部實報實銷。但是不久，小喬突然提出要求業(yè)務提成。對此，楊光開始覺得實在難以接受：小張是我的表弟，但他的工資最低；小李雖說是我的同鄉(xiāng)，可也沒有你小喬的工資高啊！但小喬也有他的理由：同行業(yè)中的很多公司對業(yè)務人員都是實行提成工資制，且報酬豐厚。而且小李和小張都沒有開發(fā)新客戶的能力，只不過是送送貨而已。但他小喬有開拓市場的能力，并且已經(jīng)在廣州聯(lián)系了一些客戶，目前這種工資水平不能夠體現(xiàn)他的價值。當時的行情是同行業(yè)其他公司的業(yè)務人員都沒有底薪，各種費用都不報銷，只給每塊解碼板0.5元的提成，而且客戶全由業(yè)務人員開拓。A公司的情況有所不同，業(yè)務人員只是送送貨而

3、已，基本沒有開拓新客戶的職責，公司的業(yè)務基本上都是由老板楊光聯(lián)系的。但是由于小喬的壓力，楊光同意提成，方案是：小喬和小貍底薪2000元，小張底薪1500元；提成為小喬每塊板0.2元，小李每塊板0.15元，而小張是新手，所以提成為每塊板0.05元，其他都不變。公司還給三人劃分了勢力范圍：小喬負責公司目前最大的客戶S公司和他在廣州聯(lián)系的業(yè)務，小李和小張兩人負責深圳寶安區(qū)的客戶，以小李為主。當時公司一個月的業(yè)務量為2-3萬塊板，小喬每個月的提成平均為2670元，加上底薪，每月的收入有4600多元，大大高于提成之前；而小李和小張加起來每個月的提成平均為1465元，每個月的收入與以前相比變化不大，三人倒

4、也相安無事。后來由于種種原因小喬離開了公司，只剩下小李和小張兩個業(yè)務人員，公司再次給兩人劃分了職責范圍：由于S公司是公司的主要客戶，因此由資歷較老的小李接手小喬的工作，小張則仍負責寶安的客戶。兩人的提成都調(diào)為每塊板0.2元。調(diào)整厚的一個月，小李的提成為4000元，小張的提成為5000元，小張的工資第一次超過了小李；第二個月，小李的提成為3000元，小張的提成為7000元，兩人的工資差距達到了4000元。隨后的一段時間，S公司的業(yè)務量逐漸萎縮，而寶安的業(yè)務則越來越紅火，小李和小張的工資差距更加大了：有一個月，小李的提成是2600元，而小張的提成達到了11600元，這更引起了小李的不滿，認為老板楊

5、光偏心，業(yè)務分配不公。這時技術人員也開始不滿，他們認為跟客戶洽談都是老板和技術人員，售后服務工作主要是由技術人員完成的，業(yè)務人員只不過送送貨，并沒有創(chuàng)造什么價值，卻拿那么高的工資，這明顯不公平。1、蘭大公司的薪酬安排有什么問題？2、你認為蘭大公司在小巧走后應采用什么樣的薪酬更好。3、該如何解決技術人員的不滿？答案1、未進行薪酬制度的設計，資料中講到：“公司人員有10個人，都是老板楊光的親戚、老鄉(xiāng)、好友。整個公司像個大家庭一樣，楊光常說：“咱兄弟一起賺錢！”員工的工資待遇比較平均，相互間的差距不大”，以“情感”為基礎過于草率的制定薪酬制度。未提前進行薪酬調(diào)查，“薪酬調(diào)查提供的市場數(shù)據(jù)，能夠向企業(yè)

6、提供各種職位薪酬的詳細市場趨勢信息，同時還能提供不同職位之間市場數(shù)據(jù)的比較。作為企業(yè)薪酬管理的重要工具，薪酬調(diào)查的過程及結果的質(zhì)量都直接影響到整個薪酬管理體系。薪酬調(diào)查要了解：本地區(qū)的薪酬水平、企業(yè)所在同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平、相應職位的薪酬水平、薪酬結構這四項內(nèi)容。而A公司剛開始并未對其進行詳細的薪酬調(diào)查，業(yè)務也基本由老板楊光聯(lián)系。小喬走后在決定小李、小張工資時，兩人提成均為每塊板0.2元，這是不符合薪酬制度制定的公平性原則的。因為S公司是公司的主要客戶，對公司績效及發(fā)展起著重大作用，對小李挑戰(zhàn)性大，應比小張?zhí)岢擅繅K板提升一點，且隨后S公司的業(yè)務量逐漸萎縮，此后A公司并未采取應對措施和激勵政策，

7、引起了小李的不滿。2、實行職位薪酬制度。這是根據(jù)職位的工作特點與工作價值來決定薪酬標準的一種薪酬制度。具體講，就是依據(jù)該職位對人員的知識、技能需求和工作復雜程度、責任大小及工作環(huán)境等因素來確定薪酬制度。小喬走后，公司進入成熟發(fā)展階段，公司經(jīng)營戰(zhàn)略和薪酬策略為收獲利潤并向別處投資，著重成本控制；模式為折中模式；策略為較低的基本薪資，與成本控制相結合的獎金，標準的福利水平。資料中公司仍實行發(fā)展階段的高激勵政策，顯然不符合實際情況。3、給技術人員做詳細的解釋，讓他們了解本公司的業(yè)務人員已不像以前工作那么簡單，只跑腿，如今客戶全部由業(yè)務人員開拓，業(yè)務人員的工作量和工作難度大，為公司創(chuàng)造了很大的利潤價值

8、，只技術人員正常完成工作的必要前提，應得到相應的提成工資。案例二：工資改革的風波北京WCB通信設備有限公司的人力資源總監(jiān)張然最近非常頭痛。自從新的工資方案出臺以后，每天他都不得不面對各種各樣針對他的敵意。有人用匿名信、匿名郵件，有人甚至通過小字條等形式對他進行誹謗和攻擊。在公司里，沒有人和他打招呼，整個公司似乎都和他是對立的。“只有這種改變才能使公司生存下去，可為什么這么多人反對呢？”張然已經(jīng)在考慮要辭職了。這其中的原委還得從頭說起。危機突發(fā)的北京WCB公司成立于1992年，主要生產(chǎn)手機。公司其母公司W(wǎng)CB集團是一家日本跨國電子和電器設備制造公司，在國際上享有盛譽。隨著國產(chǎn)手機的飛速發(fā)展，北京

9、WCB面臨著前所未有的人才挑戰(zhàn)。北京WCB的關鍵極速人員開始流失，而那些暫時沒有離開的技術人員也抱怨聲聲。通過調(diào)查，北京WCB的領導層發(fā)現(xiàn)，技術人員不滿的原因主要集中在工資方面，這還得從公司的用人制度上說起。像許多日本大型企業(yè)集團那樣，北京WCB通信設備有限公司在人力資源管理方面延續(xù)了日本企業(yè)賴以自豪的終身雇傭制和年功序列制。終身雇傭制，簡單地說就是員工一旦進入企業(yè)，通常就會一直工作到退休。實行終身雇傭制，企業(yè)可以放心大膽地培養(yǎng)員工，不用擔心員工接受培訓后或成才后會跳槽。另一方面，員工會像對待自己的家庭一樣為企業(yè)這個“大家庭”努力工作。在這種制度下，員工與企業(yè)之間是一種“一榮俱榮，一損俱損”的

10、共同利益關系。企業(yè)經(jīng)營得好，員工就會待遇高，獎勵多；倘若企業(yè)因為經(jīng)營得不好而倒閉，員工就會失業(yè)。因此，在經(jīng)濟不景氣或企業(yè)經(jīng)營發(fā)生困難時，員工就會更加拼命工作，忍受減少工資、降低福利等個人經(jīng)濟損失，為企業(yè)分憂，與企業(yè)共渡難關。從某種意義上說，正是這種與日本民族文化相融合的制度，為日本企業(yè)建立了強大的人力資源基礎。年功序列制的邏輯是，業(yè)務能力和技術熟練程度的提高與本人年齡的增長成正比，工齡越長貢獻越大，因此，工資應逐年增加。也就是說，新員工進入企業(yè)后，在相當長的一段時期(510年)內(nèi)工資待遇按照資歷逐年平穩(wěn)上升，不產(chǎn)生明顯的個人差異。在以后的職業(yè)生涯中，工資待遇也是隨著工齡的增加而持續(xù)上升。北京W

11、CB公司從成立之初就按照WCB集團的做法，實行了終身雇傭制和年功序列制。在公司人員考核上，沒有績效發(fā)展體系，工資待遇過于平均，內(nèi)部工資差距不大。具體來看，北京WCB從事技術研發(fā)的關鍵人員由于工齡短，工資待遇并不高，大大低于同行業(yè)廠家的技術研發(fā)人員。而公司的行政人員及其他支持人員卻由于工作年限長而獲得了較高的待遇，他們的工資明顯高于行業(yè)內(nèi)水平。相反，其他很多手機廠商的人力資源政策則與是特別偏重研發(fā)人員，工資上也給予了很大的激勵。在這種工資制度下，隨著外部人力資源市場的吸引力越來越大，北京WCB的關鍵研發(fā)人員開始流失。公司領導層也已經(jīng)清楚地意識到，沿襲WCB集團人力資源政策的一些做法已經(jīng)無法滿足目

12、前的形勢要求。經(jīng)過認真分析，領導層決定在穩(wěn)定生產(chǎn)和市場開發(fā)的前提下，對公司多年來的人力資源政策尤其是薪酬政策進行變革。首先公司領導層向WCB集團匯報了薪酬變革的背景和初衷。這件事情在整個集團影響很大，因為這將會影響到集團人力資源管理的傳統(tǒng)。考慮到經(jīng)營環(huán)境的變化以及公司的具體情況，集團認可了公司的變革思路。之后，公司領導層決定引入外部咨詢公司，希望利用專業(yè)化的分析工具和理念為變革提供高效快捷的解決方式。于是2003年3月，W&M咨詢公司成為了北京WCB公司的合作伙伴。W&M咨詢公司是世界知名的人力資源咨詢公司，曾經(jīng)為全球500強中的400多家企業(yè)提供過人力資源咨詢服務，1995年進入中國市場，積

13、累了豐富的中國本土咨詢經(jīng)驗。為了更好地進行分析診斷，北京WCB公司決定成立一個薪酬方案協(xié)調(diào)小組與咨詢公司對接。這個內(nèi)部協(xié)調(diào)小組由公司的人力資源總監(jiān)張然負責。張然是一所名牌大學的MBA，有過近10年的人力資源管理工作經(jīng)驗，一年前加入公司。張然深知工資調(diào)整是一件非常困難的事情，尤其是改變?nèi)藗円呀?jīng)習慣的工資系統(tǒng)。他決定讓外部咨詢公司的人員去說服組織內(nèi)部人員。他和W&M咨詢公司的人認真設計了咨詢流程，并安排了大量的訪談、研討和培訓，以便咨詢公司的人能夠充分接觸公司人員。在進行了兩個月的詳盡調(diào)查后，W&M項目小組和張然領導的協(xié)調(diào)小組決定采用點因素分析方法，重新評估崗位價值。另外，與薪酬相關聯(lián)的工作分析、

14、績效評估也成為咨詢公司著力的方向。因為張然的工作性質(zhì)，在整個診斷和設計過程中，張然自始至終地都在積極參與。盡管張然解釋說新的工資方案是由W&M咨詢公司設計的，但許多員工認為張然一定給咨詢公司提供了很多信息和施加了很大壓力。一時間，張然幾乎和新的工資方案劃了等號。變革之后半年后，W&M咨詢公司結束了咨詢項目并且提交了咨詢報告，其中包括崗位評估的詳細文件以及WCB員工工資設計草案。北京WCB公司對W&M咨詢公司的工作給予了相當程度的肯定，認為咨詢公司帶來的是一套基礎性的方案，傳遞了一些理念，帶來了新的東西，是規(guī)范化、標準化的。但同時，公司領導層知道，這場變革不同于其他變革，它涉及到員工收入變化這樣

15、一個敏感問題，需要慎之又慎，要仔細估計到每個人可能的變化，以及由此給業(yè)務帶來的可能影響。領導層認為，咨詢公司提供的整套方案與公司的實際還有一定的距離，還要根據(jù)公司具體情況進行一些調(diào)整才能最終落地。于是從W&M咨詢公司2003年9月提供報告到2004年4月，張然根據(jù)公司的實際情況，對咨詢公司的方案進行了一些調(diào)整，使得改革方案溫和了許多。盡管如此，工資改革的方案一推出，整個公司頓時掀起了驚濤駭浪。在新的工資方案中，員工的薪酬發(fā)生了很大的變化：關鍵技術人員和一些關鍵崗位的人員的薪水大幅度提升，而行政、支持性人員和操作層面的工人降薪幅度比較大，尤其是一些老員工的工資降幅很大。最大的加薪幅度有80%，最

16、大的減薪幅度達到了60%。加了薪的員工沒有到處宣揚、稱贊變革的好處，可減了薪的員工卻會滿世界地宣揚變革的弊端。特別是對老員工來說，由于時代的進步和信息的更新，這些員工往往成為變革中被降級減薪的主要人群。人老了，在組織中就有一種老資格的意識，也會有一種更強的自衛(wèi)心理。他們通常會認為自己在企業(yè)干了這么多年，沒有功勞，也有苦勞，把青春都獻給了企業(yè)，現(xiàn)在卻突然被降了級、降了薪?！盀槭裁幢唤导墱p薪的就是我？”雖然張然不停地解釋說明，如果工資不進行調(diào)整，公司就會面臨巨大的問題，但是人們的情緒還是進一步地惡化。咨詢公司已經(jīng)走了，北京WCB的員工都認為“罪魁禍首”是張然，是他用所謂的西方的工資體系替代了他們已

17、經(jīng)習慣了的工資系統(tǒng)，是他降低了他們的工資水平和尊嚴。隨著方案一天天被執(zhí)行，員工的情緒有了失控的苗頭。有些人開始采取一些非正常的手段對張然進行攻擊和誹謗。也有些人開始質(zhì)疑：“在實施變革時，一定要盡量照顧到所有層級員工的感情和需要，尤其對于生產(chǎn)制造型企業(yè)，如果把基層制造員工和支持人員的薪金降得過低，是不是會影響到產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量，是不是會影響到企業(yè)的聲譽和發(fā)展？”。這時的張然希望得到那些薪酬提升的人的支持，但是這些改革的獲益者并沒有明確地站出來表示支持；張然也試圖得到公司領導的支持，但領導的話語卻含糊其詞。張然似乎被拋棄在了變革的孤島上。半年后，在頂住了各種壓力后，北京WCB公司的新工資方案在跌跌撞撞中開始執(zhí)行。關鍵人