1、報告提綱： 第一部分、預算管理的作用和困惑 第二部分、寶鋼預算管理實踐 第三部分、寶鋼預算管理發(fā)展方向,全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法。現(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。 管理學教授戴維.奧利,對美國400家大型公司的調查結果,資料來源：杰羅爾德.L.齊默爾曼決策與控制會計,對我國大中型企業(yè)的調查結果,資料來源：全面預算不是計劃和預算的簡單轉換，2001年1月18日中國財經(jīng)報,然而，90年代初美國財富雜志發(fā)表專題論文為什么進行預算是對企業(yè)經(jīng)營有害的，對預算管理提出了質疑，并進行了批判。 傳統(tǒng)預算管理的問題究竟何在？,在確定預算標準時，存在討

2、價還價現(xiàn)象，其結果必然是：,鞭打快牛 一天輕松，一年難過 一天難過，一年輕松,預算管理面臨的困境,預算編制過程中，上下級之間往往處于對立面。 “一刀切”。上級部門通常的做法。 “頭戴三尺帽”。下級往往在上報預算時留有余地； “期末狂歡”。臨近期末時，盡量用完預算額度。,預算管理面臨的困境,預算精度差。受內(nèi)外部環(huán)境制約，“永遠不變的是變化”。 預算周期與業(yè)務發(fā)展計劃不匹配，受到業(yè)務部門的批評。 預算編制“耗時耗力，得不償失”。 預算往往注重短期的財務數(shù)據(jù)。,預算管理面臨的困境,第二部分 寶鋼預算管理實踐,一、寶鋼股份簡介 二、全面預算管理框架 三、全面預算管理運行體系 四、預算管理職能定位 五、

3、預算的保證體系,1985,2003,年,以生產(chǎn)為中心,一期工程剛投產(chǎn) 創(chuàng)世界一流戰(zhàn)略目標 集中一貫管理 五制配套基層管理 主輔分離，社會化專業(yè)協(xié)作,樹立用戶至上的理念 增強財務在市場競爭中的保障功能 滿足用戶需求作為檢驗質量的標準 建立適應市場競爭的營銷體系 開發(fā)整體產(chǎn)銷系統(tǒng),以用戶為中心,以價值管理為中心,以價值最大化為導向 實施ESI工程 精益運營，推行6 優(yōu)化戰(zhàn)略管理體系 以用戶需求為導向的技術創(chuàng)新體系 培育創(chuàng)新型強勢文化 規(guī)范法人治理結構,寶鋼經(jīng)營理念的演變,年,寶鋼對價值最大化的認識,公司核心價值觀：追求企業(yè)價值最大化 股東 用戶 員工 社會及各利益相關者,價 值 型 文 化,系 統(tǒng)

4、 思 考,開 放 的 心 態(tài),團 隊 的 工 作 方 式,價 值 創(chuàng) 造 評 價 機 制,企業(yè)價值最大化,倡導價值文化的形成,成本最低 價值最大 分段式、局部最優(yōu) 整個產(chǎn)品線、產(chǎn)品 組合價值創(chuàng)造最大,思考方式,公司各部門、各環(huán)節(jié)形成一種開放的心態(tài)：各位管理者從原來自己的一畝三分地中走出來，部門間的溝通與協(xié)作越來越頻繁，越來越深入，其結果是公司效益不斷增加。,開放的心態(tài),基于共同的價值觀和開放的心態(tài)造就了團隊協(xié)作的工作方式。 產(chǎn)銷研一體化工作小組； 產(chǎn)品盈利能力管理推進小組； 跨部門、跨專業(yè)區(qū)域的臨時工作團隊。,團隊工作方式(無邊界組織),推進滾動預算管理。 長效價值管理評價體系。,價值創(chuàng)造評價

5、機制,關注單項成本指標 關注工序總成本。 倡導低成本 倡導價值創(chuàng)造。,追求價值最大化要求我們重視現(xiàn)金流量，關心資本成本。 股東財富=公司價值負債; 公司價值=未來自由現(xiàn)金流量加權平均資本成本貼現(xiàn)率； 未來自由現(xiàn)金流量=經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量-資本性支出; 價值管理，要求企業(yè)關心資本的成本，重視企業(yè)的經(jīng)濟增加值。,一、以追求企業(yè)價值最大化為經(jīng)營理念 二、以跨越式趕超為整體經(jīng)營戰(zhàn)略 三、以發(fā)展戰(zhàn)略用戶為營銷重點 四、以技術創(chuàng)新為內(nèi)部驅動力 五、以財務管理為過程控制手段 六、以ERP系統(tǒng)為運行支撐 七、以人力資源開發(fā)為發(fā)展后盾 八、以企業(yè)文化建設為組織凝聚力,寶鋼“ 以價值管理為中心”的管理模式,適應企

6、業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理需要的財務控制體系： 以全面預算管理為綱 以標準成本管理為基礎 以現(xiàn)金流量控制為核心 以信息化技術為支撐,以財務管理為過程控制手段,二、全面預算管理框架,21,19931994,19951999,2000,年,初步形成,設置經(jīng)營預算部門 編制第一本年度預算,相關預算制度的完善 預算管理模式形成 發(fā)展完善預算管理技術 月度執(zhí)行預算的推出 豐富預算藍本內(nèi)容,規(guī)范完善,深化發(fā)展,第一本經(jīng)營規(guī)劃編制 季度滾動預算推出 以戰(zhàn)略目標為預算編制邏輯起點 預算系統(tǒng)開發(fā),寶鋼全面預算管理發(fā)展沿革,22,集中一貫管理模式為預算管理的推行奠定了基礎。 寶鋼一、二期工程建成后，在完善寶鋼五大基礎管理的同

7、時，適應市場經(jīng)濟環(huán)境，需要建立與之相適應的經(jīng)營管理體系。 財務管理在市場競爭中的保障功能逐步增強，為實施預算控制提供了生長發(fā)育的土壤。 計劃管理、財務管理、營銷管理的有機結合是實現(xiàn)財務預算向經(jīng)營預算轉變的前提。,寶鋼推行全面預算具備的條件,作為預算管理的倡導者、實踐者，寶鋼不斷摸索，進行預算管理創(chuàng)新，逐步形成了 基于價值創(chuàng)造的全面預算管理模式 業(yè)務預算面向流程、反映價值創(chuàng)造； 預算的財務維度突出價值貢獻視角； 強調戰(zhàn)略預算概念，推進滾動預算（季度、年度）； 突出預算的資源優(yōu)化配置功能； 通過公司ESI工程，進行預算重整，強化預算作用。,24,全面預算管理整體架構,戰(zhàn)略目標,經(jīng)營規(guī)劃,年度預算計

8、劃,季度滾動預算,日常經(jīng)營,經(jīng)營預算,反饋,年度滾動預算,決策 控制,戰(zhàn)略預算,全面預算,戰(zhàn)略預算側重于對規(guī)劃期經(jīng)營活動進行描述；經(jīng)營預算是企業(yè)對年度內(nèi)經(jīng)營活動所作的預算、計劃。戰(zhàn)略預算通過經(jīng)營預算來實現(xiàn)，并在經(jīng)營預算中設置相應戰(zhàn)略指標，以實現(xiàn)公司長期目標。,預算體系以企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃為導向，滾動預算為控制手段,全面預算管理框架,25,經(jīng)營預算,經(jīng)營預算體系框架,資本預算,財務預算,運營預算,全面預算管理框架,一般情況下，企業(yè)實施預算管理都是從財務預算開始，以此為基礎不斷拓展預算覆蓋面并強化預算機制，逐步向經(jīng)營預算轉變。 經(jīng)營預算包含財務預算，是預算發(fā)展的高級形式。,26,、經(jīng)營預算運營預算

9、,運營預算,采 購 業(yè) 務 預 算,銷 售 業(yè) 務 預 算,生 產(chǎn) 組 織 預 算,其 他 業(yè) 務 預 算,面向部門,管理控制,產(chǎn)品盈利能力預算,用 戶 貢 獻 預 算,采 購 物 化 成 本 預 算,質 量 成 本 預 算,決策控制,面向流程,事 故 成 本,全面預算管理框架,單位：萬元,事故成本分析,單位:萬元,質量成本分析,30,、經(jīng)營預算資本預算,資本預算,工 程 建 設 預 算,更 新 改 造 預 算,長 期 投 資 預 算,其 他 資 本 預 算,管理控制,全面預算管理框架,31,、經(jīng)營預算財務預算,財務預算,損 益 預 算,現(xiàn) 金 流 量 預 算,資 產(chǎn) 負 債 預 算,面向業(yè)務

10、,管理控制,決策支持,面向價值,財 務 指 標 預 算,全面預算管理框架,寶鋼全面預算體系以現(xiàn)金流量為核心,以標準成本管理為基礎 開展成本對標和挖潛，推進管理創(chuàng)新和技術進步，實現(xiàn)成本的持續(xù)改良和全過程控制，提升產(chǎn)品的成本競爭力。,寶鋼標準成本制度的特點 便于優(yōu)化資源配置、指導營銷決策 確定成本項目標桿，加強成本過程控制 確立成本管理的系統(tǒng)觀和全局觀 依靠科技進步和流程優(yōu)化降成本,現(xiàn)金流量控制為核心 1、資金集中一貫管理,融資權的集中,統(tǒng)一確定融資規(guī)模、結構和渠道，避免公司內(nèi)部競爭,調度權的集中,實行統(tǒng)一調度，銀行賬戶開設、變更或注銷由資金管理部門統(tǒng)一辦理,運作權的集中,統(tǒng)一協(xié)調金融機構，避免資

11、金分散運作，實現(xiàn)規(guī)模資金保值增值運作,現(xiàn)金流量控制為核心,通過對現(xiàn)金流向的監(jiān)控，使各項業(yè)務活動的發(fā)生符合公 司經(jīng)營目標的要求； 通過對現(xiàn)金流速的監(jiān)控，促使各項活動按計劃節(jié)點進行； 通過對現(xiàn)金流量的監(jiān)控，保證業(yè)務發(fā)生量的合理性。,2、加強貨款管理 公司高度重視控制應收賬款風險，采取了預收貨款、定期對賬、密切跟蹤客戶財務狀況變化、運用貨款互抵等多種措施清理歷史欠款等方式強化貨款回籠。公司的貨款回籠率一直保持在100左右，夯實了效益基礎。 在采購付款上樹立了寶鋼規(guī)范、守諾誠信的卓越信譽,37,3、強化營運資金管理，降低營運周期 降低貨幣資金存量占用，提高資金使用效率； 建立系列管理制度，提高流動資金

12、周轉速度； 引入規(guī)模票據(jù)貼現(xiàn)和采購出票付款，擴大企業(yè)自身商業(yè)信用，加速營運資金周轉。,4、規(guī)避外匯風險，優(yōu)化外幣資產(chǎn)負債結構 堅持10以上產(chǎn)品出口，追求經(jīng)常項目下的外匯收支平衡； 運用金融衍生工具，規(guī)避外匯利率、匯率風險； 適度調控外幣資產(chǎn)、負債規(guī)模，優(yōu)化外幣資產(chǎn)、負債結構。,1、“以市場為導向，以會計為中心”的整體產(chǎn)銷系統(tǒng)構架,以信息化技術為支撐,成本報告,會計報告,普通會計(AA),成本會計(AC),凡涉及生產(chǎn)部門發(fā)生的費用，產(chǎn)品產(chǎn)出及提供服務的交易，都必須依成本中心別作成本帳務處理，傳輸成本會計系統(tǒng)，并同時傳送至普通會計系統(tǒng)。,產(chǎn)副品(AI),廠務會計(AM),依產(chǎn)品別匯集各產(chǎn)副品生產(chǎn)、

13、領用、發(fā)貨、贈送及其他影響存貨增減變化的交易，以作為成本系統(tǒng)分攤生產(chǎn)成本(原料成本部分)的基礎，并依此計算產(chǎn)品別存貨成本。,板坯存貨、鋼錠存貨、方管坯存貨、熱冷軋在制品存貨、熱冷軋成品存貨、準發(fā)系統(tǒng)及有關爐次信息。,出廠系統(tǒng),帳 務 管 理,一 般 管 理,依據(jù)所訂定的預算因子，收集各成本中心的作業(yè)量、服務量公用設施調度量，并依此計算受益成本中心的標準附加成本，同時計算提供服務的成本中心的績效。,存貨 系統(tǒng),銷售系統(tǒng),鐵區(qū)區(qū)域機,報支(AP),生 產(chǎn) 管 理,備件管理系統(tǒng),原料管理系統(tǒng),材料管理系統(tǒng),工資系統(tǒng),固定資產(chǎn),直接帳務處理,間接帳務處理,2、財務管理系統(tǒng)主要特點,財務信息是生產(chǎn)與作業(yè)

14、自動化的副產(chǎn)品。 稽核功能設置于電腦系統(tǒng)中，可確保財務資料的正確性。 會計資料就源歸集，實時自動拋帳，物流與資金流一致。 貫徹“功能覆蓋產(chǎn)線”的開發(fā)理念，系統(tǒng)柔性得到極大提高 實現(xiàn)了成本會計與普通會計的分離。 利用整體信息系統(tǒng)，使成本管理制度全面電腦化。 結帳迅速準確，報表編制三天完成。,3、財務管理系統(tǒng)的發(fā)展,9672整體產(chǎn)銷系統(tǒng)（存貨系統(tǒng)、出廠、銷售） 其他業(yè)務管理系統(tǒng)（運輸、能源、設備）,9672財務管理系統(tǒng)（成本會計、普通會計）,財務成本數(shù)據(jù)倉庫（標準維護、財務成本分析、產(chǎn)品盈利能力分析）,數(shù)據(jù),信息,知識,三、全面預算管理運行體系,預算管理循環(huán),全面預算管理運行體系,預算管理實現(xiàn)閉環(huán)

15、，是有效發(fā)揮預算職能的保證。,45,1、預算編制,自上而下 自下而上,全面預算管理運行體系,46,銷售預算,生產(chǎn)組織,資本預算,戰(zhàn)略目標,公司經(jīng)營規(guī)劃,市場預測,生產(chǎn)經(jīng)營總目標,成本預算,其他損益,損益預算,資產(chǎn)負債預算,現(xiàn)金流量,期間費用,采購預算,年度預算編制流程,47,預算編制邏輯起點,一項調查結果表明：有63.5的企業(yè)以目標利潤作為預算編制起點，其后分別是銷量、產(chǎn)量和上級任務。,48,預算管理多視角化,為充分發(fā)揮預算管理的職能，預算管理的維度設計要適應管理需要。并結合企業(yè)實際進行多維度預算展示。當然這需要預算信息系統(tǒng)的支持。,部門,時間（季度、年度）,產(chǎn)品,用戶,公司價值,調查表明，國

16、內(nèi)預算編制維度一般在二維左右。,49,全面預算管理框架,2、價值預算驅動分析及預算目標分解,對年度預算進行杜邦財務分析，與國外先進企業(yè)比較，確定公司經(jīng)營瓶頸及價值增長點。 對年度財務預算目標進行層層分解，作為控制目標，突出資產(chǎn)負債預算管理。,全面預算管理運行體系,50,價值驅動分析,每 股 盈 余,凈資產(chǎn)報酬率,每股凈資產(chǎn),銷售凈利率,凈資產(chǎn)周轉率,凈利潤,銷售收入,凈資產(chǎn),銷售成本 期間費用 投資收益 所 得 稅 ,=,銷售部(銷售價格和產(chǎn)品結構),制造成本,各廠、部 采購部、制造部等,銷售部、財會處 成本處,資產(chǎn)總額,負債,全面預算管理運行體系,51,價值驅動分析以寶鋼某分廠為例,全面預算

17、管理運行體系,總預算 與分預 算間、 各預算 內(nèi)有較 大彈性,預算追加、調整,滾動預算制度,強調 剛性 控制,柔性 控制 為主體,預算控制模式,對預算 指標分 解、落 實責任 指標,全面預算管理框架,3、預算控制與調整,全面預算管理運行體系,全面預算管理框架,全面預算管理運行體系,預算調整：是指由于預算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務體制劃轉、機構設置變化、核算方式改變等原因，使得某些預算指標需在預算項目間進行重新分配、歸并或修正預算指標，從而對預算指標進行調整的過程，即預算調整是在已有預算項目之間的調整，預算調整均是預算內(nèi)調整。 預算追加：是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導致業(yè)務量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務，

18、從而對已有預算項目的預算指標進行追加或新增預算項目和預算指標的過程。,54,預算調整工具滾動預算,全面預算管理框架,全面預算管理運行體系,55,滾動預算調整模式持續(xù)經(jīng)營假設的現(xiàn)實體現(xiàn),全面預算管理框架,全面預算管理運行體系,總數(shù),總數(shù),總數(shù),3月,2月,1月,四季度,三季度,二季度,一季度,2003年預算（一）,差異分析,一季度實際,二季度預測,總數(shù),總數(shù),6月,5月,4月,3月,2月,1月,四季度,三季度,二季度,一季度（實際）,2003年預算（二）,總數(shù),一季度,2004年預算,56,將公司管理視角著眼長遠，引導管理行為長期化，追求公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 保證預算的連續(xù)性、完整性，避免出現(xiàn)“

19、期末狂歡”。 長計劃、短安排的做法，使預算適時反映實際情況，增強預算的指導作用。,全面預算管理框架,全面預算管理運行體系,57,預算分析的對象由三張表深入到業(yè)務層面，通過業(yè)務預算分析挖掘業(yè)務、流程價值。 預算分析的主體是各業(yè)務、流程部門，而不僅是財務部門。 預算分析工具的應用：數(shù)據(jù)倉庫及SAS系統(tǒng)。,全面預算管理框架,4、預算分析,全面預算管理運行體系,公司各二級部門均是價值中心。評價內(nèi)容： 產(chǎn)品成本； 邊際貢獻或利潤； 各部門占用的資本成本。 通過這樣的評價方法倡導價值增值，協(xié)調部門與公司利益目標，實現(xiàn)公司價值最大化。,5、預算評價及激勵,全面預算管理運行體系,生產(chǎn)輔助部門,價值增量(當季預

20、算成本當季實際成本)本工序資產(chǎn)增量資本成本率,產(chǎn)品生產(chǎn)部門,價值增量(當季預算成本當季實際成本)30(當季實際邊際貢獻當季預算邊際貢獻)70本工序資產(chǎn)增量資本成本率,采購部門,采購價值貢獻增量采購價格貢獻50采購物化成本貢獻50采購部資產(chǎn)增量資本成本率,銷售部門,銷售價值貢獻增量銷售價格貢獻50(當季實際邊際貢獻當季預算邊際貢獻)50銷售部資產(chǎn)增量資本成本率,四、預算管理職能定位,62,控制職能,經(jīng)營控制： 預算作為組織內(nèi)部溝通的工具，可實現(xiàn)公司對二級部門的控制。 管理控制： 全員參與的預算本身是一種激勵機制，可實現(xiàn)二級部門對基層的控制。,寶鋼預算管理職能定位,63,決策支持,關注企業(yè)各項資源

21、的優(yōu)化 通過明細產(chǎn)品盈利能力管理，優(yōu)化公司的銷售資源； 根據(jù)不同用戶對寶鋼的價值貢獻，優(yōu)化用戶結構； 根據(jù)不同產(chǎn)線產(chǎn)品成本，優(yōu)化物流組織，降低生產(chǎn)運行成本，提高工序盈利能力； 事故成本、質量成本、切換成本、環(huán)境成本、科研成本預算等等。,64,決策支持,管理缺陷和漏洞的“探測器”功能，確定公司經(jīng)營瓶頸 任何管理業(yè)務中存在的缺陷和漏洞，都會在預算管理中無處藏身、暴露無遺。 一項預算在現(xiàn)有管理分工中找不到真正的責任部門，說明管理中有缺位； 同一項預算有兩個以上的部門在編制和管理，說明管理中存在分工不明、職責不清； 一個部門或一項業(yè)務的預算與另一部門或業(yè)務的預算相矛盾，說明管理流程脫節(jié)。,五、預算的保

22、證體系,66,寶鋼的預算組織體系,股東大會：審議、批準公司年度預算 預算管理決策層 機構：公司預算委員會 成員：對預算管理負有責任的公司領導 職能：審定、簽發(fā)預算管理制度；提出公司預算管理發(fā)展方向及改進要求；確定年度預算編制的重大前提條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標；審核公司年度預算；聽取預算執(zhí)行情況和預算管理工作進展的匯報，作出預算管理改進和完善等決定；預算評價和激勵。,我國的董事會預算體制決定了與此相適應的預算組織體系。,預算管理職能部門 機構：公司預算辦公室及預算歸口管理部門 成員：對預算負有專業(yè)管理職責的部門 公司設立預算辦公室，是公司預算管理的總歸口部門和責任單位，其常設機構為成本管理處，負責預算管理的日常事務。 預算歸口管理部門是專業(yè)預算管理部門，負責對分預算和專項預算的審核、編制和報批以及執(zhí)行、控制和改進，定期向預算辦公室提交預算執(zhí)行情況分析報告。,67,公司預算辦公室職能： 1、根據(jù)公司預算管理決策層的要求，具體組織公司年度預算、滾動預算編制等日常事務。 2、監(jiān)督分預算和專項預算的執(zhí)行情況，對各預算執(zhí)行單位進行評價和考核。 3、定期向公司提交預算總體執(zhí)行情況分析報告和預算考核結果，反映各部門意見和建議。 4、負責審核預算指標調整或追加