1、公司分析（一）,在危機中成長思科公司案例研究 主講：王 森 教授,在危機中成長 思科公司案例研究,企業(yè)外部變化的環(huán)境為企業(yè)帶來發(fā)展機遇，也使企業(yè)不得不時時面對不同的危機。企業(yè)在發(fā)展過程中，面對快速變化的外部環(huán)境和激烈的市場競爭，會不斷遭遇到各種危機。有些危機的出現(xiàn)甚至會迫使企業(yè)改變原有經(jīng)營方式和發(fā)展戰(zhàn)略。因此，企業(yè)必須時刻掌握環(huán)境的變化，并及時調(diào)整自身的發(fā)展戰(zhàn)略，以保證企業(yè)的生存和發(fā)展。研究美國思科公司(CISCO)如何應對2000年出現(xiàn)的網(wǎng)絡科技泡沫破滅和世界經(jīng)濟衰退的危機，使公司重新走上了健康發(fā)展的軌道，對我們有重要的啟示和借鑒意義。通過對美國思科公司的案例分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)自身的素

2、質(zhì)，特別是核心競爭力、領(lǐng)導者的決策能力和應變能力是保證企業(yè)戰(zhàn)勝危機、健康持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。,思科及危機背景介紹,思科公司是美國最成功的公司之一。它成立于1984年，是全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)設備供應商。思科公司向客戶提供端到端的網(wǎng)絡方案，使客戶能夠建立起自己的統(tǒng)一信息基礎設施或者與其他網(wǎng)絡相連。經(jīng)過不斷的并購,思科公司已經(jīng)由一個創(chuàng)業(yè)性公司發(fā)展成年銷售額達223億美元的跨國公司，在全球擁有36000多名員工，其產(chǎn)品在21個市場領(lǐng)域居于第一或第二的位置。 從2000年年底開始，全球出現(xiàn)了一場網(wǎng)絡科技泡沫破滅和世界經(jīng)濟衰退的危機。世界市場對高科技產(chǎn)品需求急劇下降，高科技產(chǎn)品供需嚴重失衡，全球高科技企業(yè)處境艱難

3、。以美國為例，硅谷有181家公司三季度的銷售額下降了22，2000年34億美元的盈利變成了2001年93億美元的虧損。另據(jù)美國全國經(jīng)濟研究局下屬委員會的一份聲明，從2001年開始，美國就業(yè)人數(shù)、工業(yè)生產(chǎn)、制造業(yè)活動等幾項主要月度經(jīng)濟指標都開始下滑，美國失業(yè)率也從2000年的4.0%上升到2001年的4.6%。 這場危機在行業(yè)和思科公司內(nèi)部也引起了一系列的變化：在2001年1月31日的季度報告中，思科的盈利11年來首次未能達到華爾街的預期；行業(yè)內(nèi)其他公司都開始公布裁員計劃；思科的分包商自2000年下半年就開始警告公司的庫存不斷增加，要求公司減少訂貨量。 但是由于思科公司2001第一季度銷售額仍實

4、現(xiàn)了60%的增長，所以在危機初期, 公司的管理層無法改變他們的思維定式，仍然要求分包商繼續(xù)訂貨，以滿足他們按慣用方法預期的需求量。直到2001年2月，思科CEO Chambers走訪了世界各地許多客戶。在這次的訪問中他得到的信息是：幾乎所有的客戶均在削減IT投資,這終于使他認識到IT的冬天已經(jīng)來臨，思科正面臨嚴峻的危機。,思科針對危機采取的措施,客觀地面對危機并迅速決策 調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略和增長方式 改革企業(yè)運營模式,提高市場競爭力 培養(yǎng)以客戶為中心、開拓創(chuàng)新、團結(jié)協(xié)作的組織文化,1客觀地面對危機并迅速決策,公司管理層意識到危機必將加速通訊設備領(lǐng)域的重組，如果思科能夠采取有效的措施，就能夠順利地度過

5、這場危機。思科的優(yōu)勢在于其強大的財務能力、產(chǎn)品的多樣性、廣泛的不同的客戶群和行業(yè)獨特的網(wǎng)絡專長。為強化這些競爭優(yōu)勢,必須重整思科的基礎，對公司進行全方位變革。調(diào)整公司發(fā)展重點，把資源集中于公司能夠影響和控制的領(lǐng)域，提高產(chǎn)品的市場份額、產(chǎn)品利潤貢獻和產(chǎn)品的領(lǐng)導性，關(guān)注新興市場的增長機會。思科的戰(zhàn)略調(diào)整體現(xiàn)在其制定的六點計劃之中： (1)放慢招聘速度并降低可控制開支； (2)把公司的資源集中于成長機會； (3)把管理中心集中在利潤上； (4)利用電子化提高生產(chǎn)力； (5)確保思科所有的員工都集中精力提高各自領(lǐng)域的工作水平； (6)繼續(xù)集中精力執(zhí)行思科的領(lǐng)跑策略,一旦發(fā)現(xiàn)新的市場轉(zhuǎn)型機會,就要設法得

6、到盡可能多的市場份額。,2調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略和增長方式,危機之前，思科實行積極的擴張政策，在產(chǎn)品開發(fā)方面追求向客戶提供端到端全面解決方案。采取大量并購中小公司的經(jīng)營策略，增加產(chǎn)品品種，擴大公司經(jīng)營規(guī)模，同時獲得被并購公司的人才。產(chǎn)品開發(fā)人員憑借他們的靈感設計產(chǎn)品，而不關(guān)心是否有市場需求。公司內(nèi)部相互競爭，缺乏必要的合作，甚至出現(xiàn)同時有五個不同的小組研發(fā)數(shù)據(jù)儲存設備。 危機產(chǎn)生之后，為了改變這種局面，公司首先對組織結(jié)構(gòu)進行改革。設立公司投資審核委員會和產(chǎn)品開發(fā)中心，集中投資和產(chǎn)品開發(fā)決策權(quán)。同時要求負責收購的經(jīng)理致力于被收購公司的銷售和利潤目標，個人對收購的財務結(jié)果負責。新的控制措施使公司完成的并購數(shù)

7、量由2000年的23項減少到2001年的2項，將增長重點集中于現(xiàn)有業(yè)務部門的加強和發(fā)展。 加強對新產(chǎn)品開發(fā)的組織和領(lǐng)導，由公司高層制定產(chǎn)品開發(fā)計劃和實施程序。在強化公司原有網(wǎng)絡設備市場領(lǐng)域競爭力的同時，重視探索新興市場領(lǐng)域的增長機會。公司2002財年33億美元的研究開發(fā)預算中，有50%用于新興市場領(lǐng)域的產(chǎn)品開發(fā)。2003年思科的營業(yè)收入有14%來自這些新興市場，為公司可持續(xù)增長開拓了新的領(lǐng)域。,3改革企業(yè)運營模式,提高市場競爭力,20世紀90年代的繁榮時期，思科的經(jīng)理們忙于接受訂單，不計成本地追求業(yè)務增長，很少關(guān)心公司的經(jīng)營效率、成本控制，缺乏團隊協(xié)作精神。思科像一個眾多創(chuàng)業(yè)型公司的聯(lián)盟，管理

8、權(quán)分散，各個業(yè)務63部門有權(quán)選擇自己的供應商和生產(chǎn)商，產(chǎn)品銷售缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和運籌。 經(jīng)過一系列措施的改革后，思科加強了經(jīng)營的集中控制。為降低產(chǎn)品成本，積極采用產(chǎn)品外包的供應方式，使外包產(chǎn)品的比重由45%提高到90%，并削減公司分包商數(shù)目，由原來的9個減少為4個。同時思科也對公司的供應商提出更高的要求，嚴格的控制措施使思科關(guān)鍵供應商由1 300個減至420個。供應商的集中和產(chǎn)品品種精簡增加了思科每份訂單的采購數(shù)量，有助于供應商節(jié)約生產(chǎn)成本，思科因此每年減少幾億美元的采購成本。在改革自身的同時，思科也開始加強和戰(zhàn)略銷售伙伴的合作，給予IBM、SBC通訊等IT巨頭更多的銷售折扣，使小型分銷商失去了市

9、場競爭力，導致3 000個小型分銷商無法繼續(xù)經(jīng)營思科的產(chǎn)品。對銷售的集中控制和協(xié)調(diào),幫助思科在市場競爭中更充分地向客戶展示和宣傳思科產(chǎn)品獨特的技術(shù)優(yōu)勢、與眾不同的系統(tǒng)集成和強大的支持服務能力。,4培養(yǎng)以客戶為中心、開拓創(chuàng)新、團結(jié)協(xié)作的組織文化,思科在危機治理過程中，用最簡練的語言表達了樹立以客戶為中心的服務理念，即：“Listen, Share and Explore”。 這個理念的含義是：認真聽取客戶的意見，使思科能夠了解網(wǎng)絡為增加客戶競爭優(yōu)勢和提高盈利能力的途徑；和客戶合作，分享公司的創(chuàng)新成果，共同探索網(wǎng)絡世界創(chuàng)造的各種可能?！彼伎圃谄髽I(yè)內(nèi)部管理中推廣Internet工具和網(wǎng)絡能力評估，以

10、提高組織效率和考核管理人員利用新技術(shù)的成果。這些對公司經(jīng)營方式和效率產(chǎn)生了巨大影響，據(jù)思科2003年度財務報告，依靠Internet提供的各種服務，公司節(jié)約了21億美元費用。另外在組織內(nèi)部，思科鼓勵創(chuàng)新，強調(diào)團隊協(xié)作精神，重點考核公司高層經(jīng)理的協(xié)作能力。新酬薪政策規(guī)定，經(jīng)理人員30%的獎金取決于他們和同事的協(xié)作能力。,改革措施取得的成果,成果,2003年11月5日思科公司公布其2004會計年度第一季度利潤增長76%，達11億美元，銷售收入達到51億美元，公司擁有近200億美元現(xiàn)金和投資，沒有長期負債。在其競爭對手仍只有少量盈利或虧損的同時，思科卻取得了創(chuàng)紀錄的利潤。Chambers宣稱：思科實

11、現(xiàn)了行業(yè)100%的利潤，擁有行業(yè)100%的現(xiàn)金，其資本的市場價值占行業(yè)所有公司市值的70%。由此我們可以看到：危機過后的思科不但沒有被打垮，反而變得比過去任何時候都更強大。,啟示1,在企業(yè)發(fā)展過程中注重培養(yǎng)核心競爭力是企業(yè)抵御危機沖擊、持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的根本保證。為了實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長,必須培育和壯大企業(yè)自身的核心業(yè)務。企業(yè)的核心業(yè)務構(gòu)筑在最具競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品組合、目標客戶、銷售渠道、技術(shù)等狀況基礎之上，在不同的企業(yè)有不同的特點和表現(xiàn)形式，它使企業(yè)長久產(chǎn)生并保持獨特的競爭優(yōu)勢。培養(yǎng)核心競爭力，企業(yè)應集中資源發(fā)展有競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務，即企業(yè)可以影響和控制的領(lǐng)域。正確處理追求多元化發(fā)展和專注核心業(yè)務、增強

12、核心競爭力的關(guān)系;重視企業(yè)研究開發(fā)的投入，保持核心產(chǎn)品獨特的技術(shù)先進性；加強新技術(shù)的開發(fā)和應用，不懈地提高組織效率，降低運營成本；建立鼓勵創(chuàng)新、團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化和客戶至上的經(jīng)營理念。思科公司正是憑借其在財務、產(chǎn)品、客戶群等方面強大的優(yōu)勢，才得以繼續(xù)地成長。,啟示2,保持穩(wěn)健的財務政策，增強企業(yè)抵抗危機和風險的能力。在企業(yè)高速發(fā)展時期，良好的發(fā)展環(huán)境往往使企業(yè)管理者產(chǎn)生盲目樂觀的思想，過度使用財務杠桿以促進企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)處于極大的財務風險之中。脆弱的財務狀況使企業(yè)在出現(xiàn)危機時無力及時采取適當?shù)膽獙Υ胧?，往往只能坐以待斃。思科公司充足的財力不但減輕了它在危機中受的沖擊，而且能夠利用環(huán)境變化帶來

13、的投資于新技術(shù)和新領(lǐng)域的機會,進一步拉開和競爭對手的距離。特別是在危機期間，健康的資產(chǎn)負債狀況、強大的現(xiàn)金和可變現(xiàn)資產(chǎn)儲備是客戶及投資者對企業(yè)保持信心的源泉，它證明了企業(yè)保證長期持續(xù)提供高質(zhì)量產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務的能力。,啟示3,企業(yè)最高決策者的能力和素質(zhì)在企業(yè)危機管理中具有決定性作用。在信息社會復雜多變的環(huán)境中，要求決策者具有敏銳的嗅覺, 既要把握發(fā)展的機遇，也要適時進行必要的調(diào)整。決策者快速的應變能力、果斷的決策能力、在組織中推行變革的執(zhí)行能力，是企業(yè)家領(lǐng)導企業(yè)應對各種危機、實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長應具備的基本素質(zhì)。思科的首席執(zhí)行官Chambers正是一個集敏銳觸覺和果斷執(zhí)行力于一身的領(lǐng)導，在他的帶領(lǐng)下

14、，思科公司才得以在危機后變得越來越強大。,公司分析（二）,現(xiàn)金流危機 愛多的反思 主講：王 森 教授,引言,在企業(yè)經(jīng)營活動中，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)帳面和報表利潤頗豐，卻因現(xiàn)金流量的不足而疲于舉債經(jīng)營，有的甚至倒閉。 現(xiàn)金流，在企業(yè)內(nèi)部猶如一個潛伏的幽靈，它會使企業(yè)莫名地陷入困頓，也令看似堅實的企業(yè)大廈在一夜之間轟然坍塌。,一、末代“標王”,曾幾何時，“愛多VCD，好功夫”、“我們一直在努力”等廣告詞在中央電視臺每天準時與人們相約，使得愛多成為一個響當當?shù)钠放?，盡人皆知。短短兩三年間，胡志標成為中國當代商戰(zhàn)中最響亮的名字之一。 1996年11月，愛多以8200萬元人民幣獲得了中央電視臺廣告招

15、標電子類的第一名。 1997年11月，愛多又以2.1億元的出價獲得了中央電視臺第四屆廣告招標的“標王”，一時轟動全國。 愛多在當時產(chǎn)業(yè)背景下獲得了巨大的成功，高峰期年產(chǎn)值16億元，但好景只持續(xù)了三年。 1998年，VCD市場迅速萎縮，一是DVD開始替代VCD，二是生產(chǎn)VCD和DVD的企業(yè)一下子涌現(xiàn)出幾十家，市場競爭加劇，愛多收益急劇下降。此時，愛多開始多元化戰(zhàn)略，籌資8000多萬元，一口氣上馬了電話機、彩電、音響等多個項目。選擇投入的這些項目都是原本市場競爭非常激烈的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，這些項目短期內(nèi)難以收回投資。 1998年4月，愛多出現(xiàn)了嚴重的資金周轉(zhuǎn)困難，公司現(xiàn)金流幾近枯竭。在這種情況下，愛多仍然

16、與供應商簽訂了41份共計金額3415.3萬元的訂貨合同，但卻無力支付合同款。 1999年2月，胡志標明知賬上現(xiàn)金不足卻向供貨方開出12張金額為3115.4萬元的空頭支票，繼續(xù)向多家供貨商簽訂合同，巨大的資金缺口已令愛多窒息。此時，不用說有效的業(yè)務往來和財務管理，連胡也不得不四處躲債，公司資金鏈終于徹底斷裂，造成實質(zhì)性破產(chǎn)。 1999年，胡志標因票據(jù)詐騙、挪用資金、虛報注冊資本被判有期徒刑20年，處罰金65萬元。一代“標王”就此終結(jié)了他的產(chǎn)業(yè)之路。 2000年，中山市政府委托有關(guān)部門對愛多進行審計，發(fā)現(xiàn)愛多共有固定資金8000萬元，庫存物料近2億元，負債卻達4.15 億元。當愛多最終被正式破產(chǎn)清

17、算的時候，各項實物資產(chǎn)加起來還不到2000 萬元。 愛多危機爆發(fā)后車間里還有上億元價值的原材料，從中不難看出危機的癥結(jié)所在。囤積原材料，原材料不能迅速變成產(chǎn)品出廠，現(xiàn)金立即發(fā)生短缺。,二、案例的啟示,啟示,企業(yè)成敗的關(guān)鍵不在于賬面上的盈利多少，而在于現(xiàn)金流量，對企業(yè)來說，現(xiàn)金就是皇帝。 現(xiàn)金可以用來支付工資，維持基本的成本開支，支付銀行利息和支付貨款。欠賬再多，只要手中有現(xiàn)金支付最緊迫的開支，債權(quán)人和員工就不會找上門來。 而愛多公司，在市場和技術(shù)發(fā)生變化的情況下，根本沒有掌握公司的生存秘訣，對現(xiàn)金流的管理問題缺乏應對措施，終于導致公司破產(chǎn)，胡志標本人也鋃鐺入獄。 一個企業(yè)，你可以出現(xiàn)虧損，但你

18、不能斷了現(xiàn)金流。虧損總是有希望扳回來的，但斷了現(xiàn)金流，即使有很多的資產(chǎn)，也可能即刻崩盤。 就像一個人，如果你在水里游泳，一口氣過不來，可能就憋死你了，抬上來體檢，可能各個器官都是最健康的，就是差一口氣，好好的人就沒了。而在醫(yī)院里，很多人可能多數(shù)器官都有各種各樣的毛病，但只要有一口氣，哪怕是用氧氣瓶吊著，他還能繼續(xù)活下去，甚至我們看到很多植物人，也不就是那口氣沒斷嗎？所以，高明的商家，并不是從來沒做過虧本的事，而是深知“現(xiàn)金為王”的道理。,三、現(xiàn)金流管理的重要性,“維持企業(yè)正常運營的直接要素是現(xiàn)金流，這項因素缺失，給企業(yè)造成的打擊將是毀滅性的?！?上海麥杰管理咨詢有限公司總經(jīng)理崔凱 （一）現(xiàn)金流決定價值創(chuàng)造 首先，現(xiàn)金流是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的第一要素。企業(yè)只有持有足夠的現(xiàn)金，才