1、大洋專用汽車制造有限公司大洋專用汽車制造公司是中國(guó)政府認(rèn)可的汽車改裝企業(yè)之一，是一家后來居上的民營(yíng)企業(yè)。下設(shè)汽車銷售公司、生產(chǎn)管理中心和30多個(gè)國(guó)內(nèi)分支機(jī)構(gòu)，是集研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)為一體的專用車制造企業(yè)，年生產(chǎn)能力超過5000臺(tái)。重點(diǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析大洋公司各部門運(yùn)作完全由客戶訂單驅(qū)動(dòng)，是典型的MTO生產(chǎn)模式。公司銷售部不斷開拓客戶類型，現(xiàn)有客戶包括政府部門等大客戶，以及由分銷商承攬的分散小客戶。總體業(yè)務(wù)流程銷售公司接到客戶訂單后，與生產(chǎn)部門協(xié)商，確定交貨時(shí)間并與客戶簽訂銷售合同；銷售公司將銷售合同轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)計(jì)劃單，編制貫穿整個(gè)流程的生產(chǎn)單號(hào)，生產(chǎn)計(jì)劃單一式六份分別送采購(gòu)部、制造部、技術(shù)部、品

2、管部、存根和生產(chǎn)總經(jīng)理。技術(shù)部根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃單編制生產(chǎn)圖紙，并制定物料清單。采購(gòu)部依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃單和物料清單制定采購(gòu)計(jì)劃。物料清單交倉(cāng)庫(kù)完成領(lǐng)料業(yè)務(wù)后返回采購(gòu)部做財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)。制造部依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃單指定生產(chǎn)計(jì)劃、完成生產(chǎn)通知單，并將圖紙和物料清單交給各生產(chǎn)車間。制造部核算員根據(jù)物料清單開具領(lǐng)料單。生產(chǎn)車間經(jīng)過下料-拼焊-制罐-油漆-裝配-面漆-檢驗(yàn)（品管部）-成品等過程，將成品交成品庫(kù)。生產(chǎn)車間根據(jù)領(lǐng)料單到倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取零配件等物料。銷售公司在辦理合格證、說明書、標(biāo)牌、3c等后，將產(chǎn)品交付客戶。采購(gòu)采購(gòu)部負(fù)責(zé)零部件、金屬材、輔助材料的采購(gòu)工作，負(fù)責(zé)部分辦公用品的采購(gòu)以及外委外協(xié)零件盒產(chǎn)品的管理工作。由于大部分

3、常規(guī)零部件都可以從本地快速獲得（一兩個(gè)小時(shí)），一般不超過一天，因此沒有嚴(yán)格的采購(gòu)計(jì)劃。特殊物資采購(gòu)：例如空壓機(jī)，最長(zhǎng)采購(gòu)周期達(dá)一周，資金占用量較大時(shí)，如對(duì)鋼板、油漆等物料根據(jù)安全庫(kù)存進(jìn)行集中采購(gòu)。供應(yīng)商由品管部門、技術(shù)部門、采購(gòu)部門根據(jù)價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、物流、交貨時(shí)間綜合確定，采購(gòu)部門提供供應(yīng)商名單，提交給技術(shù)部評(píng)定，出具評(píng)估報(bào)告。每年評(píng)審一次，未采用招投標(biāo)管理。采購(gòu)不是依據(jù)每筆客戶訂單的需求來確定，而是根據(jù)各倉(cāng)庫(kù)的臨時(shí)缺料情況或根據(jù)安全庫(kù)存在申請(qǐng)采購(gòu)，而且采購(gòu)的數(shù)量和所需的時(shí)間沒有明確的規(guī)定，這樣形成大量的庫(kù)存積壓或有時(shí)又缺料滿足不了生產(chǎn)需要。外購(gòu)、加工組裝存在不同步的問題，延長(zhǎng)了生產(chǎn)周期。

4、領(lǐng)料單由車間來根據(jù)圖紙?zhí)钪?，車間主任審核，這樣領(lǐng)料隨意性大，沒有根據(jù)生產(chǎn)訂單領(lǐng)料，成本無法控制，同時(shí)倉(cāng)庫(kù)備料也沒有依據(jù)。采購(gòu)管理流程和崗位職責(zé)較為混亂，存在物資多個(gè)部門采購(gòu)問題。采購(gòu)管理人員素質(zhì)較低，人員流動(dòng)性較大。庫(kù)存?zhèn)}庫(kù)屬采購(gòu)部管理。倉(cāng)庫(kù)管理不規(guī)范、取料流程不嚴(yán)格，由于工人可用小單領(lǐng)料，經(jīng)常出現(xiàn)多領(lǐng)的情況，車間加班，而倉(cāng)庫(kù)未及時(shí)通知加班時(shí)，車間工人會(huì)直接取料，不進(jìn)行任何登記。未使用的零部件到處亂放，造成嚴(yán)重浪費(fèi)。鋼板無倉(cāng)庫(kù)、在準(zhǔn)備區(qū)堆放，工人根據(jù)需要下料，無人對(duì)其進(jìn)行管理。無完善的倉(cāng)庫(kù)設(shè)施，倉(cāng)庫(kù)面積小，安全性差。倉(cāng)庫(kù)與生產(chǎn)車間沒有明顯的界限，造成工人隨意進(jìn)出，領(lǐng)取物料管理混亂。貨架無分類，

5、所有零部件使用相同的貨架。分車型存放零部件。對(duì)物料沒有定期檢查，對(duì)庫(kù)存沒有定期盤點(diǎn)。生產(chǎn)生產(chǎn)與銷售的矛盾：銷售部門經(jīng)常交接貨期短的訂單，未與生產(chǎn)部門商量；銷售訂單經(jīng)常變更。增加零部件，改動(dòng)訂單時(shí)常發(fā)生；銷售公司改單，導(dǎo)致生產(chǎn)成本上升；銷售公司將壓力轉(zhuǎn)給生產(chǎn)部門，出現(xiàn)問題不承擔(dān)責(zé)任。生產(chǎn)與采購(gòu)的矛盾：底盤無法按期到達(dá)。無底盤時(shí)生產(chǎn)停工，有底盤時(shí)晚上加班，導(dǎo)致費(fèi)用提高。底盤不能維持較高庫(kù)存，因?yàn)槊總€(gè)客戶需求都不同，若維持庫(kù)存底盤成本太高占用資金。采購(gòu)底盤需要與供應(yīng)商保持信息共享，但底盤生產(chǎn)周期長(zhǎng)，難以實(shí)現(xiàn)JIT供貨。生產(chǎn)與技術(shù)的矛盾：出圖時(shí)間不及時(shí)，耽誤交貨期。有圖紙反比沒圖紙效率低，沒圖紙時(shí)質(zhì)量

6、和交貨期還要好一些；圖紙有錯(cuò)誤、生產(chǎn)不協(xié)調(diào)。工人明知圖紙有誤，但不愿指出；圖紙不全，導(dǎo)致生產(chǎn)過程中才發(fā)現(xiàn)，需要各種原料，再采購(gòu)耽誤交貨期；圖紙不一致，相同的產(chǎn)品，不同的設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的格式不一樣，導(dǎo)致生產(chǎn)不便；技術(shù)部無法估計(jì)客戶需要的零部件規(guī)格，以致生產(chǎn)的時(shí)候才意識(shí)到。生產(chǎn)與生產(chǎn)調(diào)度的矛盾：調(diào)度太粗略，作業(yè)時(shí)間按天，非小時(shí)；工序快慢不一致，有些工序忙，有些閑；訂單排序隨機(jī)，或EDD排序規(guī)則。生產(chǎn)管理層變動(dòng)較大；車間布局不合理，導(dǎo)致工藝流程浪費(fèi)時(shí)間；設(shè)備陳舊，效率不高；工人績(jī)效考核缺乏手段。員工薪酬實(shí)行計(jì)件工資，在當(dāng)?shù)赝兄泄と斯べY較低，員工懈怠，出工不出力。同時(shí)有能力的員工流失嚴(yán)重，造成產(chǎn)品質(zhì)量下

7、降，工作效率降低。車間主任權(quán)力過大，經(jīng)常駕空生產(chǎn)經(jīng)理，不同班組接到生產(chǎn)計(jì)劃后按照自己的想法進(jìn)行分配工作，使得工人的崗位職責(zé)不明確，無法劃分責(zé)任到人。近期質(zhì)量下滑嚴(yán)重，導(dǎo)致?lián)p失。原因有三：工人責(zé)任心不強(qiáng)，技術(shù)不高，質(zhì)量不能保證；同時(shí)設(shè)備陳舊，也難以控制質(zhì)量；再者，品管部雖設(shè)專人監(jiān)督產(chǎn)品生產(chǎn)過程，但涉及處罰生產(chǎn)工人，執(zhí)行難度較大。銷售銷售部由銷售總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)工作?，F(xiàn)有的整個(gè)公司運(yùn)作均靠銷售公司拉動(dòng)，簽訂合同-接訂單-下給生產(chǎn)部門（常規(guī)訂單直接下單，特殊要求組織評(píng)審）。交貨期根據(jù)客戶的要求、生產(chǎn)狀況調(diào)整。一般交貨期范圍：水泥車15天、油車7天、消防車22天、灑水車7天。銷售部下達(dá)給生產(chǎn)部門的交貨期

8、比實(shí)際交貨期稍提前。海外客戶主要集中在東南亞，因?yàn)槠髽I(yè)剛開始有出口業(yè)務(wù)，對(duì)進(jìn)出口貿(mào)易、報(bào)關(guān)流程等方面處于學(xué)習(xí)階段，經(jīng)常因?yàn)橐恍┪募栴}導(dǎo)致發(fā)貨推遲。另外第三方物流公司不能很好地和公司協(xié)調(diào)，經(jīng)常出現(xiàn)車隊(duì)獨(dú)立核算，同時(shí)對(duì)外經(jīng)營(yíng)物流業(yè)務(wù)。銷售過程中存在以下問題：交貨期長(zhǎng)，流失了很多客戶。30%的訂單不能按時(shí)交貨。大訂單造成零散訂單延期。產(chǎn)品質(zhì)量問題多，質(zhì)量不穩(wěn)定，產(chǎn)品質(zhì)量急劇滑坡。品管部在質(zhì)量控制中沒有盡到責(zé)任。生產(chǎn)過程中，質(zhì)量問題多。改單。3%-5%的改單率。產(chǎn)品設(shè)計(jì)有問題，沒有為客戶考慮，因此客戶改單率高，給生產(chǎn)和技術(shù)部門帶來負(fù)擔(dān)?？蛻魸M意度非常低。其原因?yàn)楦鞑块T之間協(xié)調(diào)性差，溝通脫節(jié)，各部門從

9、自身利益出發(fā)，各自為營(yíng)；銷售公司追求市場(chǎng)盲目接單，生產(chǎn)部無法提高出車準(zhǔn)時(shí)率，技術(shù)部門在企業(yè)中不受重視而閉門造車，產(chǎn)品無創(chuàng)新；采購(gòu)部門因底盤供應(yīng)商的選擇缺乏彈性影響產(chǎn)品交貨期；沒有工藝部門，生產(chǎn)車間現(xiàn)場(chǎng)制作效率質(zhì)量低下；產(chǎn)管部監(jiān)督無力等。技術(shù)技術(shù)人員負(fù)責(zé)圖紙和物料清單制作。技術(shù)部門人員時(shí)間浪費(fèi)多：很多時(shí)間去答復(fù)銷售人員、客戶，參與訂單洽談，占工作時(shí)間的40%，兼做工藝和現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。一般出圖時(shí)間1個(gè)小時(shí)，新產(chǎn)品出圖時(shí)間大于2.5天。公司沒有單獨(dú)的產(chǎn)品開發(fā)部，對(duì)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)業(yè)沒有投入。新產(chǎn)品諸如半掛車的設(shè)計(jì)需要10天，按照工序步驟出圖，時(shí)間上可以與生產(chǎn)部銜接；一般情況下不會(huì)按照生產(chǎn)整套出圖后出發(fā)，其

10、缺點(diǎn)是：不利于車間排程；其次是總裝圖的尺寸也會(huì)對(duì)前面設(shè)計(jì)產(chǎn)生變更，除非是新產(chǎn)品試制。很多產(chǎn)品出不了裝配圖，只能出一些大的簡(jiǎn)單的尺寸。每臺(tái)車每張裝配圖都不一樣，主要原因是人手不夠和人員水平的制約。其他只有在俄料清單上反映與現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，批量的車為了保證一致性有裝配圖。品管品管部門負(fù)責(zé)零部件質(zhì)量檢測(cè)、生產(chǎn)過程質(zhì)量控制、產(chǎn)成品質(zhì)量檢測(cè)以及合格證發(fā)放工作。產(chǎn)品質(zhì)量問題多，質(zhì)量不穩(wěn)定，并且急劇滑坡。品管部在質(zhì)量檢驗(yàn)中沒有盡到職責(zé)，生產(chǎn)過程中的檢驗(yàn)也沒有嚴(yán)格控制，有問題的產(chǎn)品也能得到合格證。信息化建設(shè)現(xiàn)狀大洋公司已建成內(nèi)部局域網(wǎng)，企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)主干帶寬100M，采用企業(yè)內(nèi)部專線，應(yīng)用范圍包括開發(fā)、設(shè)計(jì)、產(chǎn)供銷等部門。已建成企業(yè)對(duì)外網(wǎng)站，可以實(shí)現(xiàn)發(fā)布企業(yè)新聞、產(chǎn)品信息、收集客戶信息和接收訂單等功能。企業(yè)已介入互聯(lián)網(wǎng)，采用數(shù)據(jù)專線方式，最高速率2M。目前有20臺(tái)計(jì)算機(jī)接入網(wǎng)絡(luò)，占用計(jì)算機(jī)數(shù)的67%。企業(yè)信息技術(shù)專業(yè)人員3人，占企業(yè)總?cè)藬?shù)的1%，技術(shù)力量薄弱。大洋公司擁有一套財(cái)務(wù)軟件、人力資源信息管理系統(tǒng)及CAD系統(tǒng)。企業(yè)已認(rèn)識(shí)到信息化建