1、1,太子龍服飾有限公司診斷報告 華彩管理咨詢,2,目錄,項目的背景及診斷方法 項目診斷概述 太子龍服飾的成長歷程及其背景 項目診斷內(nèi)容 華彩項目建議 標竿企業(yè)研究,3,太子龍公司項目背景 (1),隨著我國國民經(jīng)濟高速增長，人民消費水平不斷提高，我國服裝行業(yè)近年來整體規(guī)模、制造水平不斷提高，行業(yè)競爭日漸激烈。尤其是去年紡織品全球貿(mào)易取消配額限制后，我國服裝行業(yè)的生產(chǎn)總量又有一個較大的提高。 我國服裝行業(yè)的另一個特點是：小型企業(yè)多，規(guī)模型企業(yè)少；中低端品牌多，高端品牌少。但是過去純粹靠勞動力價格低、薄利多銷的模式致勝的經(jīng)營方式已經(jīng)不能適應(yīng)市場競爭的需要。 行業(yè)內(nèi)部競爭越演越烈，行業(yè)整體利潤攤薄。管

2、理、品牌、人力資源等要素已經(jīng)成為未來服裝企業(yè)競爭力的核心要素。 正是在這種行業(yè)背景下，太子龍決定通過啟動咨詢項目來整合內(nèi)部管理資源，提高自身競爭力。,4,太子龍公司項目背景 (2),以江浙地區(qū)為代表的民營企業(yè)自誕生之日起，就在國企和外企的夾縫中求生存，在各種不平等待遇下頑強地成長。近年，隨著國家政策的鼓勵和認可，一部分民營企業(yè)成為了行業(yè)中德佼佼者，太子龍公司就是其中的代表。 民營企業(yè)的成功不是偶然的，民營企業(yè)有一些與生俱來的優(yōu)質(zhì)基因和在成長過程中不斷固化的成功路徑模式。但是，這些優(yōu)勢和實踐經(jīng)驗只是被自發(fā)的 應(yīng)用，并沒有成為自覺的企業(yè)實踐指導(dǎo)體系。 對太子龍企業(yè)的歷史成功經(jīng)驗進行挖掘、總結(jié)，有利

3、于太子龍公司認清自身的優(yōu)缺勢，合理配置企業(yè)資源，發(fā)揮核心競爭力的作用。,5,太子龍公司項目背景 (3),民營企業(yè)在發(fā)展壯大后，會面臨許多新的問題，如人員結(jié)構(gòu)老化、知識落后、家族文化與外來文化融合、產(chǎn)權(quán)分配問題、管理效率低下等等。這些問題成了制約民營企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸。 同許多民營企業(yè)一樣，太子龍發(fā)展過程中同樣也暴露了這樣或那樣的問題。 只有正確地發(fā)現(xiàn)問題，才能成功解決問題，太子龍才能突破瓶頸，沿著正確的方向?qū)崿F(xiàn)跳躍式發(fā)展。,6,柜臺銷售,批發(fā)貿(mào)易,太子龍品牌,品牌營銷,資源整合,93年,95年,00年,05年,太子龍發(fā)展歷史回顧：,7,企業(yè)發(fā)展階段理論,小型企業(yè),中型企業(yè),大型企業(yè),業(yè)務(wù)瓶頸

4、,管理瓶頸,跨國集團,文化瓶頸,壟斷創(chuàng)新,太子龍,老總的魄力與膽識,組織架構(gòu)規(guī)范管理,企業(yè)社會影響力,創(chuàng)新瓶頸,8,戰(zhàn)略有方向，但沒有具體實施方案 生產(chǎn)計劃無法跟上市場形勢 企業(yè)各部門配合不力，無法形成合力 企業(yè)老總“疲于奔命”，應(yīng)付具體事務(wù) 管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展 業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)模式不能適應(yīng)柔性生產(chǎn)需要 ,太子龍發(fā)展現(xiàn)階段癥狀的具體表現(xiàn),9,華彩的診斷方法,診斷的作用概述,企業(yè)發(fā)展,出現(xiàn)問題,企業(yè)內(nèi)外部調(diào)研,找出問題,分析問題,解決問題,一般與特殊相結(jié)合、定性與定量相結(jié)合、中西醫(yī)手段相結(jié)合,企業(yè)診斷,10,診斷過程,訪談，問卷， 企業(yè)調(diào)研,戰(zhàn)略管理 公司治理 市場營銷 財務(wù)狀況

5、人力資源 生產(chǎn)運作 ,3月7-3月15日,3月16-22日,外部調(diào)研,3月23日-31日,4月1日5日,整合,競爭環(huán)境 市場環(huán)境 供應(yīng)環(huán)境 標桿企業(yè) 經(jīng)銷商調(diào)查 ,對調(diào)研取得的資料進行匯總和分析 發(fā)現(xiàn)問題表象 對問題表象進行深入剖析,將發(fā)現(xiàn)的個別問題聯(lián)系起來研究，發(fā)掘問題間的聯(lián)系，總結(jié)出其中的規(guī)律，以求找出那些“最重要的、最根源性的和最有迫切性的問題,演示,4月6日第二次駐點,形成診斷報告，進行報告的內(nèi)部演練； 向太子龍進行診斷匯報,調(diào)研資料的分析和整理,11,項目的背景及診斷方法 項目診斷概述 太子龍的成長歷程及其背景 項目診斷內(nèi)容 華彩項目建議 標竿企業(yè)研究,12,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個人智慧和核心

6、領(lǐng)導(dǎo)力,品牌具備一定知名度,從生產(chǎn)到銷售終端的較為完整的價值鏈,員工對企業(yè)的忠誠度高,太子龍歷史積累的核心優(yōu)勢：,13,太子龍當(dāng)前面臨的主要問題,重業(yè)務(wù)、輕管理,信息系統(tǒng)落后，成為企業(yè)運作的效率瓶頸,組織設(shè)置不合理業(yè)務(wù)流程不完善,人員結(jié)構(gòu)不適應(yīng),內(nèi)控管理水平低,14,通過對公司的設(shè)計開發(fā)與生產(chǎn)進行診斷達到了解公司的生產(chǎn)狀況和設(shè)計開發(fā)技術(shù)水平，發(fā)掘存在的問題并提出解決思路。,財務(wù)情況是企業(yè)經(jīng)營狀況的最直接反映。分析財務(wù)狀況才能真正了解企業(yè)。,營銷是貫穿于整個公司運營系統(tǒng)的企業(yè)關(guān)鍵職能，它涵蓋了從企業(yè)到客戶價值傳遞的全過程。,人力資源的優(yōu)劣直接影響著一個企業(yè)的發(fā)展，選人、用人、留人是其中的關(guān)鍵因素

7、。,一個公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格直接反應(yīng)了該企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，研究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，對了解企業(yè)至關(guān)重要。,企業(yè)文化是企業(yè)的命脈，把握企業(yè)的命脈才能對整體作出正確的診斷。,通過梳理組織結(jié)構(gòu)，確認公司組織結(jié)構(gòu)的類型，并發(fā)現(xiàn)其優(yōu)點和存在的弊端。,通過對公司戰(zhàn)略的了解可以確認企業(yè)長期目標以及達到目標的措施和所需資源的分配。,業(yè)務(wù)流程的合理與否直接關(guān)系企業(yè)組織運作的效率和生產(chǎn)成本,從九個方面入手診斷太子龍管理現(xiàn)狀,15,太子龍戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀診斷,通過對公司戰(zhàn)略的了解可以確認企業(yè)長期目標以及達到目標的措施和所需資源的分配。,16,太子龍的戰(zhàn)略回顧,戰(zhàn)略是以建立持久的競爭優(yōu)勢為目的對戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置。,從太子龍服飾199

8、5誕生到現(xiàn)在的10年時間里，外部環(huán)境在急劇地變化，而隨著企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)部資源和能力狀況也在快速地變化，在這個過程中，正是幾次重大的決策推動了太子龍服飾適應(yīng)性的調(diào)整，使太子龍在發(fā)展動態(tài)中保持正確的方向。,生產(chǎn)基地,自有品牌,通路營銷,品牌營銷,17,核心領(lǐng)導(dǎo)人的個人魄力和膽識是太子龍過去戰(zhàn)略成功的主要原因,18,太子龍戰(zhàn)略不清晰,由于戰(zhàn)略主要由公司領(lǐng)導(dǎo)思考，員工并沒有參與戰(zhàn)略的規(guī)劃過程，而領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略思考也沒有向下系統(tǒng)的灌輸和溝通，因此戰(zhàn)略無法轉(zhuǎn)化為員工的工作目標。,19,太子龍戰(zhàn)略管理診斷,問題一：,戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)的流程和廣泛的參與，由少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者決策,公司現(xiàn)狀：,公司沒有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部，也沒

9、有規(guī)范的戰(zhàn)略制定程序 戰(zhàn)略制定僅由公司領(lǐng)導(dǎo)層憑經(jīng)驗決策； 公司領(lǐng)導(dǎo)層憑主觀認識提出； 戰(zhàn)略規(guī)劃過程基本沒有市場和競爭對手資料，僅依靠頭腦中積累的數(shù)據(jù)，憑經(jīng)驗作出。,戰(zhàn)略的制定通常應(yīng)當(dāng)由多個部門共同參與：,戰(zhàn)略的制定是一個跨部門、跨職能的合作成果。通常應(yīng)當(dāng)由公司領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部、計劃財務(wù)部等部門共同完成。,戰(zhàn)略規(guī)劃通常應(yīng)當(dāng)通過以下流程：,目前太子龍形成的戰(zhàn)略是基于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個人長期的經(jīng)驗積累和卓越的判斷能力而形成的，缺乏系統(tǒng)和科學(xué)地分析和規(guī)劃?；诖松系慕?jīng)營成功，存在比較大的機會成分。尤其是隨著企業(yè)規(guī)模日益擴大，經(jīng)營環(huán)境的日趨復(fù)雜，在戰(zhàn)略規(guī)劃中缺乏廣泛的參與和科學(xué)的分析，決策失誤的風(fēng)險將加

10、大。,20,太子龍戰(zhàn)略管理診斷,問題二：,沒有形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系,雖然努力向“中國馳名商標”等具體目標邁進，也在努力付與實施，但并沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系，因此公司長期發(fā)展方向極容易被短期目標沖淡和左右。,對戰(zhàn)略沒有分層、分類，缺乏全面性和系統(tǒng)性。,戰(zhàn)略體系通常應(yīng)當(dāng)通過以下流程搭建，并通過分層分類和制定行動計劃保證體系的全面性和系統(tǒng)性。,公司現(xiàn)狀：,但目前公司的領(lǐng)導(dǎo)者集決策者和執(zhí)行者于一身，雖然委托代理成本低，但角色的模糊，加之中層缺權(quán)缺位，使得高管層奔命應(yīng)付具體事務(wù)，難以脫身站在更宏觀的角度來把握全局，影響其戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性,21,太子龍領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格診斷,一個公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格直接反應(yīng)了該企業(yè)的發(fā)

11、展態(tài)勢，研究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，對了解企業(yè)至關(guān)重要。,22,太子龍領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格診斷總述,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個人風(fēng)格、特點往往會對放大到整個企業(yè)，影響到企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)文化和組織效率等多個方面。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人風(fēng)格進行分析有利于對企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略等方面的深入理解。 華彩項目組對太子龍高層領(lǐng)導(dǎo)的性格分析結(jié)果只具有參考價值，不作為任何決策、判斷的依據(jù)。,領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)文化,組織效率,組織智商,23,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的四種類型,領(lǐng)導(dǎo)是指影響團體、影響他人以達到組織目標的能力 。領(lǐng)導(dǎo)的影響力與領(lǐng)導(dǎo)者的個性、個人能力、個人魅力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等方面的因素有關(guān)。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格按照“指揮性行為”和“支持性行為”兩個維度劃分為以下

12、四種類型：,24,董事長領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,通過員工問卷調(diào)查和中高層管理人員的深度訪談，我們認為太子龍董事長具有以下的性格特點和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：,高親和力，注重感情，企業(yè)的靈魂人物和精神象征 非常自信，控制欲強，對下屬授權(quán)不夠 精力充沛，事務(wù)型工作方法和思考方式 高度感性，相信經(jīng)驗和直覺，行事直率 對企業(yè)的態(tài)度：控制與抓緊,我們分析認為：太子龍核心領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格傾向于指揮型。,25,董事長領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的具體表現(xiàn),保留姚王生產(chǎn)車間，接受越級匯報等重感情、親和 高層領(lǐng)導(dǎo)分工不清晰，布置任務(wù)具有隨機性相信經(jīng)驗和直覺 實行“一分錢審批”制控制欲強，授權(quán)不夠 過多參與具體業(yè)務(wù)細節(jié)，影響了制度的嚴肅性實務(wù)型人格 其他高層管理

13、人員缺少決策鍛煉指揮型風(fēng)格,26,董事長領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能引起的問題,事必躬親 重業(yè)務(wù)輕管理,高層言路不暢造成戰(zhàn)略決策失誤,企業(yè)成功與否寄于一人之智慧，組織失去思考能力,企業(yè)正常的業(yè)務(wù)流程糟到破壞，組織績效無法發(fā)揮作用,企業(yè)文化趨向保守、封閉；員工不求有功，但求無過,中層干部有責(zé)無權(quán)，失去鍛煉機會，后備人才缺乏,企業(yè)抗風(fēng)險能力下降,27,總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析,華彩點評： 感性適中，但理性微弱，相信直覺。 行動果敢、直率，較能獨立作出決策并勇于承擔(dān)責(zé)任。 公關(guān)型人格，適合做營銷、人力資源類工作 較適于擔(dān)任總攬全局性質(zhì)的工作,28,總經(jīng)理事業(yè)驅(qū)策力分析,對物質(zhì)報酬的期望不是很高 非常在意事業(yè)成功的感覺和對

14、自身價值的肯定 自主性偏低，專業(yè)追求和創(chuàng)意能力適中 較親和，希望擁有一定的支配權(quán),29,周總助領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析,華彩點評： 性格特點與蔡冬冬非常相似，都是足夠直率，不會優(yōu)柔寡斷。 理性能力和感性能力都適中。 具備一定平衡能力。,30,周總助事業(yè)驅(qū)策力分析,專業(yè)精神較高，但缺少創(chuàng)新能力。 注重事業(yè)成功的滿足感和權(quán)利影響的獲得。 安全性適中。 能獨當(dāng)一面工作 親和度非常低,31,蔡副總領(lǐng)導(dǎo)性格分析,蔡冬冬,高度感性,蔡偉國,中人際能力,華彩點評： 該種性格屬中低人格魅力 渴望權(quán)利和尊重， 冒險型性格比較不安于現(xiàn)狀，渴望突破 高度自我中心，與董事長性格類似，容易產(chǎn)生沖突,32,樓副總領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析,華彩點

15、評： 理性程度很高，但由于感性太低，所以缺少彈性，不容易與他人溝通。 共同不暢可能產(chǎn)生挫折感，導(dǎo)致行動優(yōu)柔寡斷，不能承擔(dān)責(zé)任。,33,樓副總事業(yè)驅(qū)策力分析,對物質(zhì)報酬的期望不高，但對職業(yè)穩(wěn)定和地位鞏固的期望較高，說明安全感較低。 希望通過專業(yè)方面的出色成就保持較高的自由度和較穩(wěn)定的地位。 親和力低，對整體事業(yè)的成功追求缺乏興趣。,34,姚副總領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析,歸屬感差,事業(yè)心、責(zé)任感中,自我評價中,自尊心強,姚軍,華彩點評： 基本上各項指標都比較適中，但對團體缺乏信任 擔(dān)心別人不能理解自己，寧可隱藏自己真實的想法 被動的接受任務(wù)，不愿主動創(chuàng)造性工作,35,俞副總領(lǐng)導(dǎo)性格分析,為人較親和 忠誠度高

16、配合度高,組織能力中 學(xué)習(xí)能力低 管理能力中低 較保守,華彩點評： 為人較為沉穩(wěn)，對企業(yè)忠誠，與領(lǐng)導(dǎo)和其他部門配合較好 對新事物、新管理模式的接受能力較低 對自身能力信心不足，依賴型人格,俞銘飛,36,對太子龍領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格小結(jié),董事長的個人謀略是公司得以發(fā)展壯大的重要原因，也是太子龍今后發(fā)展的巨大財富。但是過渡依賴個人經(jīng)驗和判斷容易造成決策風(fēng)險，建議適當(dāng)改變溝通方式，多聽取其他人的想法。通過制度的規(guī)范減輕自身的事務(wù)性負擔(dān)。 公司其他高層領(lǐng)導(dǎo)各有優(yōu)點，都是公司寶貴的財富。建議公司可以根據(jù)每個人的性格特征、個人專長、個人意愿和經(jīng)驗等為他們做長期職業(yè)規(guī)劃，以使公司的戰(zhàn)略財富得到最充分的挖掘和利用。,37

17、,企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷結(jié)論,企業(yè)文化是企業(yè)的命脈，把握企業(yè)的命脈才能對整體作出正確的診斷。,38,太子龍企業(yè)文化演進路徑,企業(yè)以生產(chǎn)為主導(dǎo)，典型生產(chǎn)型企業(yè),環(huán)境一,企業(yè)內(nèi)形成生產(chǎn)系統(tǒng)和營銷系統(tǒng)兩大陣營，生產(chǎn)系統(tǒng)占主導(dǎo)地位,環(huán)境二,演進,演進,企業(yè)內(nèi)形成生產(chǎn)系統(tǒng)和營銷系統(tǒng)兩大陣營，營銷系統(tǒng)開始占主導(dǎo)地位,環(huán)境三,資源必須進一步整合和優(yōu)化，管理效率成為維系太子龍生存與發(fā)展的生命線,環(huán)境四,演進,39,太子龍企業(yè)文化演進,從太子龍企業(yè)文化演進路徑可以看出，隨著太子龍的發(fā)展，影響太子龍的內(nèi)外部環(huán)境因素也在發(fā)生著變化：,行業(yè)特征：從創(chuàng)業(yè)初期行業(yè)整體技術(shù)水平較低，競爭比較小，消費者不成熟到目前整個行業(yè)已經(jīng)無限

18、開放，競爭日益激烈，消費者日趨成熟，需求變得越來越個性和多樣等等 地域特征：創(chuàng)業(yè)初期太子龍所處地理環(huán)境封閉，市場主要集中在江浙地區(qū)，現(xiàn)在地理環(huán)境得到很大改善，市場也擴展到全國 領(lǐng)導(dǎo)團隊：白手起家成熟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人 管理特征：以往的管理風(fēng)格隨著企業(yè)規(guī)模的擴大越來越不適應(yīng) 外來文化：隨著太子龍對外來人員的引進，加上太子龍日益成為更加開放的系統(tǒng)，外來文化在未加過濾的情況下與太子龍固有文化激烈碰撞,40,太子龍企業(yè)文化演進（續(xù)）,受內(nèi)外部環(huán)境的影響，太子龍在創(chuàng)業(yè)階段形成的文化在未加管理的情況下發(fā)生了很大的演進，在演進過程中積極與消極文化并存：,艱苦創(chuàng)業(yè)：艱苦創(chuàng)業(yè)仍是太子龍文化的主體，尤其是在生產(chǎn)系統(tǒng)，得到

19、較好的傳承 本位主義：各個系統(tǒng)更多的從自身考慮問題，各部門更多的是做好自己的工作，員工亦然 圈子文化：企業(yè)存在“諸暨出身”和“外來人員”的隱形隔閡。 妥協(xié)文化：因無法實現(xiàn)而降低目標等 越級文化：領(lǐng)導(dǎo)者越級指揮，員工越級匯報 忠誠文化：領(lǐng)導(dǎo)者更多的強調(diào)員工原始的忠誠聽話、不離職、做好本職工作 安逸文化：員工對未來沒有危機感，滿足于現(xiàn)狀。,41,太子龍企業(yè)文化現(xiàn)狀表現(xiàn),企業(yè)忠誠度非常高是太子龍的一筆巨大的無形資產(chǎn)，公司應(yīng)善加利用，才能獲得未來回報。,42,太子龍企業(yè)文化現(xiàn)狀表現(xiàn),沒有人愿意拍板決定，說明 領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不足 職能科室服務(wù)意識不強，說明 公司“重業(yè)務(wù)、輕管理”的企業(yè)文化,43,太子龍企業(yè)文

20、化問題小結(jié),通過問卷調(diào)查和員工訪談，我們發(fā)現(xiàn)太子龍公司的企業(yè)文化存在以下一些特征： 員工對企業(yè)的忠誠度很高，多數(shù)員工將自己的職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的靈魂人物，對企業(yè)管理秩序、企業(yè)文化等有深刻影響 員工，尤其中高層管理人員形成依賴性思維，缺少獨立決策的機會和創(chuàng)造性思維的發(fā)揮，因此公司領(lǐng)導(dǎo)的壓力也沒有合理向下傳導(dǎo) 諸暨員工較滿于現(xiàn)狀，危機感不強；杭州營銷中心兩種文化（諸暨文化和外來文化）的融合能力不夠，公司對文化創(chuàng)新的引導(dǎo)作用沒有發(fā)揮。,44,對太子龍企業(yè)文化建設(shè)的建議,企業(yè)高層根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計并堅持不懈地向下強化核心價值觀,通過組織設(shè)計、績效管理方式灌輸和強化企業(yè)所鼓勵的價

21、值觀,通過人才引進的方式優(yōu)化文化基因,目前必須著手的工作,文化不能解決企業(yè)目前的盈利問題，但能解決企業(yè)是否能夠持續(xù)成長與否的問題,太子龍的發(fā)展就是要強化規(guī)范化管理，同時將企業(yè)家的人格魅力、個人推動力變成一種氛圍，變成核心價值觀,挖掘、固化并不斷發(fā)展企業(yè)歷史上積淀下來的優(yōu)秀企業(yè)文化,45,太子龍組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀診斷結(jié)論,通過梳理組織結(jié)構(gòu)，確認公司組織結(jié)構(gòu)的類型，并發(fā)現(xiàn)其優(yōu)點和存在的弊端。,46,太子龍組織結(jié)構(gòu)問題總述,太子龍組織結(jié)構(gòu)的問題主要有：,組織功能不完整 組織分工不合理 組織權(quán)責(zé)不匹配 部門配合不流暢 組織績效無考核,47,公司管理制度不能得到嚴格執(zhí)行,48,部門間存在推諉現(xiàn)象,49,主要原

22、因是：“部門間職責(zé)不清”，業(yè)務(wù)流程不夠合理。,50,高層分工不清晰、不合理,根據(jù)對太子龍組織結(jié)構(gòu)的初步思考，太子龍目前組織結(jié)構(gòu)的最大問題失總部和營銷中心的定位不清晰，高層分工不清楚。遠程溝通存在問題。組織結(jié)構(gòu)對業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生了阻滯作用。統(tǒng)攬全局的總經(jīng)理沒有實際產(chǎn)生。,董事長,總經(jīng)理,財務(wù)部,設(shè)計部,辦公室,常務(wù)副總,生產(chǎn)副總,總助理,生產(chǎn)廠長,營銷副總,營運副總,辦公室,形象總監(jiān),財務(wù)部,市場部,企劃部,營業(yè)部,配送中心,產(chǎn)品 部,51,部門配合不協(xié)調(diào)示例 1,董事長,總經(jīng)理,常務(wù)副總,品牌、外聯(lián),營銷副總,形象總監(jiān),品牌形象,營銷策劃,總助理,廣告投放,公司的品牌戰(zhàn)略不清晰，思路不統(tǒng)一。反映在

23、組織職能設(shè)置上，表現(xiàn)為品牌知名度推廣、廣告投放、形象設(shè)計和營銷策劃不能形成一個整體，且都由董事長憑個人認識進行決策。,52,破壞流程規(guī)范,部門配合不協(xié)調(diào)示例 2,董事長,總經(jīng)理,生產(chǎn)部,營運、產(chǎn)品部,營銷部,營銷部的市場功能和營運部的配送功能分割不利于業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)；營銷部向產(chǎn)品部傳遞市場信息的溝通不夠。,倉儲科,供應(yīng)科,財務(wù)部,市場信息不及時,溝通不規(guī)范、及時，流程不細致,53,部門權(quán)責(zé)不清晰示例,董事長,總經(jīng)理,財務(wù)部,設(shè)計部,辦公室,常務(wù)副總,生產(chǎn)副總,總助理,生產(chǎn)廠長,營銷副總,營運副總,辦公室,形象總監(jiān),財務(wù)部,市場部,企劃部,營業(yè)部,配送中心,產(chǎn)品 部,以品牌、營銷為戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)把財務(wù)

24、部設(shè)在生產(chǎn)中心本身造成了運作困難；兩個財務(wù)部向不同領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)；內(nèi)部財務(wù)、信息系統(tǒng)缺失使組織效率下降；財務(wù)總監(jiān)的缺位。,54,功能不完整示例,董事長,總經(jīng)理,總經(jīng)理,人力資源部,戰(zhàn)略規(guī)劃部,財務(wù)總監(jiān),質(zhì)管總監(jiān),新品設(shè)計開發(fā)中心,人員招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核等,行業(yè)研究、戰(zhàn)略、投資規(guī)劃等,品牌性格、產(chǎn)品設(shè)計等,財務(wù)預(yù)算、財務(wù)分析、投資可研等,產(chǎn)品質(zhì)量流程統(tǒng)籌,全權(quán)日常管理,55,太子龍組織結(jié)構(gòu)問題小結(jié),高層分工不清晰是組織效率低的根本原因,“重業(yè)務(wù)、輕管理”的理念限制了組織功能的發(fā)揮,總部和營銷中心分離造成組織溝通困難,部門權(quán)責(zé)不清導(dǎo)致組織無法進行績效管理,存在一定程度的因人設(shè)崗現(xiàn)象,56,太子龍企業(yè)

25、計劃現(xiàn)狀診斷結(jié)論,業(yè)務(wù)流程的合理與否直接關(guān)系企業(yè)組織運作的效率和生產(chǎn)成本,57,太子龍生產(chǎn)、管理流程總述,流程不實用,流程不清晰,流程不協(xié)調(diào),流程不完整,太子龍 管理流程 不足之處,華彩項目組將為太子龍公司另外提供太子龍公司核心流程報告，因此只簡單介紹我們的分析結(jié)果，不作具體闡釋。,58,流程不完整,流程不完整主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)計劃的制定缺乏足夠的依據(jù)、支持和反饋、分析，并且在實際操作過程中，各部門的計劃缺乏關(guān)聯(lián)性。下圖只是正確制定年度業(yè)務(wù)計劃的一個示意圖：,公司營銷戰(zhàn)略,市場調(diào)研和市場預(yù)測分析,公司產(chǎn)品特性及市場定位分析,公司內(nèi)部行銷條件能力分析,上年度銷售計劃完成情況,歷史銷售情況及營銷情況資

26、料,營銷計劃基本構(gòu)想,市場策劃計劃草案,年度銷售計劃草案,討論審批,年度營銷計劃細化（季，月，周）,年度營銷計劃制定流程,策劃,銷售,推廣,品牌建設(shè),NO,NO,YES,示例,滾動調(diào)整,注：虛線框內(nèi)的流程不完整或者完全缺失,59,流程不清晰,內(nèi)部信息傳遞流程不清晰，內(nèi)部信息交流不暢，影響指令的上傳下達，造成決策以及執(zhí)行的緩慢，并 且流程中各部門職責(zé)和目標不清晰。就生產(chǎn)計劃制定的流程來看，在產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)會之前，似乎生產(chǎn)計 劃制定過程中所有的信息資料都有考慮，并且能夠綜合領(lǐng)導(dǎo)的具體思路，可是如何衡量這些信息的重 要程度，以及如何運用這些信息安排生產(chǎn)計劃，都沒有明確的制度化流程。,生產(chǎn)計劃制定流程,市

27、場信息,營銷部匯總,產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)會,營銷部銷售計劃匯總表（每旬）,領(lǐng)導(dǎo)具體指示,原輔料產(chǎn)品庫存表,生產(chǎn)計劃安排,各銷售部,采購、調(diào)度人員,按計劃生產(chǎn),入庫發(fā)貨,結(jié)束,示例,注：虛線框表示無信息收集、信息分析及信息利用的相關(guān)流程,60,流程不協(xié)調(diào),主要表現(xiàn)在生產(chǎn)流程和營銷流程、生產(chǎn)流程和采購流程、財務(wù)流程和倉儲、質(zhì)檢流程缺乏緊密的交叉和配合，導(dǎo)致各項業(yè)務(wù)的具體環(huán)節(jié)脫節(jié)，往往造成資源緊張和成本上升。 業(yè)務(wù)流程和績效考核不協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程考核功能不能有效實現(xiàn),作為組織運行的基本流程平臺，太子龍現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)平臺并不能非常有效的協(xié)調(diào)輸入和輸出 營銷平臺相關(guān)內(nèi)部流程存在的不足導(dǎo)致營銷平臺內(nèi)部運作的不合理 作

28、為核心平臺的生產(chǎn)和營銷平臺缺乏橫向的有效溝通，內(nèi)耗及矛盾顯性化（虛線表示）,流程設(shè)置不合理,61,流程不實用,流程設(shè)計不能起到內(nèi)部風(fēng)險控制和外部效率激勵的作用，反而造成公司資源浪費和經(jīng)營風(fēng)險加大的后果。 比如，在采購流程上，質(zhì)檢程序不能起到激活付款程序和有效控制供應(yīng)商的功能，導(dǎo)致采購面料質(zhì)量不夠穩(wěn)定，造成公司資源浪費和成本上升。,倉儲部,財務(wù)部,質(zhì)檢科,董事長,入庫,檢驗,申請付款,審核付款,預(yù)付款,檢驗報告,止付干預(yù)缺失,62,計劃流程不銜接,集團總部計劃部門和銷售部門之間的計劃沒有溝通反饋 銷售上報的計劃和生產(chǎn)計劃之間時間不統(tǒng)一 沒有年度、月度分解的計劃來支持基本的生產(chǎn)計劃 客戶的發(fā)貨定單

29、和銷售計劃之間沒有關(guān)系,公司層面計劃,戰(zhàn)略軌道,營銷計劃,生產(chǎn)計劃,脫節(jié),脫節(jié),63,太子龍管理流程問題分析,組織分工不清晰是流程問題的深層次原因,流程運作缺乏制度規(guī)范或缺乏監(jiān)督機制,流程體系不健全造成流程層次不清,高層不夠重視流程的規(guī)范性建設(shè),信息系統(tǒng)效率低造成流程不實用,64,太子龍財務(wù)現(xiàn)狀診斷結(jié)論,財務(wù)情況是企業(yè)經(jīng)營狀況的最直接反映。分析財務(wù)狀況才能真正了解企業(yè)。,65,太子龍財務(wù)現(xiàn)狀總體概述,為了全面了解太子龍在財務(wù)管理、制度、流程以及財務(wù)運作狀況方面，華彩項目組做了大量訪談、調(diào)查和制度、財務(wù)報表的收集、整理工作。 根據(jù)調(diào)研結(jié)果，我們認為太子龍財務(wù)方面主要存在以下一些問題:,組織權(quán)責(zé)不

30、明確、組織溝通不流暢 財務(wù)流程不規(guī)范、財務(wù)制度不健全 地位不突出，功能不健全 信息系統(tǒng)落后，信息收集不及時、分析利用不充分 現(xiàn)金帳戶管理存在風(fēng)險,最后，我們根據(jù)太子龍公司提供的連續(xù)三年財務(wù)報表對公司財務(wù)狀況作了簡單分析。,66,地位不突出、功能不健全,財務(wù)部在整個公司管理架構(gòu)中地位不突出,沒有對歷史財務(wù)數(shù)據(jù)做回歸分析和未來預(yù)測 制定年度財務(wù)預(yù)算的功能缺失 沒有將預(yù)算分解到各部門,僅僅作為一個財務(wù)數(shù)據(jù)記錄和賬款保管的部門，沒有對公司戰(zhàn)略資源的配置起基礎(chǔ)性分析、支撐作用。,公司業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制和 成本管理的作用沒有充分發(fā)揮。 沒有位公司生產(chǎn)成本提供準確分析結(jié)果。,對公司的投融資狀況沒有 做深入分析，

31、不能為公司投融資活動提供有價值的公司財務(wù)可行性分析報告。,67,流程不規(guī)范、制度不健全,財務(wù)預(yù)決算流程缺失 往來帳付款流程無法起到風(fēng)險防范作用 總部財務(wù)與杭州財務(wù)工作銜接不通暢 會計交接制度不健全（執(zhí)行力不高） 現(xiàn)金管理存在風(fēng)險，制度不健全 職責(zé)分工、崗位說明不細致，不明確,示例,68,架構(gòu),董事長事必躬親,財務(wù)部授權(quán)不足,公司治理失衡,責(zé)任,靈感,經(jīng)驗,不規(guī)范,不健全,無人才,人才,系統(tǒng),太子龍財務(wù)現(xiàn)狀的深層次思考,69,太子龍財務(wù)數(shù)據(jù)診斷,資本結(jié)構(gòu),短期償債能力,獲利能力,經(jīng)營能力,財務(wù)分析模型,70,太子龍財務(wù)數(shù)據(jù)診斷資本結(jié)構(gòu),縱向歷史比較,可以看到太子龍的負債壓力并不大，資產(chǎn)負債率最高

32、的時候是2003年，也未達到警戒線，且低于銀行借貸考核標準。這意味著太子龍可以進一步利用財務(wù)杠桿，尤其是在進行新項目投資擴建過程中。,銀行借貸考核標準資產(chǎn)負債率：0.67,71,太子龍財務(wù)數(shù)據(jù)診斷資本結(jié)構(gòu),資本結(jié)構(gòu)分析（橫向標桿企業(yè)數(shù)據(jù)研究）,和行業(yè)標竿企業(yè)及相比，太子龍在財務(wù)杠桿的利用上還有大的上升空間。研究表明，國際服裝企業(yè)的資本負債率普遍在0.8以上，而國內(nèi)普遍在0.5左右。 可見，雖然中外金融市場的差異限制了企業(yè)杠桿運作的手段，但太子龍還是可以進一步利用財務(wù)杠桿進行戰(zhàn)略投資。,72,太子龍財務(wù)指標分析償債能力分析,償債能力分析（縱向歷史數(shù)據(jù)比較）,企業(yè)02年流動比率、速動比率都較高，償

33、債能力非常強，但投資能力不足。03年流動比率和速動比率驟然下降，主要是由于企業(yè)新增在建工程，利用了大量短期貸款。 04年流動比率和速動比率都有所回升，但與理論上流動比率在2左右，速動比率在1左右的安全先還相差較多。但這個指標只是一個參考，要與企業(yè)其他指標對照著用。 風(fēng)險提示：服裝制造行業(yè)需要一定數(shù)目的現(xiàn)金流。一定要慎用短期貸款作長期投資，以免造成短期償債能力下降，影響企業(yè)正常經(jīng)營甚至戰(zhàn)略發(fā)展。,73,太子龍財務(wù)指標分析償債能力分析,償債能力分析（橫向標桿企業(yè)數(shù)據(jù)研究）,一般情況下，營業(yè)周期、流動資產(chǎn)中的應(yīng)收賬款數(shù)額和存貨的周轉(zhuǎn)速度是影響流動比率的主要因素，通過與標桿企業(yè)相比，可以看出：太子龍在

34、短期償債能力上是相對好的。 影響速動比率的可信性的重要因素是應(yīng)收賬款的變現(xiàn)能力，太子龍的應(yīng)收賬款基本無壞帳，這對短期償債能力是利好因素。,74,太子龍財務(wù)指標分析經(jīng)營能力分析,經(jīng)營能力分析（縱向歷史數(shù)據(jù)比較）,經(jīng)營能力分析是研究太子龍經(jīng)營管理、運用資金的能力。鑒于太子龍的營業(yè)模式和信息采集程度，我們主要用存貨周轉(zhuǎn)率來進行分析。 通過2002-2004年的數(shù)據(jù)看出，太子龍的經(jīng)營能力保持一個比較平穩(wěn)的態(tài)勢，但相對于其他業(yè)績指標而言，太子龍的存貨管理還有待進一步加強。 風(fēng)險提示：通過對太子龍的深度訪談，我們發(fā)現(xiàn)太子龍的實際庫存與帳面庫存可能存在一定差異。,75,太子龍財務(wù)指標分析經(jīng)營能力分析,經(jīng)營能

35、力分析（橫向標桿企業(yè)數(shù)據(jù)研究）,通過與七匹狼、雅戈爾的對比，我們發(fā)現(xiàn)太子龍在業(yè)內(nèi)的存貨周轉(zhuǎn)率處于非常好的水平。 這說一方面明，太子龍產(chǎn)品在品牌、營銷方面的成功，得到市場的青睞。另一方面，與太子龍不允許代理商退貨的銷售模式有關(guān)。,76,太子龍財務(wù)指標分析獲利能力分析,獲利能力分析（縱向歷史數(shù)據(jù)比較）,可以看到太子龍的毛利率、凈利潤率在2002-2004年是逐年攀升，這說明太子龍在拓寬市場份額的同時，也強練內(nèi)功，狠抓管理和成本控制，取得了較好的效果。 特別是在04年毛利率和03年持平的情況下，凈利率有比較大的增長，說明太子龍的內(nèi)部管理是卓有成果的。,77,太子龍財務(wù)指標分析獲利能力分析,獲利能力分

36、析（橫向標桿企業(yè)數(shù)據(jù)研究）,可以看出，和標竿企業(yè)相比，太子龍的毛利率和凈利率都處于中等偏上的位置。說明太子龍的成本管控能力較好, 但品牌價值還不夠。 另一方面，太子龍的指標距離行業(yè)內(nèi)佼佼者還有一定距離，在成本控制和管理控制方面還有一定潛力可挖。 ESPRIT, 雅戈爾的毛利率高很大部分來自于品牌的價值。,78,2002年中國增長型企業(yè)百強服裝類入圍企業(yè)財務(wù)比較,通過對比，我們看到太子龍在企業(yè)規(guī)模和營業(yè)額成長速度上與領(lǐng)先企業(yè)還有一定差距。 但同時，太子龍的凈利潤成長和凈利率水平高于行業(yè)平均值。說明太子龍的擴張是相對健康的，內(nèi)部控制較有成效。 注：太子龍數(shù)據(jù)采自2004年。,79,太子龍財務(wù)狀況分

37、析結(jié)果,詳見EXCEL表單,銷售業(yè)績增長迅速 經(jīng)營比較穩(wěn)健 現(xiàn)金流量比較好 庫存周轉(zhuǎn)率相對穩(wěn)定 管理成本有所下降 凈利率有所提高,投資能力不足 短貸長投存在風(fēng)險 現(xiàn)金管理存在風(fēng)險 應(yīng)收賬款管理有空間可挖 庫存增長過快 采購不夠靈活,80,太子龍公司設(shè)計開發(fā)與生產(chǎn)現(xiàn)狀診斷結(jié)論,通過對公司的設(shè)計開發(fā)與生產(chǎn)進行診斷達到了解公司的生產(chǎn)狀況和設(shè)計開發(fā)技術(shù)水平，發(fā)掘存在的問題并提出解決思路。,81,生產(chǎn)管理系統(tǒng),功能,權(quán)限,流程,計劃,控制,優(yōu)化,研、供、產(chǎn)、存、質(zhì)量、技術(shù)、設(shè)備、管等基本功能配置到位,生產(chǎn)廠長無法直接協(xié)調(diào)車間和相關(guān)配合部門的運作。,生產(chǎn)車間作業(yè)流程基本清晰，但與相關(guān)部門配合流程不清晰、不

38、規(guī)范。,生產(chǎn)計劃目前是太子龍生產(chǎn)管理中的短板,由于生產(chǎn)計劃性不強，采購和生產(chǎn)還不能滿足彈性生產(chǎn)的需求，生產(chǎn)控制力有待加強,急需要從流程規(guī)范到信息系統(tǒng)的提升全面優(yōu)化。,82,設(shè)計開發(fā)系統(tǒng),設(shè)計開發(fā)流程,設(shè)計開發(fā)流程基本清晰，相對合理；但設(shè)計開發(fā)缺乏足夠的品牌理念的指導(dǎo)；前端缺少足夠、及時的信息采集、分析，后端缺少足夠的市場反饋整理、分析。,開發(fā)項目,設(shè)計開發(fā)人員,實際工作問題,1,3,2,4,公司自行設(shè)計、設(shè)計開發(fā)的品種有夾克、T恤衫；通過OEM開發(fā)的產(chǎn)品有西服、褲子、棉衫等。 兩者獨立運作，信息沒有充分共享。,公司專業(yè)設(shè)計開發(fā)、設(shè)計人員太少，不能滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求；設(shè)計人員專業(yè)素養(yǎng)和對外交流

39、、學(xué)習(xí)機會不足，需要補充新鮮血液。,設(shè)計開發(fā)與技術(shù)部的打版、制樣存在一定的工作銜接問題。制作樣衣設(shè)在技術(shù)科不利于與設(shè)計開發(fā)人員的設(shè)計理念溝通，也存在與大貨樣衣工作交叉的矛盾。制樣人員的專業(yè)素養(yǎng)也有待提高。,83,生產(chǎn)成本,生產(chǎn)成本,品牌擴張需要廣告投入，廣告費用逐漸成為太子龍服飾的最大分攤成本。,太子龍的生產(chǎn)成本管理,人力資源提升必然帶來人工成本的增加，這是未來太子龍面臨的又一生產(chǎn)成本。,市場預(yù)測能力弱和生產(chǎn)計劃性差是太子龍生產(chǎn)成本增加的另一因素。,太子龍的財務(wù)、信息系統(tǒng)相對落后，無法滿足準確計算單個產(chǎn)品生產(chǎn)成本的需求。,太子龍品牌對產(chǎn)品質(zhì)量要求很高，相對一般服裝加工企業(yè)的生產(chǎn)成本要高一些。,

40、84,生產(chǎn)部的人力資源,中層管理干部的知識素養(yǎng)和專業(yè)技術(shù)，以及作為管理人員必需的溝通能力普遍偏低，不能適應(yīng)企業(yè)進步發(fā)展對管理的需求。,車間一線工人的年齡普遍偏大，流動率高，造成生產(chǎn)成本升高。旺季招工不足現(xiàn)象嚴重。,生產(chǎn)部的人員整體對企業(yè)的認同感較強，比較團結(jié)一致，自上而下的執(zhí)行溝通力較強。,沒有專門的人力資源招聘、培訓(xùn)部門，員工缺乏工作需要的一些必要技能培訓(xùn)。,1,2,3,4,太子龍 設(shè)計開發(fā)與生產(chǎn)系統(tǒng) 的人力資源,85,太子龍設(shè)計開發(fā)與生產(chǎn)診斷小結(jié),中高級管理設(shè)計開發(fā)人才缺乏,車間一線員工緊缺、流動率大,生產(chǎn)流程相對完善，但不規(guī)范細致,信息系統(tǒng)落后，導(dǎo)致成本增加,庫存、采購管理需要改善,86

41、,太子龍人力資源現(xiàn)狀診斷結(jié)論,人力資源的優(yōu)劣直接影響著一個企業(yè)的發(fā)展，選人、用人、留人是其中的關(guān)鍵因素。,87,太子龍人力資源管理體系總體評價,人力資源規(guī)劃功能規(guī)劃,公司有人力資源的長期規(guī)劃，但尚未提高到戰(zhàn)略角度的考慮,薪酬管理,有待改進的人力資源薪酬管理制度,績效管理,績效管理等同于考核，部分考核功能流于形式,招聘管理,招聘功能俱全，但缺乏科學(xué)的選聘體系，招聘的功能未充分實現(xiàn),人才儲備不足,中高層管理人員質(zhì)的缺乏和一線生產(chǎn)員工量的缺乏,88,人力資源績效管理現(xiàn)狀,績效考核對有些部門、人員沒有發(fā)揮作用，尤其高層管理人員的績效考核不成功。,89,公司在績效觀念上視績效管理為績效考核 公司在績效管

42、理上沒有與人力資源戰(zhàn)略緊密聯(lián)系 公司在績效管理上重結(jié)果輕過程,戰(zhàn)略面上,公司制定了詳細的績效考核體系 公司的績效管理與人力資源其它模塊缺乏有機聯(lián)系 員工對績效管理的參與程度不夠 沒有建立績效監(jiān)控、溝通和反饋機制,管理面上,人力資源部門對考核方法的支持力度較大 績效指標設(shè)計不合理，部分考核指標過細 在績效管理過程的實施技術(shù)缺乏,技術(shù)面上,太子龍 績效管理,績效管理,90,人力資源薪酬管理現(xiàn)狀,整體滿意度較高，但仍有相當(dāng)一部分崗位激勵沒有到位。,91,薪酬管理問題分析,總體來說，員工對薪酬的滿意度較好，但部分中層崗位的薪酬設(shè)計缺少彈性。 薪酬設(shè)計缺乏從戰(zhàn)略角度上的考慮，制定的薪酬政策和制度難以體現(xiàn)

43、出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。 薪酬的設(shè)定帶有許多主觀因素的判斷往往使薪酬的設(shè)置有很大的隨意性。 沒有公司范圍內(nèi)的統(tǒng)一的薪酬體系，存在著產(chǎn)銷兩個相對獨立的薪酬體系，并且兩者之間所存在的差異性不可避免的會在一定程度上違背了相對一致性原則。,92,招聘管理現(xiàn)狀,招聘管理問題診斷分析,太子龍缺少外部招聘的企業(yè)文化和經(jīng)驗，急需建立招聘機制引進新鮮血液 由于沒有人力資源規(guī)劃做支持,招聘工作沒有系統(tǒng)的計劃, 沒有充分的招聘準備 太子龍欠缺系統(tǒng)、科學(xué)的各個崗位的任職資格標準, 招聘面試錄用沒有一個定性的標準。 基本沒有招聘、面試的規(guī)范流程 招聘管理子系統(tǒng)沒有與人力資源的其他子系統(tǒng)運作緊密聯(lián)系起來，有點孤立運轉(zhuǎn)。,公

44、司高層認識到人才對公司未來發(fā)展的重要性，已在積極作引進人才的準備。 太子龍已在實踐中開始積累關(guān)鍵人才庫。 太子龍高層非常重視外部專家的專業(yè)知識。（華彩建議太子龍對關(guān)鍵崗位的招聘借助專業(yè)公司的幫助）,招聘中值得肯定的部分,93,培訓(xùn)管理現(xiàn)狀,超過半數(shù)的員工認為他們所接受的培訓(xùn)不夠，不能滿足工作的需要，另有超過20的員工從來沒有參加過任何培訓(xùn)。,94,員工需要哪些方面的培訓(xùn)？,有25的員工認為迫切需要管理方面的培訓(xùn)。 52的員工需要各種技術(shù)方面的培訓(xùn)。 15的員工需要組織協(xié)調(diào)、溝通能力方面的培訓(xùn),95,員工發(fā)展管理問題,員工愿意接受更大工作挑戰(zhàn)表明他們的還有能力空間和很強的發(fā)展意愿，公司應(yīng)因勢利導(dǎo)

45、，為員工提供發(fā)展空間的同時提高公司效益。,96,人才儲備不足,公司發(fā)展規(guī)模遇到了管理上的瓶頸，尤其是財務(wù)、人力資源等關(guān)鍵管理崗位,內(nèi)部人才儲備、培養(yǎng)不足,外部招聘意識和能力不足,一線員工流動率高不利于產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，不適合“小單多批”的品牌生產(chǎn)模式,不進行人才儲備不利于企業(yè)的長遠發(fā)展,中層管理人員專業(yè)技能和管理素質(zhì)有待提高，尤其生產(chǎn)基地的中層管理人員素質(zhì)要大幅提高，以適應(yīng)未來ERP系統(tǒng)運作的需要。,一線生產(chǎn)員工流動率高,中堅力量培養(yǎng)不足，后勁缺乏,高級人才奇缺，難以招募和留用,97,項目的背景及診斷方法 項目診斷概述 太子龍服飾的成長歷程及其背景 項目診斷內(nèi)容 華彩項目建議 標桿企業(yè)分析,98,

46、華彩對太子龍項目建議 (1),太子龍公司總部搬遷到杭州是太子龍公司發(fā)展史的一個里程碑，這對太子龍公司既是機遇，同時也是挑戰(zhàn)。 抓住機遇、迎接挑戰(zhàn)的首要工作就是對太子龍公司組織架構(gòu)作一次合理的調(diào)整，使新的組織架構(gòu)擺脫企業(yè)舊有的包袱，輕裝上陣，提高組織效率和企業(yè)利潤。 組織結(jié)構(gòu)的變動不僅改變了組織的信息流和權(quán)利結(jié)構(gòu)，而且將對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)文化產(chǎn)生深遠影響。這與華彩的主張“在改變客戶物理架構(gòu)的同時改變客戶的心理架構(gòu)”不謀而合。,組織結(jié)構(gòu)重架,99,華彩對太子龍項目建議 (2),太子龍的生產(chǎn)規(guī)模、市場份額和品牌知名度正處于難得的機遇發(fā)展期。伴隨著業(yè)務(wù)的擴大，內(nèi)部控制和業(yè)務(wù)程序也變得越來越復(fù)雜，如果沒有

47、規(guī)范的流程和制度來保障，未來的風(fēng)險可想而知。 建議太子龍公司在對組織結(jié)構(gòu)進行變革的同時，對生產(chǎn)流程進行細致規(guī)范。,優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,100,華彩對太子龍項目建議 (3),通過合理的績效管理，企業(yè)可以達到以下效果： 提高組織整體運作效率和反應(yīng)能力 提升企業(yè)收益 促進健康的企業(yè)文化 利于成本控制 發(fā)現(xiàn)人才的機制，有利于培養(yǎng)企業(yè)后備人才,改善績效管理,101,華彩對太子龍項目建議 (4),調(diào)研發(fā)現(xiàn)，太子龍產(chǎn)銷協(xié)調(diào)性不高、財務(wù)庫存無法核對、成本核算不精確、流程不連貫等等問題都與企業(yè)的信息化程度不高有關(guān)。 太子龍應(yīng)通過這次ERP項目的運作，一鼓作氣徹底提升企業(yè)信息系統(tǒng)的應(yīng)用水平，以提高企業(yè)運作效率和決策的準

48、確度。 信息系統(tǒng)的提升和員工的自動化辦公能力必須同時跟進，否則適得其反。,企業(yè)信息系統(tǒng)的提升,102,華彩對太子龍項目建議 (5),品牌研發(fā)。品牌是連貫和繼承的，但同時也是發(fā)展變化的。企業(yè)對品牌的把握必須具有彈性。要不斷挖掘品牌新內(nèi)涵和時代精神，為品牌注入新的元素。 行業(yè)研究。企業(yè)必須對行業(yè)保持長期、密切、動態(tài)的跟蹤研究，包括對競爭對手的研究。這樣才能看清棋局，作出正確的決策。 設(shè)計研發(fā)。太子龍目前的設(shè)計隊伍不能滿足企業(yè)品牌戰(zhàn)略的需要，應(yīng)盡快通過引進和內(nèi)部培養(yǎng)的方式提升研發(fā)隊伍素質(zhì)。,增強研發(fā)能力,103,華彩對太子龍項目建議 (6),太子龍的過去是成功的，過去的成功建立在高層領(lǐng)導(dǎo)敢于突破現(xiàn)狀

49、，勇于否定既有模式的基礎(chǔ)上。 我們希望，太子龍高層今后能繼續(xù)“自我否定”的精神，突破過去的行為模式和思維模式，利用但不依賴過去的成功經(jīng)驗。 家族企業(yè)的運作效率和現(xiàn)代企業(yè)的決策機制是我們希望看到的太子龍的未來。,自我否定的勇氣,104,項目的背景及診斷方法 項目診斷概述 太子龍服飾的成長歷程及其背景 項目診斷內(nèi)容 華彩項目建議 標竿企業(yè)研究,105,標竿企業(yè)研究,目的和說明 香港溢達集團 香港思捷環(huán)球股份有限公司 福建柒牌集團 福建勁霸集團 七匹狼服飾股份有限公司,106,標竿企業(yè)分析的目的和意義,對標桿企業(yè)的研究有助于理解和借鑒行業(yè)標桿公司成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，為太子龍進一步的發(fā)展提供參考和

50、啟示； 標桿企業(yè)的研究在一定程度上可以體現(xiàn)行業(yè)的特點和發(fā)展方向，為預(yù)測行業(yè)發(fā)展走勢，及行業(yè)中企業(yè)的發(fā)展機遇提供參考； 標桿企業(yè)之間的差異，及其對發(fā)展的影響，可以對太子龍根據(jù)自身資源和稟賦特質(zhì)選擇合理的發(fā)展道路提供參考。,107,幾點說明,標桿企業(yè)的選取的基本原則是選擇對太子龍戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃最有借鑒意義和參考價值的企業(yè)。 在具體公司的選擇上兼顧國際服裝巨頭和國內(nèi)主要競爭企業(yè)。 兼顧休閑男裝行業(yè)和“大服裝”行業(yè)的標桿企業(yè)，以達到全面闡述目前服裝行業(yè)中主要企業(yè)的發(fā)展歷史、現(xiàn)狀和前景的目的。 標桿研究中所有數(shù)據(jù)來自華彩行業(yè)數(shù)據(jù)庫、廣發(fā)證券研究報告和公共信息。,108,目的和說明 香港溢達集團 香港思捷環(huán)

51、球股份有限公司 福建柒牌集團 福建勁霸集團 七匹狼服飾股份有限公司,109,香港溢達集團研究,前言 企業(yè)介紹 發(fā)展戰(zhàn)略 成功因素分析 總體結(jié)論香港溢達集團對太子龍的借鑒之處,110,香港溢達集團研究,“讓一切事情盡在掌握之中，這式效率和質(zhì)量的保證，也是我的風(fēng)格?！?香港溢達集團董事長：楊敏德,111,香港溢達集團研究,前言 企業(yè)介紹 發(fā)展戰(zhàn)略 成功因素分析 總體結(jié)論香港溢達集團對太子龍的借鑒之處,112,企業(yè)介紹,香港溢達集團是一家全球頂級的高檔純棉制衣公司，配合完善管理，聘用和培訓(xùn)杰出人才，成為推動和促進中國制衣及紡織的典范。 現(xiàn)已成為全球純棉襯衫生產(chǎn)商的翹楚，年產(chǎn)成衣500萬打，營業(yè)額達5

52、億美元。世界各地聘有員工47,000人，工廠及辦事處分布于全球多個國家，其中包括中國、毛里裘斯、斯里蘭卡、馬來西亞、越南、日本、美國、法國及英國等地。 溢達集團在短短二十年的時間內(nèi)迅速發(fā)展壯大，目前已成為世界上最大的襯衫制造商?？蛻舯榧笆澜绺鞯?，主要包括PoLo, Nike, A & F, Nautica, Nordstorm, Tommy, M & S 等世界知名時裝品牌,113,企業(yè)介紹,溢達集團是一個純粹家族企業(yè)，產(chǎn)權(quán)完全屬楊氏家族所有。 1995年，集團現(xiàn)任董事長楊敏德從父親手里接管家族企業(yè)。同時獲有麻省理工大學(xué)純粹數(shù)學(xué)學(xué)士學(xué)位和哈佛商學(xué)院工商管理碩士學(xué)位的楊敏德1978 年開始在家族

53、的制衣公司中工作。她為家族企業(yè)帶來了全新的管理理念，成功地把高科技生產(chǎn)方法和西方的管理制度融入了在這兩個方面還都屬空白的制衣行業(yè)和地區(qū)而一舉成名。,溢達集團董事長 楊敏德,114,溢達集團研究,前言 企業(yè)介紹 發(fā)展戰(zhàn)略 成功因素分析 總體結(jié)論香港溢達集團對太子龍的借鑒之處,115,楊敏德,楊原龍,1995,低成本競爭戰(zhàn)略,產(chǎn)業(yè)一體化競爭戰(zhàn)略,等級森嚴的職能式管理,尋求廉價勞動力,先進的柔性生產(chǎn)管理,ERP系統(tǒng)的信息整合力,舊的戰(zhàn)略開始出現(xiàn)瓶頸,116,通過戰(zhàn)略整合，溢達集團的市場競爭力得到了很大的改善，業(yè)績成倍增長，溢達集團進入了第二輪快速發(fā)展時期，成為全球知名的服裝企業(yè)。,制衣,信息系統(tǒng)整合

54、,117,前言 企業(yè)介紹 發(fā)展戰(zhàn)略 成功因素分析 總體結(jié)論香港溢達集團對太子龍的借鑒之處,118,信息化帶來的效率,信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，使“溢達”在紡織行業(yè)處于低谷的情況下，用科技換取了時間、速度的優(yōu)勢，壯大了企業(yè)實力，頂住了亞洲金融風(fēng)暴的襲擊。如今，“溢達”產(chǎn)品走向日本、美國和歐洲各國市場，得到了國內(nèi)外同行的一致認可。,實施前,實施后,生產(chǎn)周期,準時交單率,梭織布交貨期,4560天,25天,4050,90,60天,25天,ERP項目,119,創(chuàng)新的管理理念,等級森嚴的管理方式 戰(zhàn)略手段：尋找廉價勞動力和可用配額,垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈、引進現(xiàn)代管理理念、回報社會。,95年開始改革,楊敏德善于用批判、

55、檢視的目光看待過去的成功經(jīng)驗，并發(fā)現(xiàn)其未來瓶頸。于是啟動改革，締造企業(yè)的新核心競爭力。,120,前言 企業(yè)介紹 發(fā)展戰(zhàn)略 成功因素分析 總體結(jié)論香港溢達集團對太子龍的借鑒之處,121,溢達集團對太子龍的啟示,信息化系統(tǒng),戰(zhàn)略,勇于創(chuàng)新管理理念,當(dāng)企業(yè)競爭力下降時，首先審視戰(zhàn)略，而不是實施。 勇于拋棄舊戰(zhàn)略，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境制定企業(yè)新戰(zhàn)略 理念上善于創(chuàng)新，管理方式要適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略需要 企業(yè)硬件系統(tǒng)要不斷更新，提升企業(yè)競爭力,122,目的和說明 香港溢達集團 香港思捷環(huán)球股份有限公司 福建柒牌集團 福建勁霸集團 七匹狼服飾股份有限公司,123,思捷環(huán)球的成功經(jīng)驗,前言 企業(yè)介紹 發(fā)展戰(zhàn)略 成功因素分析

56、 總體結(jié)論香港思捷環(huán)球公司對太子龍的借鑒之處,124,“我不知道我是如何成功的，我只是推動、推動、再推動，有一天，事情就這么成了。” 香港思捷環(huán)球控股有限公司董事長：刑李原,125,前言 企業(yè)介紹 發(fā)展戰(zhàn)略 成功因素分析 總體結(jié)論香港思捷環(huán)球公司對太子龍的借鑒之處,126,刑李原創(chuàng)業(yè)發(fā)展簡史,1971,1974,2005,2002,跨入成衣行業(yè)，成為ESPRIT香港原料采購代理,在香港開設(shè)ESPRIT零售經(jīng)營店，同時也是全球第一家ESPRIT零售店。,擁有ESPRIT美國全部的股份。完成全球統(tǒng)一大業(yè),1981,1996,收購ESPRIT美國63的股份和歐洲ESPRIT,拓展品牌性格，整合全球資

57、源,代理ESPRIT在亞洲的業(yè)務(wù),1993,思捷控股在香港上市，,1995,收購澳洲ESPRIT。,127,環(huán)球思捷200405半年報關(guān)鍵業(yè)績,0405年度最新半年報顯示： 環(huán)球思捷銷售額同比增長31； 毛利率增長了3.8%, 達到54； 稅前利潤達到22億港幣，增長了51； 凈利潤增長76，達到16億港幣； 凈利率增長4.1個百分點。,128,前言 企業(yè)介紹 發(fā)展戰(zhàn)略 成功因素分析 總體結(jié)論香港思捷環(huán)球公司對太子龍的借鑒之處,129,國際化和品牌化戰(zhàn)略,思捷公司的成功來源于其全球化戰(zhàn)略和品牌整合戰(zhàn)略的成功運作。 Esprit的成長史是由一連串戰(zhàn)略性購并貫穿而成。 2002年2月8日思捷宣布以

58、1.5億美元購買ESPRIT國際剩余的37股份。 至此，思捷成為ESPRIT品牌的全資擁有者。,130,思捷集團的品牌戰(zhàn)略演進,品牌訴求,時間,青少年品牌,青少年和青年人品牌,中青年品牌,品牌訴求對 象：青少年、兒童,品牌在亞洲和歐洲已完成從青少年向青年人品牌轉(zhuǎn)型的過程；在美國仍然以青少年為品牌訴求對象。,正式將品牌在全球范圍定位為25歲40歲的男性和女性休閑系列,80年代,90年代,21世紀,131,前言 發(fā)展歷史沿革 發(fā)展戰(zhàn)略 成功因素分析 總體結(jié)論香港思捷環(huán)球公司對太子龍的借鑒之處,132,成功的資本運作,香港市場,香港上市,收購歐洲市場,歐洲上市,收購美國市場,美國上市,133,重視品牌形象,Esprit 的營銷模式主要分為直營