1、采購環(huán)境,第一章 采購概述,第一章 采購概述,采購與供應(yīng),1.1,采購管理,1.2,采購組織與制度,1.3,采購管理的發(fā)展趨勢,1.4,1.1.1 采購的含義,狹義：采購是買東西，是企業(yè)根據(jù)需求提出采購計(jì)劃、審核計(jì)劃、選好供應(yīng)商、經(jīng)過商務(wù)談判確定價(jià)格和交貨條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。,廣義：采購是指除了以購買的方式占有物品之外，還可以通過其他途徑取得物品的使用權(quán)，來達(dá)到滿足需求的目的。如通過租賃、借貸和交換等途徑來完成。,采購是從資源市場獲取資源的過程,采購是商流過程和物流過程的統(tǒng)一,采購是一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng),1.1.1 采購的含義,訂購它是采購過程的一部分，是指依照事先約定的條件向供

2、應(yīng)商發(fā)出采購訂單，它還被用在并沒有詢問供應(yīng)商的條件下直接發(fā)出采購訂單的情況。,購置用于固定資產(chǎn)和設(shè)備類的采購。,購買獲取商品所有權(quán)的采購活動(dòng)，是采購中的商流活動(dòng)。,概 念 辨 析,1.1.1 采購的含義,供應(yīng)（歐美）包括采購、存儲(chǔ)和接收，含 義更廣 指供應(yīng)商提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程，偏重于物流，采購偏重于商流（中國）,開發(fā)原料來源包括供應(yīng)源、保證供應(yīng)的連續(xù)性、確保供應(yīng)的替代源、搜集可獲得資源知識(shí)的活動(dòng)。,采購管理對(duì)采購過程的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等，它包括管理供應(yīng)商關(guān)系所必需的所有活動(dòng)。,1.1.1 采購的含義,概 念 辨 析,1.1.2 采購對(duì)象,一、采購對(duì)象的分類 （一）有形采購和無形采購 1

3、有形采購：原料、輔助材料、半成品、成品、固定設(shè)備、生產(chǎn)支持部件，以及MRO物品（維護(hù)、修理和運(yùn)營部件）。 2無形采購：咨詢服務(wù)和技術(shù)采購，也包括采購設(shè)備時(shí)附帶的培訓(xùn)服務(wù)、保養(yǎng)服務(wù)等，它的主要形式有技術(shù)、服務(wù)、工程發(fā)包等。,1.1.2 采購對(duì)象,二、采購對(duì)象的80/20法則 （一）80/20法則實(shí)例 重要的少數(shù)和一般的多數(shù)。請(qǐng)同學(xué)舉生活中的例子 （二）采購對(duì)象的80/20法則 通常情況下，數(shù)量或者種類占到總采購數(shù)量或種類的80的采購對(duì)象只占到總采購價(jià)值的20，而數(shù)量或者種類只占到總采購數(shù)量或種類的20的采購對(duì)象卻占到總采購價(jià)值的80。,1.1.2 采購對(duì)象,三、采購對(duì)象的細(xì)分方法,如航空公司，飛

4、機(jī)是關(guān)鍵品項(xiàng)，燃料是杠桿品項(xiàng)，零部件是瓶頸品項(xiàng)，辦公室用品是日常品項(xiàng),采購的價(jià)值地位,采購的供應(yīng)地位,采購的質(zhì)量地位,采購成本占企業(yè)總成本的60%,采購是整體供應(yīng)鏈管理中的“上游控制”的主導(dǎo)力量,為產(chǎn)品質(zhì)量控制奠定基礎(chǔ)，降低質(zhì)量成本，減少企業(yè)來貨檢驗(yàn)費(fèi)用。,1.1.3 采購的地位和作用,采購地位,直接作用,間接作用,采購作用,節(jié)約實(shí)際成本，提高營業(yè)利潤； 提高資本周轉(zhuǎn)率； 便于企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理費(fèi)用及組織結(jié)構(gòu)改革； 提供信息源的作用。,產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化 減少庫存 增強(qiáng)柔性 對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和革新的貢獻(xiàn) 提高企業(yè)部門間的協(xié)作水平,1.1.3 采購的地位和作用,1.1.4 采購的地位和作用,采購作業(yè)的簡化原則：

5、“五適”（5R） 適價(jià)適質(zhì)適時(shí)適量適地,The overall principle of procurement is the six rights,The right item At the right time In the right quantity Of the right quality From the right supplier At the right price.,1.1.5 采購模式,分散采購 集中采購 招標(biāo)采購 協(xié)同采購 單一來源采購,采購分類,1.2 采購管理,概念：為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對(duì)企業(yè)采購進(jìn)貨活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的管理活動(dòng)。 總目標(biāo)：采購管理

6、的總目標(biāo)可用一句話表述為：以最低的總成本為企業(yè)提供滿足其需要的物料和服務(wù)。 子目標(biāo)： （1）為企業(yè)提供所需的物料和服務(wù) （2）力爭最低的成本 （3）使存貨和損失降到最低限度 （4）保持并提高自己的產(chǎn)品或服務(wù),1.2.1 采購管理職能,供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià) 保證公司在采購價(jià)格上的優(yōu)勢 制定采購制度和設(shè)計(jì)合理的采購流程 提高采購效率 控制采購風(fēng)險(xiǎn),1.2.2采 購 管 理 的 內(nèi) 容 與 過 程,1.3 采購組織與制度,采購管理部門應(yīng)該依據(jù)以下原則進(jìn)行設(shè)置： （一）部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模相適應(yīng) （二）部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)采購目標(biāo)、方針相適應(yīng) （三）部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的管理水平相適應(yīng),1.3.1 采購管

7、理機(jī)制,如果企業(yè)規(guī)模較小，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較單一，設(shè)置單一的采購部門并直接向總經(jīng)理匯報(bào)工作較好。 一些企業(yè)的規(guī)模較大，如大型的跨國公司或國內(nèi)的大型國有企業(yè)，還有一些企業(yè)業(yè)務(wù)較多、管理繁雜。這樣的企業(yè)可以設(shè)置獨(dú)立的采購部門體系，并向分管采購的副總經(jīng)理匯報(bào)工作。 對(duì)于一些規(guī)模大、產(chǎn)品種類多、原材料需求差異性大、各子公司的地理位置距離遠(yuǎn)的企業(yè)，可采用集中分散的采購設(shè)置模式。,1.3.2 采購管理組織模式,1.單一采購部門的模式 如果企業(yè)規(guī)模較小，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較單一(典型的例子就是單一的工廠或企業(yè)，分公司距離較近的大公司也可以)，設(shè)置單一的采購部門并直接向總經(jīng)理匯報(bào)工作較好。,2.按采購地區(qū)設(shè)計(jì)的采購部組織結(jié)構(gòu)圖

8、,3.混合采購模式 對(duì)于一些規(guī)模大、產(chǎn)品種類多、原材料需求差異性大、各子公司的地理位置距離遠(yuǎn)的企業(yè)，可采用集中分散的采購設(shè)置模式。在公司總部設(shè)采購部，負(fù)責(zé)總公司采購戰(zhàn)略和計(jì)劃的制定，協(xié)調(diào)各子公司之間的采購行動(dòng)，避免惡意競爭，集中采購總公司共性化的產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)采購總成本最低。同時(shí)，在各子公司或某一地理區(qū)域分設(shè)采購部，這樣便于各子公司滿足個(gè)性化的需求，保持同供應(yīng)商之間的密切聯(lián)系，以此促進(jìn)公司的發(fā)展。,當(dāng)明確了采購部門在公司中的設(shè)置后，下面就要考慮采購部內(nèi)部人員的設(shè)置。采購部門內(nèi)部崗位責(zé)任的設(shè)置一般有以下幾種方式：,4.按物品類別設(shè)計(jì)的采購部組織結(jié)構(gòu)圖,又例：某石化廠的采購部門設(shè)置,5.按專業(yè)分

9、工劃分的采購部組織結(jié)構(gòu)圖 （根據(jù)采購流程/職能設(shè)置，采購的不同環(huán)節(jié)設(shè)置不同的采購人員） 這樣便于采購人員更好地熟悉業(yè)務(wù)，精通例如招標(biāo)、談判等技能，同時(shí)，有利于各個(gè)環(huán)節(jié)之間相互監(jiān)督，避免浪費(fèi)和腐敗現(xiàn)象，減少內(nèi)部審計(jì)成本，還有利于培養(yǎng)大家的團(tuán)隊(duì)合作精神。但這要求內(nèi)部更好地協(xié)調(diào)和合作，否則會(huì)造成采購效率低下，管理混亂,又例：,按職能設(shè)計(jì)的采購部組織結(jié)構(gòu)圖,6. 綜合采購物料和采購流程設(shè)置采購人員 這種方式主要適合一些大企業(yè)。在這些大企業(yè)中，原材料需求多、數(shù)量大、專業(yè)性強(qiáng)，采購組織也相應(yīng)復(fù)雜得多,7.大型企業(yè)的采購部組織結(jié)構(gòu)圖,1.3.3 采購管理組織的職責(zé),部門職責(zé) 崗位職責(zé),一、部門職責(zé),（一）生

10、產(chǎn)制造企業(yè)采購部的職責(zé),（二）商場、超市采購部職責(zé),二、崗位職責(zé),（一）采購經(jīng)理的崗位職責(zé),（二）采購主管的崗位職責(zé),傳統(tǒng)采購管理與現(xiàn)代采購管理的區(qū)別,1.4 采購管理的發(fā)展趨勢,1.協(xié)同采購,2.物流中采購的整合,3.采購與生產(chǎn)計(jì)劃的整合,4.采購管理集中化,5.采購管理職能化,6.采購管理專業(yè)化,7.制造/購買決策,8.全面質(zhì)量管理和即時(shí)生產(chǎn),9.環(huán)境問題,10.電子采購,1.4 采購管理的發(fā)展趨勢,案例思考,美國福特汽車企業(yè)采購流程改造 美國福特汽車企業(yè)原有的采購流程可以說是相當(dāng)傳統(tǒng)的：采購部將訂單一式三份分送給會(huì)計(jì)部、廠商和驗(yàn)收單位；廠商將貨品送到驗(yàn)收單位，同時(shí)將發(fā)票送給會(huì)計(jì)部；驗(yàn)收單

11、位將驗(yàn)收結(jié)果填寫驗(yàn)收單送到會(huì)計(jì)部；會(huì)計(jì)部將所持的驗(yàn)收單、訂單和發(fā)票等三種文件相互查驗(yàn)，如都相符，就如數(shù)付款給廠商。其過程如下圖：,美國福特汽車企業(yè)采購流程改造經(jīng)重新審視，并應(yīng)用電腦網(wǎng)絡(luò)，福特有了全新的采購作業(yè)流程。采購部將訂單輸入電腦資料庫，如果是固定往來廠商，則以EOS（電子訂貨系統(tǒng))自動(dòng)向廠商下達(dá)訂單。如果不是固定廠商，則以訂單傳真和信函通知廠商。廠商交貨給驗(yàn)收單位后，驗(yàn)收單位從電腦資料庫取出訂單資料，再驗(yàn)收所交的物品。如相符，就將驗(yàn)收合格資料輸入電腦，經(jīng)一段時(shí)間，電腦自動(dòng)簽發(fā)支票給廠商；如驗(yàn)收不符，同時(shí)也將驗(yàn)收結(jié)果輸入電腦。這樣，采購部和會(huì)計(jì)部都可以從電腦資料中，隨時(shí)查詢和了解采購狀況。

12、如下圖所示：,案例思考,案例思考,美國福特汽車企業(yè)采購流程改造因?yàn)椴捎昧穗娔X網(wǎng)絡(luò)，廢除了發(fā)票，而且核對(duì)和簽發(fā)支票等改為由驗(yàn)收單位負(fù)責(zé)，因此會(huì)計(jì)部人員幾乎在整個(gè)采購作業(yè)中不需要投入大量的人力，僅定期作訂單、驗(yàn)收等與財(cái)務(wù)有關(guān)的稽核工作。會(huì)計(jì)部在改善前職員超過500人，改善后僅需125人，這個(gè)效應(yīng)也延伸到其他部門，有的部門人數(shù)甚至縮減為原來的1/20。福特企業(yè)的驗(yàn)收人員可以利用電腦來取代會(huì)計(jì)人員取得對(duì)過去廠商的品質(zhì)評(píng)定，以便于作出是否簽發(fā)支票給廠商的判斷。同時(shí)，借助電腦可以將信息同時(shí)傳遞給各相關(guān)人員，以同步工程的方式來縮短處理時(shí)間。如果充分授權(quán)而沒有稽核，將變成棄權(quán)或?yàn)E權(quán)，但若派人來抽樣稽查，又將被

13、視為不被信任，反而帶來更大的負(fù)面效果。采用電腦信息技術(shù)，及時(shí)按統(tǒng)計(jì)資料,案例思考,美國福特汽車企業(yè)采購流程改造進(jìn)行分析，任何相關(guān)業(yè)務(wù)人員都可以由電腦提取信息差異、例外分析等資料，從而即時(shí)采取對(duì)策進(jìn)行處理。經(jīng)這種方式，被充分授權(quán)者也不敢再任意濫權(quán)。總而言之，要大幅度縮短流程時(shí)效，必須采取一人多能、充分授權(quán)，并采用電腦信息技術(shù)來做全方位改革。,案例思考,耐克全球化采購經(jīng)驗(yàn)借鑒1耐克目標(biāo) 全球擴(kuò)展的公司正在為產(chǎn)品開發(fā)的成本最優(yōu)化而努力。許多公司試圖通過統(tǒng)一全球的顧客需要，以全球需求量為生產(chǎn)批量，從而降低產(chǎn)品開發(fā)成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。然而，全球性尋源決策必須在全球標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)帶來的規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢和滿足成本目標(biāo)及當(dāng)?shù)匦枨蟆⒆⒅禺a(chǎn)品地域特色之間作出平衡。2耐克現(xiàn)狀 耐克公司是個(gè)在供應(yīng)基地既抓廉價(jià)勞動(dòng)成本，又構(gòu)建了先進(jìn)技術(shù)能力的生動(dòng)案例。耐克公司在全球是為整個(gè)產(chǎn)品而不是為某個(gè)部件進(jìn)行尋源的。 在過去的20年中，耐克公司已發(fā)展了一個(gè)大約有40個(gè)供應(yīng)點(diǎn)（主要在亞洲的一些低收入國家）的供應(yīng)基地。結(jié)果，耐克的Pegasus跑鞋在美國的成本僅為零售價(jià)的25%左右。,案例