1、第九章 組織設(shè)計,為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。 哈羅德 孔茨,教學目標： 了解組織設(shè)計的任務(wù)，明確組織設(shè)計的內(nèi)容 教學要求：明確管理幅度與管理層次的關(guān)系；組織設(shè)計的依據(jù)與原則；橫向、縱行組織設(shè)計的內(nèi)容 教學內(nèi)容：管理幅度與管理層次；組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)與原則；橫向組織設(shè)計；縱向組織設(shè)計 教學重、難點：橫向組織設(shè)計；縱向組織設(shè)計 教學課時：6學時,9.1組織的一般性概述,1.組織的含義 (1)實體組織:從實體角度看，組織是為實現(xiàn)某一共同目標，經(jīng)由分工與合作，及不同層次的權(quán)利和責任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)。 這個概念具有三層含義： （

2、1）組織必須具有目標。 （2）組織必須有分工與協(xié)作。 （3）要有不同層次的權(quán)利與責任制度。,(2)無形的“組織”活動：是指在特定環(huán)境中為了有效地實現(xiàn)共同目標和任務(wù)，確定組織成員、任務(wù)及各項活動之間關(guān)系，對資源進行合理配置的過程。 主要內(nèi)容包括： （1）組織機構(gòu)的設(shè)計。 （2）適度和正確授權(quán)。 （3）人力資源管理。 （4）組織文化建設(shè)。,2.組織的分類,按組織的性質(zhì)分類：經(jīng)濟組織、政治組織、文化組織、群眾組織、宗教組織。 按組織的形成方式分類：正式組織、非正式組織。 按組織形態(tài)分類：實體組織、虛擬組織。 按組織設(shè)計的模式分類：機械式組織、有機式組織。,9.2 組織設(shè)計的任務(wù)和內(nèi)容,1.組織設(shè)計的

3、含義 組織設(shè)計就是要在管理分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計出組織所需的管理職務(wù)和各個管理職務(wù)之間的關(guān)系。 2.組織設(shè)計的必要性分析 組織設(shè)計的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。,3. 組織設(shè)計的任務(wù),組織設(shè)計的任務(wù) 組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。,組織結(jié)構(gòu)圖,組織結(jié)

4、構(gòu)圖是指組織的基本架構(gòu),是描述組織中所有部門以及部門之間關(guān)系的框圖。 圖中的方框表示各種管理職務(wù)及相應(yīng)的部門；箭線表示權(quán)力的指向；通過箭 線將各方框連接，表明了各種 管理職務(wù)或部門在組織結(jié)構(gòu)中 的地位以及他們之 間的相互關(guān)系。,組織結(jié)構(gòu)圖,組織結(jié)構(gòu)的三種特性,復雜性:是指組織的分化程度。每一個組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系所存在著的巨大差別性。 規(guī)范性:是指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標準化的工作，規(guī)范性地引導員工行為的程度。 集權(quán)性:是指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中分布與集中的程度。,編制職務(wù)說明書,職務(wù)說明書是描述管理崗位上的管理者的工作內(nèi)

5、容、職權(quán)職責范圍、任務(wù)性、與其他部門以及管理者之間的關(guān)系、管理者應(yīng)當具備的基本素質(zhì)、學歷、工作經(jīng)驗以及對該職務(wù)完成任務(wù)的考核指標、完成任務(wù)后的獎勵、未完成工作任務(wù)的懲罰等內(nèi)容的文件。,4.組織設(shè)計的步驟,職務(wù)設(shè)計與分析：是在目標活動逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析擔任每個職務(wù)的人員應(yīng)負的責任，應(yīng)具備的 素質(zhì)。 部門劃分：根據(jù)各個職務(wù)所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)間的相互關(guān)系，依據(jù)一定的原則，可以將各個職務(wù)組合成部門。 結(jié)構(gòu)的形成：根據(jù) 各部門和職務(wù)工作的性質(zhì)和內(nèi)容，規(guī)定個管理機構(gòu)之間的職責、權(quán)限以及義務(wù)關(guān)系，使各管理部門和職務(wù)形成一個嚴密的網(wǎng)絡(luò)。,5

6、.管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài),管理幅度 任何主管能夠直接有效的指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量總是有限的，這個有限的直接領(lǐng)導的下屬的數(shù)量被稱作管理幅度。,影響管理幅度的因素,工作能力 工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次、下屬工作的相似性、計劃的完善程度、非管理事務(wù)的多少。 工作條件：助手的配備情況、信息手段的配備情況、工作地點的相近性。 工作環(huán)境,管理層次,管理層次是指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。 在組織人數(shù)一定的條件下，管理寬度的限制必然引起多層管理層次的產(chǎn)生。,圖中，各主管人員的管理幅度：A3，B 5，C 7，D 8,管理層次與管理幅度、組織規(guī)模的關(guān)系,當組織的規(guī)模(組織人數(shù))一定

7、的情況下，管理寬度與管理層次存在負相關(guān)關(guān)系。即管 理寬度越大，管理層次越少；管理寬度越小，管理層次越多。 管理層次與組織規(guī)模成正比關(guān)系。組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多。 在同一組織內(nèi)部，越往組織上層，管理幅度越??；越往組織下層，管理幅度越大。,例如，一家具有4 096名作業(yè)人員的企業(yè)，如果按管理幅度分別為4、8和16對其進行組織設(shè)計(這里假設(shè)各層次的管理幅度相同)，那么其相應(yīng)的管理層次依次為6、4和3，所需的管理人員數(shù)為1 365、585和273名。,5.兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài),管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)。,高聳型組織

8、 & 扁平型組織 1. 高聳型組織 高聳型組織是指管理幅度窄，管理層次少的高而瘦的組織形式。 在高聳型組織中，窄幅度的監(jiān)督控制可能使管理更為周密，但由于管理層次多，不僅加長了信息的傳遞渠道，影響信息傳遞的速度和組織活動的效率，而且還使管理人員配備數(shù)量增多，從而造成管理費用上升。 2. 扁平型組織 扁平型組織是指管理幅度寬，管理層次少的組織形式。 扁平型組織的寬幅度的監(jiān)督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也會降低管理的效能，使管理者對下屬不能進行密切地監(jiān)督和有效地控制。,高聳型組織,扁平型組織,扁平結(jié)構(gòu)形態(tài),扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)是指組織規(guī)模已定、較大的管理幅度而較少的管理層次的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。 優(yōu)點：一

9、方面，由于管理層次少，有利于縮短上下級之間的距離，同時信息傳遞快，減少了中間管理層的信息過濾；另一方面，較大的管理寬度需要較少的管理人員，從而降低了企業(yè)的成本開支；最后，由于管理幅度大，上級對每名下屬的控制相對較松，使下屬擁有較多的自主性，從而提高了他們的工作積極性，獲得更多的滿足感。 缺點：上級對下屬的控制較松，容易失控；同時同級之間的溝通比較困難；影響信息的及時利用。,錐形結(jié)構(gòu)形態(tài),錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)是指較小的管理幅度而較多的管理層次形成高、尖、細的金字塔式結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：上級能給予下級更多的指導，上下級之間溝通方便。 缺點：上級對下級的控制過于嚴密，遏制了下屬積極性、主動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮；過多的管

10、理層次不但增加了過多的管理人員，使管理成本上升；延長了組織中的等級鏈，使信息溝通的環(huán)節(jié)增多，從而加大了信息失真的可能性；使計劃的控制工作復雜化。,9.3組織設(shè)計的影響因素與原則,1.組織設(shè)計的影響因素: 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 環(huán)境與結(jié)構(gòu) 技術(shù)與結(jié)構(gòu) 規(guī)模與組織所處發(fā)展階段和結(jié)構(gòu),2.組織設(shè)計的原則,因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 權(quán)責對等的原則 命令統(tǒng)一原則 柔性經(jīng)濟原則,9.4 橫向組織設(shè)計,組織的橫向設(shè)計，其任務(wù)是將整個管理系統(tǒng)分解，并再分解成若干相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進行的. 組織部門化的定義 按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分

11、類集合在一個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導，統(tǒng)一指揮。 組織橫向設(shè)計中常運用的部門劃分標準是：職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。,1.職能部門化,職能部門化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性的原則來設(shè)立管理部門. 適用于組織規(guī)模較小、品種單純的企業(yè)。,人事部,總經(jīng)理,財務(wù)經(jīng)理,總經(jīng)理辦公室,法律事務(wù)部,研發(fā)經(jīng)理,營銷經(jīng)理,生產(chǎn)經(jīng)理,采購經(jīng)理,按職能劃分的部門化組織結(jié)構(gòu)圖,優(yōu)勢： 職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。 可以帶來專業(yè)化分工的各種好處。 有利于維護最高行政指揮的權(quán)威和組織的統(tǒng)一性。 有利于工作人員的培訓、相互交流和技術(shù)水平的提高。 局限性： 不利于企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。 不利于高級管理人才的培養(yǎng)。

12、 部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標的實現(xiàn)。,（1）直線型組織結(jié)構(gòu),特點：組織中每一位主管人員執(zhí)行全部管理職能。 自上而下執(zhí)行單一命令原則。 主管人員通曉必需的各種專業(yè)知識。 優(yōu)點：組織結(jié)構(gòu)設(shè)置簡單、權(quán)責分明、信息溝通快； 便于統(tǒng)一指揮、集中管理； 管理費用低。 缺點：缺乏橫向協(xié)調(diào)、適應(yīng)性差； 沒有職能機構(gòu)當領(lǐng)導的助手，領(lǐng)導負擔重，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。,（2）職能制組織結(jié)構(gòu),廠長,職能科室,車間主任1,車間主任2,車間主任3,職能科室,職能組,職能組,班組長,班組長,班組長,特點：采用按職能實行專業(yè)化的管理辦法，即上層主管下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，把相應(yīng)的管理職責和權(quán)力交給這些機構(gòu)，下級既要服

13、從上級主管人員的指揮，也要聽從上級各職能部門的指揮。 優(yōu)點：職能部門分工細密，任務(wù)明確且專業(yè)化；便于發(fā)揮職能專長；發(fā)揮各項職能的規(guī)模經(jīng)濟效益。 缺點：部門之間溝通和協(xié)調(diào)性差，容易形成本位主義；不利于培養(yǎng)管理全才；形成多頭領(lǐng)導。,（3）直線-職能型組織結(jié)構(gòu),廠長,職能科室,車間主任,職能組,班組長,班組長,班組長,職能組,車間主任,車間主任,職能科室,特點：實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 優(yōu)點：任務(wù)明確，職責清晰；提高了管理工作效率；穩(wěn)定性高。 缺點：權(quán)利集中于高層，下級缺乏自主權(quán)；各職能部門之間橫向聯(lián)系差，容易產(chǎn)生脫節(jié)矛盾；目標不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞路線長，

14、反饋慢，適應(yīng)環(huán)境變化慢。,2.產(chǎn)品或服務(wù)部門化,產(chǎn)品或服務(wù)部門化是根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)來設(shè)立管理部門、劃分管理單位：把同一產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)和/或銷售工作集中在相同的部門組織進行。 適用于組織規(guī)模較大、產(chǎn)品較多的企業(yè),按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化組織圖,供應(yīng)部 經(jīng)理,A產(chǎn)品經(jīng)理,人事部,總經(jīng)理,總經(jīng)理辦公室,法律事務(wù)部,財務(wù)部,研發(fā)部,B產(chǎn)品經(jīng)理,營銷 經(jīng)理,財務(wù) 經(jīng)理,生產(chǎn) 經(jīng)理,供應(yīng)部 經(jīng)理,營銷 經(jīng)理,財務(wù) 經(jīng)理,生產(chǎn) 經(jīng)理,產(chǎn)品部門化的優(yōu)勢： 能使企業(yè)將多角化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來。 有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向。 有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭。 有利于高層管理人才的培養(yǎng)。 產(chǎn)品部門化的局限： 需要較

15、多高素質(zhì)管理人員。 各個部門可能過分強調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮。 機構(gòu)設(shè)置重疊，管理費用增加。,3.區(qū)域部門化,區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責劃分給不同部門的經(jīng)理。 優(yōu)點與弊端類似于產(chǎn)品部門化。 適用于組織規(guī)模較大、產(chǎn)品較多、地區(qū)分散的企業(yè)。,按地域劃分的部門化組織圖,人事部,總經(jīng)理,日本市場部,法律部,澳大利亞市場部,中國市場部,韓國市場部,財務(wù)經(jīng)理,營銷經(jīng)理,生產(chǎn)經(jīng)理,采購經(jīng)理,研發(fā)部,財務(wù)部,4.綜合標準,任何組織都不可能根據(jù)唯一的標準來設(shè)計，而必須同時利用兩個或兩個以上的部門化方式。,(1)分部結(jié)構(gòu),大型公司按產(chǎn)品類型、地區(qū)、經(jīng)營部門或顧

16、客類型設(shè)計建立若干自我包容的單位或事業(yè)部。 適用組織:大型或跨國公司,4. 分部型組織結(jié)構(gòu),特點：大型公司按產(chǎn)品類型、地區(qū)、經(jīng)營部門或顧客類型設(shè)計建立若干自我包容的單位或事業(yè)部。集中政策、分散經(jīng)營、分權(quán)管理。 優(yōu)點： 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性； 有利于高層管理者集中精力搞好大政方針的決策； 便于組織的專業(yè)化生產(chǎn)。 缺點： 增加了管理層次，造成機構(gòu)重疊，管理人員和費用增加； 容易發(fā)生內(nèi)耗； 各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援較差。,(2)矩陣結(jié)構(gòu),矩陣結(jié)構(gòu)又叫規(guī)劃-目標結(jié)構(gòu)。它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是為完成某項專門任務(wù)而組成

17、的項目管理系統(tǒng)。這種形式的組織結(jié)構(gòu)最初出現(xiàn)在20世紀50年代末。被用于完成某一項特別任務(wù)。 適用條件：需要對環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè),矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖,項目A,設(shè)計組,合同組,制造組,采購組,會計組,人事組,項目B,設(shè)計組,合同組,制造組,采購組,會計組,人事組,項目C,設(shè)計組,合同組,制造組,采購組,會計組,人事組,項目D,設(shè)計組,合同組,制造組,采購組,會計組,人事組,設(shè)計工程,合同管理,制造,采購,會計,人事,特點：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成，既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。 優(yōu)勢 ： （1）打破了傳統(tǒng)的一個工作人員只受一個部門領(lǐng)導的管理原則，使企業(yè)

18、組織結(jié)構(gòu)形成一種縱橫結(jié)合的聯(lián)系，加強了各職能部門之間的配合。 （2）企業(yè)對專業(yè)人員的使用也富有彈性，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢，有利于改善整體工作效率。 （3）具有較強的機動性，組織適應(yīng)環(huán)境的能力強。 缺點： （1）由于組織成員必須接受雙層領(lǐng)導，當雙重主管意見出現(xiàn)分歧時，下屬會感到無所適從，而工作出現(xiàn)差錯時，又不易分清領(lǐng)導責任。 （2）資源管理復雜； （3）穩(wěn)定性差。,(3)多維立體組織結(jié)構(gòu)(混合結(jié)構(gòu)）,特點：是直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制幾種組織形態(tài)結(jié)合的基礎(chǔ)上，與地區(qū)、時間等方面取得協(xié)調(diào)，適用于跨國的超大型企業(yè)。 優(yōu)點：較好地把產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)和公司的專業(yè)參謀部門（職能部門）三者的管理統(tǒng)

19、一和協(xié)調(diào)起來。,多維立體組織結(jié)構(gòu)圖,心 亞洲 地 中 大洋州 區(qū) 潤 美洲 利 歐洲 產(chǎn) 事業(yè)部1 品 事業(yè)部2 利 事業(yè)部3 潤 事業(yè)部4 中 事業(yè)部5 心 市場 生產(chǎn) 銷售 技術(shù) 財務(wù) 研究 研究 管理 專業(yè)成本中心,某家跨國公司的混合組織結(jié)構(gòu)形式,5.網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)示意圖,項目管理小 組,制造廠商,獨立的研發(fā) 和咨詢機構(gòu),廣告代理商,代理銷售商,7.網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu),特點：它只有很小的中心組織，通過契約建立一種關(guān)系組織，保持了組織的靈活性，使組織對動蕩的環(huán)境有較強的適應(yīng)能力。 優(yōu)點：精干靈活，對時尚的變化做出迅速的反映。 缺點：難以控制其他組織；難以保護創(chuàng)新。,8.委員會制組織結(jié)構(gòu),特點：將多

20、個人的經(jīng)驗、專業(yè)知識和背景結(jié)合起來，跨越職能界限處理一些問題的結(jié)構(gòu)形式。 可以是臨時的，也可以是永久的。,7.5 縱向組織設(shè)計,縱向組織設(shè)計是將管理權(quán)力在不同管理層次之間進行分配。所要解決的問題主要涉及到組織的職權(quán)及集權(quán)與分權(quán)問題。,職權(quán)的設(shè)計,職責、責任與權(quán)力 職責 指員工完成一項指定任務(wù)的義務(wù)。 責任 指員工因其工作而受到肯定或責備的一種期望。 授權(quán) 授予某個個人（或群體）在某種條件下制訂決策以及實施相應(yīng)行動的權(quán)力的過程。,職權(quán)和權(quán)力,職權(quán)： 指管理者依據(jù)其在組織中的地位所享有的為達到組織目標而進行決策和使用資源的權(quán)力。 職權(quán)是更加廣泛的權(quán)力概念的一部分。與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與擔任該

21、職位管理者的個人無關(guān)。 權(quán)力的來源 權(quán)力：一個人影響決策的能力 在一個層級化的組織中，處在某個管理崗位上的人必然對整個組織或所轄單位及其人員具有某種潛在或顯在的影響力，這種影響力就是權(quán)力。 來源：制度權(quán)、專家權(quán)、感召權(quán)、強制權(quán)、獎賞權(quán),權(quán)力的性質(zhì),權(quán)力描述的是組織中人與人之間的一種關(guān)系，是指處在某個崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，簡稱管理者影響別人的能力。,權(quán)力的來源,(1)制度權(quán)或合法權(quán)：這種權(quán)力代表一個人在正式層級中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的一種權(quán)力。 （2）獎賞權(quán)是指能夠為他人帶來某種期望的后果或好處的權(quán)力。 （3）懲罰權(quán)也稱為懲罰權(quán)，是指一個人對不遵從上級意圖所可能產(chǎn)生

22、的負面結(jié)果的懼怕，促使他服從這種權(quán)力。 (4)專長權(quán)：由于個人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)， (5)個人影響權(quán)：由于個人能夠有效地激勵、領(lǐng)導和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。,思考,職權(quán)與權(quán)力的區(qū)別?,權(quán)力與職權(quán)并不完全相同。職權(quán)是權(quán)力的部分集合，即是說，職權(quán)固然可以影響決策，但是影響決策的力量不一定來自于職權(quán)。一個人可以不必擁有職權(quán)但卻可以擁有權(quán)力。,權(quán)力的特征,作為賦予管理系統(tǒng)某一職位的權(quán)力，指的是制度權(quán)。 制度權(quán)的實質(zhì)是決策的權(quán)力，即決定干什么的權(quán)力，決定如何干的權(quán)力，以及決定何時干的權(quán)力。 制度權(quán)與組織中的管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個職位的個人無關(guān)；制度權(quán)只賦予某個職

23、位的管理人員對各直接下屬發(fā)布命令的權(quán)力。,集權(quán)與分權(quán),集權(quán)：指決策在組織系統(tǒng)中較高層次的 一定程度的集中 分權(quán)：指決策在組織系統(tǒng)中較低層次的 一定程度的分散。,集權(quán)與分權(quán)的相對性,集權(quán)與分權(quán)是一個相對的概念 我們要研究的不是應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)，而是哪些權(quán)力易于集中，哪些權(quán)力易于分散，何時集權(quán)的成分多一些，何時分權(quán)的成分多一些。,組織中的集權(quán)傾向,產(chǎn)生原因 組織的歷史 領(lǐng)導的個性 政策的統(tǒng)一與行政的效率,集權(quán)的弊端,降低決策的質(zhì)量 降低組織的適應(yīng)能力 降低組織成員的工作熱情,分權(quán)的標志,決策的頻度。 決策的幅度 決策的重要性。決策的重要性可以從兩個方面衡量：一是決策的影響程度，二是決策涉及的費用。

24、 對決策的控制程度。,分權(quán)的影響因素,組織中促進分權(quán)的因素 組織的規(guī)模 活動的分散性 培訓管理人員的需要 不利于分權(quán)的因素 政策的統(tǒng)一性 缺乏受過良好訓練的管理人員,分權(quán)的途徑,組織設(shè)計中的權(quán)力分配（制度分權(quán)） 主管人員在工作中的授權(quán),制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別,制度分權(quán)，是在組織設(shè)計中考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上根據(jù)各崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責和權(quán)限； 授權(quán)，是擔任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部門解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委托給某個或某些下屬。,組織授權(quán),組織是依靠職權(quán)等級體系指揮鏈來行

25、動的 授權(quán)意味著在上下級之間建立起某種形式的職權(quán)關(guān)系。即管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負擔轉(zhuǎn)授給下屬的過程。 授權(quán)是組織規(guī)模擴大的結(jié)果。 授權(quán)是組織各個層次管理者都應(yīng)掌握的一門職能。,授權(quán)的步驟： 分派任務(wù) 委任權(quán)力 明確責任 負責包括：完成指派任務(wù)；向上級匯報任務(wù)的執(zhí)行情況和成果。,授權(quán)的三個步驟不可分割； 授權(quán)的絕對性原則： 在授權(quán)的過程中，責任是不可下授的！,授權(quán)的好處,(1)得到下屬的尊敬。 (2)有利于發(fā)揮下屬的聰明才智。 (3) 可以減輕上司的工作負擔。,有效的授權(quán)途徑,設(shè)立目標和標準 接受不同的意見 確保職權(quán)明確 全面投入 學會放手 提供培訓 善于適度控制 及時反饋,制度分權(quán)與授

26、權(quán)的區(qū)別,制度分權(quán)具有一定的必然性；授權(quán)有很大的隨機性。 制度分權(quán)僅考慮整個結(jié)構(gòu)的要求；而授權(quán)不僅要考慮工作的要求，而且要考慮下屬的工作能力。 制度分權(quán)是相對穩(wěn)定的，除非整個組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，否則制度分權(quán)不會收回；授權(quán)不意味著放棄權(quán)力，隨時可以收回權(quán)力。 制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則以及在此原則指導下的組織設(shè)計中的縱向分工；授權(quán)主要是一種領(lǐng)導藝術(shù)、調(diào)動下屬積極性的方法。 制度分權(quán)與授權(quán)是相互補充的。,職權(quán)的分化,職權(quán)的分類 直線職權(quán):是指直線人員所擁有的做出決策、發(fā)布命令以及執(zhí)行決策的權(quán)力。 這種職權(quán)由組織的頂端開始，延伸向下至最基層，形成所謂的指揮鏈。在指揮鏈上，擁有直線職權(quán)的管理者有權(quán)

27、領(lǐng)導和指揮其下屬工作。 參謀職權(quán):是指參謀人員所擁有的提出咨詢建議，或提供服務(wù)與便利，協(xié)助直線機構(gòu)和直線人員進行工作的權(quán)力，它是一種輔助性職權(quán)。 職能職權(quán):是指參謀人員或某部門的主管人員被授予的原屬于直線主管人員的那部分權(quán)力。,如何處理直線人員、職能人員與參謀人員的關(guān)系,各級管理人員的職責都兼具直線、參謀或職能的因素。 直線職權(quán)意味著做出決策，發(fā)布命令并付諸實施，是保證組織目標實現(xiàn)的基本權(quán)力。 參謀職權(quán)則僅僅意味著協(xié)助和建議的權(quán)力，它的行使是保證直線主管人員做出的決策更加科學與合理的重要條件。 職能職權(quán)是直線職權(quán)的一部分，因此也具有直線職權(quán)的特點，但職能職權(quán)的范圍小于直線職權(quán)。,直線與參謀、職

28、能職權(quán)的矛盾,保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮。 參謀職權(quán)的無限擴大，容易削弱直線人員的職權(quán)乃至威信，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。 職能職權(quán)的無限擴大，則容易導致“多頭領(lǐng)導”，破壞命令的統(tǒng)一性。,注意發(fā)揮參謀人員的作用,1. 明確職權(quán)關(guān)系。 授予必要的職能權(quán)力。 向參謀人員提供必要的條件。 2發(fā)揮參謀作用應(yīng)注意的事項。 （1）參謀獨立地提出建議。 （2）直線不為參謀所左右。,13.5 正式組織與非正式組織,1正式組織的含義及特征 正式組織是指管理者為了實現(xiàn)組織目標而建立的各種群體。是組織設(shè)計工作的結(jié)果，它是通過組織結(jié)構(gòu)和職務(wù)說明書等文件加以確定和籌劃的組織形式。 正式組織具有如下三個特征：

29、 (1)目的性。 (2)正規(guī)性。 (3)穩(wěn)定性。,2非正式組織的產(chǎn)生,含義:組織里的成員，不論是管理人員還是非管理人員，都會自發(fā)地組建群體，因為他們相信群體能夠幫助他們實現(xiàn)自己的目標或滿足自己在正式組織中得不到的某些需要。如滿足社會交往，以這種方式組建起來的群體就是非正式組織。 非正式組織的基本特征是： （1）自發(fā)性。 （2）內(nèi)聚性。 （3）不穩(wěn)定性。,3.非正式組織的影響,（1）非正式群體的正面功能。 可以滿足職工的需要。 有助于促進正式組織活動的協(xié)調(diào)進行。 幫助正式組織起到一定的培訓的作用。 幫助正式組織維護正常的活動秩序。,（2）非正式群體的負面功能,如果非正式組織的目標與正式組織目標發(fā)

30、生沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。 非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會束縛其成員的個人發(fā)展。 非正式組織的壓力還會影響到正式組織的變革進程，造成組織創(chuàng)新的惰性。 因此，正式組織必須正視非正式群體成員的合理需求，創(chuàng)造民主平等的團體氣氛，從而控制和減少非正式群體的負面作用。,4.積極發(fā)揮非正式組織的作用,為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織目標一致。 用組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織發(fā)揮正面作用。,13.6 委員會,1.運用委員會的理由 (1)綜合各種意見,提高決策的正確性. (2)協(xié)調(diào)各種職能,加強部門的間合作. (3)代表各方利益,誘導成員的貢獻. (4)組織參與管理,調(diào)動執(zhí)行者的積極性.,2.委員會的局限性 (1)時間上的延誤. (2)決策的折中性. (3)權(quán)力和責任的分離 3.提高委員會的工作效率 (1)審慎使用委員會工作的形式. (2)選擇合格的委員會成員. (3)確定適當?shù)奈瘑T會規(guī)模. (4)發(fā)揮委員會主席的作用. (5)考核委員會的工作.,練習題(單項選擇),1.組織規(guī)模一定時，組織層次和管理幅度成（ ）關(guān)系。A.正比 B.反比 C指數(shù) D.相關(guān) 2.管理跨度大,管理層次少的組織結(jié)構(gòu)是( ) A.扁平結(jié)構(gòu)