1、第五章 項目計劃,5.1項目計劃概述 5.2項目計劃的形式和內(nèi)容 5.3項目計劃過程步驟 5.4項目計劃工具,5.1.1 計劃及項目計劃,計劃是組織為實現(xiàn)一定目標而科學的預測并確定未來的行動方案。 任何計劃都是為了解決三個問題： 確定組織目標 確定為達成目標的行動時序 確定行動所需要的資源比例 最終形成計劃文件 項目計劃是項目組織根據(jù)項目目標的規(guī)定，對項目實施工作進行的各項活動作出周密安排。 項目計劃是項目得以實施和完成的基礎及依據(jù)，其質(zhì)量是決定項目成敗、優(yōu)劣的關鍵性因素之一。,5.1.2 項目計劃的目的,項目計劃的具體目的表現(xiàn)在以下五個方面： 任務范圍 執(zhí)行各項任務的全部人員 時間進度表 所

2、必需的人力、物力、財力 預算,5.1.2 項目計劃的作用,確認責任范圍和地位以及相應的職權，以便按要求指導和控制項目工作，減少風險； 促進項目組成員及項目委托人和管理部門之間的交流與溝通，增加客戶的滿意度，并使項目各工作協(xié)調(diào)一致； 使項目組成員明確自己的奮斗目標等，并確保以時間、成本及其他資源需求量的最小化來實現(xiàn)項目目標； 作為進行分析、協(xié)商及記錄項目范圍變化的基礎，也是約定時間、人員和經(jīng)費的基礎，便于對變化進行管； 了解結(jié)合部的位置，減少結(jié)合部并以標準格式記錄關鍵性項目資料，以備他用； 采用圖表的方式，減少敘述性報告的需要。,5.1.3 項目計劃的原則,目的性：任何項目都有一個或幾個確定的目

3、標，項目計劃正是圍繞目標的實現(xiàn)而展開的。 系統(tǒng)性：項目計劃本身是一個系統(tǒng)，由一系列子計劃組成，各子計劃緊密相關，使項目計劃形成有機協(xié)調(diào)的整體。 動態(tài)性：項目存在壽命周期，在這一過程中項目計劃隨環(huán)境和條件變化而不斷調(diào)整和修改，以保證完成項目目標。,5.1.3 項目計劃的原則（續(xù)）,相關性：項目計劃是一個整體，構成項目的任何子計劃的變化都會影響到其它子計劃的制定和執(zhí)行。制定項目計劃要充分考慮各子計劃間的相關性。 職能性：項目計劃的制定和實施不是以某個組織或部門內(nèi)的機構設置為依據(jù)，也不是以自身的利益及要求為出發(fā)點，而是以項目和項目管理的總體及職能為出發(fā)點，涉及到項目管理的各個部門和機構。,5.1.4

4、 項目基準計劃與項目基線,項目基準計劃是項目在最初啟動時訂出的計劃，也即初始擬定的計劃。 在項目管理過程中，可用來與實際進展計劃進行比較、對照、參考，便于對變化進行管理與控制。 基準計劃一經(jīng)確定是不變的 項目基線是特指項目的規(guī)范、應用標準、進度指標、成本指標，以及人員和其他資源使用指標等。 基線不可能是固定不變的，將隨著項目的進展而變化,5.2 項目計劃的形式和內(nèi)容,5.2.1項目計劃形式 概念性計劃 詳細計劃 滾動計劃 5.2.2項目計劃內(nèi)容 內(nèi)容可以分為十個方面,5.2.1 項目計劃的形式,（一）按照項目計劃的層次劃分 1.戰(zhàn)略計劃 2.戰(zhàn)術計劃 3.運行計劃 （二）按照項目計劃制定的過程

5、劃分 1.概念性計劃 2.詳細計劃 3.滾動計劃,5.2.1.1 概念性計劃,通常稱為自上而下的計劃 其任務是確定初步的工作分解結(jié)構圖（WBS圖），并根據(jù)圖里的任務進行估計，從而匯總出高層的項目計劃。 概念性計劃的制定規(guī)定了項目的戰(zhàn)略導向和戰(zhàn)略重點,5.2.1.2 詳細計劃,通常稱為自下而上的計劃 其任務是制定詳細的工作分解結(jié)構圖，該圖需要詳細到為實現(xiàn)項目目標必須做的每一項具體任務。然后由下而上再匯總估計，成為詳細項目計劃。 詳細計劃的制定則提供了項目的詳細范圍,實現(xiàn)項目目標所需做的工作,自上而下的計劃所覆蓋的工作內(nèi)容 未包括全部更詳細的工作任務，所以把實現(xiàn)項目技術目標的某些極其重要的工作沒有

6、包括進去,自上而下的計劃,自下而上的計劃所覆蓋的工作內(nèi)容 一切具體細小的工作都已經(jīng)確定下來，但也包括了一些對項目目標無關緊要的工作內(nèi)容，計劃內(nèi)容也沒有策略性分級，從而影響到項目的控制方法,由下而上的計劃,結(jié)合自下而上和由下而上計劃所覆蓋的工作內(nèi)容 這兩種方法相互補充，產(chǎn)生的計劃最有可能反映項目的真正要求,由下而上的計劃,自上而下的計劃,5.2.1.3 滾動計劃,滾動計劃的方法對可預見的將來逐步制定詳細計劃，隨著項目的推進，分階段重估自上而下計劃制定過程中所制定的進度和預算。 其制定是在已經(jīng)編制出的項目計劃基礎上，每經(jīng)過一階段（如一周，一月，一季度等，這個時期叫滾動期），根據(jù)變化了的項目環(huán)境和計

7、劃實際執(zhí)行情況，從確保實現(xiàn)項目目標出發(fā)，對原項目計劃進行主動調(diào)整。,滾動計劃示意圖,5.2.1.3 滾動計劃（續(xù)）,滾動計劃的優(yōu)點： 1.使項目組織始終有一個切合實際的計劃作為指導，有助于提高計劃的質(zhì)量，加大準確性； 2.使長期、中期、短期計劃之間相互緊密銜接，從而保證即使由于項目環(huán)境變化引起了偏差，也能及時進行調(diào)節(jié)； 3.增大計劃的靈活性，提高項目組織的應變能力。,5.2.2 項目計劃內(nèi)容,項目計劃內(nèi)容可分為十個方面： 工作計劃 人員組織計劃 設備采購供應計劃 其他資源供應計劃 變更控制計劃 進度報告計劃 財務計劃 文件控制計劃 應急計劃 支持計劃,5.2.2.1 工作計劃,工作計劃也稱實施

8、計劃，是為保證項目順利開展、圍繞項目目標的最終實現(xiàn)而制定的實施方案。 主要說明采取什么方法組織實施項目、研究如何最佳利用資源，用盡可能少的資源獲取最佳效益。 具體包括工作細則、工作檢查及相應措施等。,5.2.2.2 人員組織計劃,人員組織計劃主要是表明工作分解結(jié)構圖中的各項工作任務應該由誰來承擔以及各項工作間的關系如何 表達形式主要有：框圖式、職責分工說明規(guī)章制度式、混合式,框圖式 用框圖及框圖間的關系連線來表示 人員組織結(jié)構 直觀易懂，關系表達比較清楚 不能將所有職責及相互關系全都能用 框圖加線條表示清楚 適用于項目組成員經(jīng)驗均比較多， 不必詳細說明就清楚職責范圍和相互關系,職責分工說明規(guī)章

9、制度式 用文字說明，對框圖式的補充 不如框圖式直觀 不能容易把職責分工說清楚、完整 適用于新項目,混合式 有的部分用框圖式，有的部分用說明 吸取兩種方式的優(yōu)點 適用于在實踐中使用較多， 特別適合于過去沒有先例的大型特殊項目,5.2.2.3 設備采購供應計劃,在項目管理過程中，多數(shù)項目都會涉及到儀器設備的采購、訂貨等供應問題。有的非標準設備還包括試制和驗收等環(huán)節(jié)。設備采購問題會直接影響到項目的質(zhì)量及成本。 在制定設備采購供應計劃是必須掌握的信息包括： 所需設備名稱和數(shù)量的清單 得到設備需要的時間 設備必須的設計、制造和驗收等時間 設備進貨來源 該計劃由采購部門的負責人制定，項目經(jīng)理要檢查所訂計劃

10、是否能保證項目管理總目標的實現(xiàn)。,5.2.2.4其他資源供應計劃,大型項目不僅需要設備的及時供應，還有許多項目建設所需的材料、半成品、物件等資源的供給問題。 因此，安排一個切實可行的物資、技術資源供應計劃，將會直接關系到項目的工期和成本。 制定該計劃與設備采購供應計劃過程相似。,5.2.2.5 變更控制計劃,由于項目的一次性特征 在實施過程中，計劃與實際不符的情況經(jīng)常發(fā)生 有效處理項目變更可使項目獲得成功，否則可能會導致項目失敗 變更控制計劃主要是規(guī)定處理變更的步驟、程序，確定變更行動的準則。,5.2.2.6 進度報告計劃,分為進度控制計劃與狀態(tài)報告計劃 進度控制計劃是根據(jù)實際條件和合同要求，

11、以擬建項目的竣工投產(chǎn)或交付使用時間為目標，按照合理的順序所安排的實施日程。其實質(zhì)是把各活動的時間估計值反映在邏輯關系圖上，通過調(diào)整，使得整個項目能在工期和預算允許的范圍內(nèi)最好地安排任務。 進度計劃是物資、技術資源供應計劃編制的依據(jù)。,5.2.2.6 進度報告計劃（續(xù)）,項目經(jīng)理在項目實施過程中需要隨時了解項目的進展情況和存在的問題，以便預測今后發(fā)展的趨勢，解決存在的問題。 項目狀態(tài)報告要求簡明扼要、表達清楚，明確誰負責編寫報告、向誰報告、報告的內(nèi)容和報告所需信息涉及面的大小程度。,5.2.2.7 財務計劃,財務計劃主要說明需要何種預算細則、核算哪些成本、進行哪些對比、用何種技術方法收集和處理信

12、息以及如何及時檢查和采用解救措施等。 財務計劃的主要內(nèi)容之一是成本控制計劃。,投標計算,竣工決算,實施過程中定期成本分析,實施預算,合同計算,實施準備,實施管理,調(diào)整措施,中標,比較,比較,比較,圖5-6 成本控制過程示意圖,5.2.2.8 文件控制計劃,文件控制計劃是由一些能保證項目順利完成的文件管理方案構成，需要闡明文件控制方式、細則，負責建立并維護好項目文件，以供項目組成員在項目實施期間使用。 項目管理的文件包括全部原始的及修訂過的項目計劃、全部里程碑文件、有關標準結(jié)果、項目目標文件、用戶文件、進度報告文件以及項目文書往來,5.2.2.9 應急計劃,項目經(jīng)理在制定計劃時要保持一定的彈性。

13、有經(jīng)驗的項目經(jīng)理往往要準備一套全面的應急計劃，預先充分估計到各種可能發(fā)生的不測因素和列出各種危險信號，并為某些特殊的不測情況準備好應急行動方案。 制定應急計劃的準則：,5.2.2.10 支持計劃,項目管理有眾多的支持手段，主要有軟件支持、培訓支持和行政支持，還有項目考評、系統(tǒng)測試、安裝等支持 軟件支持計劃：使用自動化工具處理項目管理的各種資料數(shù)據(jù)，用于計劃情況模擬研究及起草內(nèi)容充實的報告。,5.2.2.10 支持計劃（續(xù)）,培訓計劃：把機構的項目管理方法教給學員，并告知各自項目管理程序和有關工具盒以及所選的軟件工具，使學員學會計劃、監(jiān)控及跟蹤項目 培訓支持為項目管理的基本工具和技術提供基礎訓練

14、，培訓可使項目組織立于不敗之地 行政支持計劃：給項目主管和項目組經(jīng)理們配備合格的助手，目的是收集、處理及傳達項目管理的有關信息。 行政支持計劃可確保項目主管們有更多的時間用于實施他們的項目,5.3 項目計劃過程,5.3.1 項目計劃管理的基本問題 5.3.2 項目計劃過程的步驟,5.3.1 項目計劃管理的基本問題,何 事項目做什么 如何做工作分解結(jié)構圖 何 人人員使用計劃 何 時進度表 花 費預算,5.3.2 項目計劃過程的步驟,定義產(chǎn)品：不僅指最終產(chǎn)品，包括中間產(chǎn)品 確定任務：確定實現(xiàn)項目目標要做的各項工作，并以工作分解結(jié)構圖（下一節(jié)詳細介紹）反映 建立邏輯關系圖：首先假設資源獨立，確定各項

15、任務之間的關系，發(fā)現(xiàn)可能遺漏的任務 為任務分配時間：根據(jù)經(jīng)驗或者方法給任務分配可支配的時間 確定項目組成員可支配的時間：指具體花在項目中的確切時間，應扣除正?？芍鋾r間中的假期、教育培訓,5.3.2 項目計劃過程的步驟（續(xù)）,為任務分配資源并進行平衡：對任務持續(xù)時間、任務開始日期、任務分配進行調(diào)整，通過資源平衡可使項目組成員承擔合適的工作量，還可以調(diào)整資源的供需情況。 確定管理支持性任務：管理支持性任務往往貫穿項目的始終，具體指項目管理、項目會議等 重復上述過程直到完成 準備計劃匯總：包括個人進度計劃、產(chǎn)品里程碑、累積的任務匯總、人員階段匯總、累積的資源匯總、任務分配單等。,5.4 項目計劃工

16、具,5.4.1 工作分解結(jié)構圖 5.4.2 線性責任圖 5.4.3 項目行動計劃表,5.4.1 工作分解結(jié)構圖,工作分解結(jié)構圖（WBS, Work Breakdown Structure）是將項目按照其內(nèi)在結(jié)構或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而形成的結(jié)構示意圖。 將項目分解到相對獨立、內(nèi)容單一、易于成本核算與檢查的工作單元，并能把各工作單元在項目中的地位與構成直觀的表示出來。 WBS是實施項目、創(chuàng)造最終產(chǎn)品或服務所必須進行的全部活動的一張清單，也是進度計劃、人員分配、預算計劃的基礎。,5.4.1.1 WBS圖的層次,工作分解既可以按照項目的內(nèi)在結(jié)構，又可以按照項目的實施順序。而且項目本身復雜程度、

17、規(guī)模大小各不相同，從而形成WBS圖不同層次。,6級WBS圖,9級WBS圖,新軟件包安裝,確定要求,設計,開發(fā),測試,安裝完成,確定需求,設計作 業(yè)系統(tǒng),修 改 外 購 軟 件 包,修 改 內(nèi) 部 程 序,修 改 手 工 操 作 系 統(tǒng) 流 程,測 試 外 購 軟 件 包,測 試 內(nèi) 部 程 序,測 試 手 工 操 作 系 統(tǒng) 流 程,安 裝 完 成 新 軟 件 包,培 訓 人 員,新軟件包安裝的WBS圖,5.4.1.2 WBS的編碼,為了簡化WBS的信息交流過程，常利用編碼技術對WBS進行信息轉(zhuǎn)換。 案例：WBS編碼由四位數(shù)組成，第一位數(shù)表示處于0級的整個項目；第二位數(shù)表示處于第1級的子項目的

18、編碼；第三位表示處于第2級的具體工作單元的編碼；第四位表示處于第3級的更細更具體的工作單元的編碼。,新軟件包安裝1000,確定要求 1100,設計 1200,開發(fā) 1300,測試 1400,安裝完成 1500,確定需求 1110,設計作 業(yè)系統(tǒng) 1210,修 改 外 購 軟 件 包 1310,修 改 內(nèi) 部 程 序 1320,修 改 手 工 操 作 系 統(tǒng) 流 程 1330,測 試 外 購 軟 件 包 1410,測 試 內(nèi) 部 程 序 1420,測 試 手 工 操 作 系 統(tǒng) 流 程 1430,安 裝 完 成 新 軟 件 包 1510,培 訓 人 員 1520,新軟件包安裝的WBS圖,5.4.1.2 WBS的編碼（續(xù)）,在制定WBS編碼時，責任和預算也可用同一編碼數(shù)字制定出來。如下表所示：,5.4.1.2 WBS的編碼（續(xù)）,國外項目管理實踐中，WBS編碼除4位數(shù)外，也有采用6位數(shù)的表達。,機器人制造項目的WBS圖及編碼,5.4.1.3 WBS的制定,在運用WBS對項目進行分解時，有以下11個步驟： 1.根據(jù)項目的規(guī)模及復雜程度，確定工作分解的詳細程度。 過粗難以體現(xiàn)計劃內(nèi)容，過細會增加計劃制定工作量 根據(jù)分解對象、使用者和編制者進行分解 在WBS圖中，分解