1、,什么是戰(zhàn)略 邁克爾波特,2,邁克爾波特簡(jiǎn)介,邁克爾波特出生于1947年，他是哈佛商學(xué)院的大學(xué)教授（大學(xué)教授，University Professor，是哈佛大學(xué)的最高榮譽(yù)，邁克爾波特是該校歷史上第四位獲得此項(xiàng)殊榮的教授）。邁克爾波特在世界管理思想界可謂是“活著的傳奇”，他是當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，是商業(yè)管理界公認(rèn)的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”。,32歲獲哈佛商學(xué)院終身教授之職，是當(dāng)今世界上競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)力方面公認(rèn)的權(quán)威。他畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)，后獲哈佛大學(xué)商學(xué)院企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位。目前，他擁有瑞典、荷蘭、法國(guó)等國(guó)大學(xué)的8個(gè)名譽(yù)博士學(xué)位。,邁克爾波特至今已出版了17本書及70多篇文章其中三部經(jīng)典著作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、

2、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)被稱為競(jìng)爭(zhēng)三部曲。,3,主要內(nèi)容,一、運(yùn)營(yíng)效益并不是戰(zhàn)略 二、什么是戰(zhàn)略 三、增長(zhǎng)陷阱 四、重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略 五、結(jié)論,4,近20年來(lái)，管理者一直在學(xué)習(xí)運(yùn)用一套新的管理原則：企業(yè)必須具有靈活性，才能迅速回應(yīng)市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變；它們必須持續(xù)地運(yùn)用標(biāo)桿法才能達(dá)成最佳實(shí)踐；它們必須積極采用外包，以獲得更高的效率；它們還必須培養(yǎng)若干核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 根據(jù)新的教條，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以很快復(fù)制任何一個(gè)市場(chǎng)定位，任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至多只能是暫時(shí)性的。因此，面對(duì)當(dāng)今動(dòng)蕩的市場(chǎng)和不斷變化的科技，曾被認(rèn)為是戰(zhàn)略核心的定位，被斥為過于一成不變?cè)獾綊仐墶?5,然而，上述信條都是危險(xiǎn)而錯(cuò)誤的

3、，它們正在導(dǎo)致越來(lái)越多的企業(yè)走上互相摧毀式的競(jìng)爭(zhēng)之路。的確，隨著管制的放寬和市場(chǎng)的日益全球化，一些阻礙競(jìng)爭(zhēng)的障礙正在消失；的確，很多公司適當(dāng)?shù)赝度刖Γ棺约鹤兊酶泳珊兔艚?。然而在許多行業(yè)，有些人所說的超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)是自設(shè)陷阱，而不是競(jìng)爭(zhēng)模式發(fā)生變化所致的必然結(jié)果。,問題的根源在于：人們未能分清運(yùn)營(yíng)效益和戰(zhàn)略的區(qū)別。,6,創(chuàng)造卓越績(jī)效是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，運(yùn)營(yíng)效益和戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)都至為關(guān)鍵，但兩者的作用方式不同。 企業(yè)唯有建立起一種可長(zhǎng)期保持的具有差異化性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，才能勝出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。,一、運(yùn)營(yíng)效益并不是戰(zhàn)略,7,一、運(yùn)營(yíng)效益并不是戰(zhàn)略,8,一、運(yùn)營(yíng)效益并不是戰(zhàn)略,運(yùn)營(yíng)效益,建立

4、獨(dú)特的、持久的競(jìng)爭(zhēng)位置 選擇在不同的跑道上跑,學(xué)習(xí)、獲得和擴(kuò)展最佳實(shí)踐 在同一跑道上跑得更快,戰(zhàn)略定位,9,運(yùn)營(yíng)效益上的不斷改進(jìn)，是企業(yè)獲得出色盈利能力的必要條件，但通常不是充分條件。 幾乎沒有企業(yè)能在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)憑借運(yùn)營(yíng)效益贏得競(jìng)爭(zhēng)，而要維持自己的領(lǐng)先地位正變得日益困難。 競(jìng)爭(zhēng)趨同。,一、運(yùn)營(yíng)效益并不是戰(zhàn)略,10,日本企業(yè)很少有戰(zhàn)略 1970和80年代，日本企業(yè)在全球發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)運(yùn)營(yíng)效益的革命，開創(chuàng)了諸如全面質(zhì)量管理和持續(xù)改進(jìn)的實(shí)踐。在之后的很多年里，日本企業(yè)在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)上都獲得了巨大的成本和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。 大多數(shù)日本企業(yè)都互為模仿和抄襲。所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供全部或者近乎全部相同的產(chǎn)品種類、特色和服務(wù)，都

5、利用所有的銷售渠道，就連工廠布置也相同。,一、運(yùn)營(yíng)效益并不是戰(zhàn)略,11,二、什么是戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異。它意味著有目的地選擇一整套不同于競(jìng)爭(zhēng)者的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價(jià)值組合。所以，戰(zhàn)略是建立在獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)上的。 戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)存在于運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中針對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，選擇一套不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，或者以不同于對(duì)手的方式實(shí)施運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。,12,二、什么是戰(zhàn)略,例一：西南航空公司在中等城市和大城市的二級(jí)機(jī)場(chǎng)之間提供短程、低成本和點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的服務(wù)。西南航空避開大機(jī)場(chǎng)，也不飛遠(yuǎn)程航線，其顧客包括商務(wù)乘客、家庭和學(xué)生。西南航空公司以頻繁的班次和低廉的票價(jià)吸引那些對(duì)價(jià)格敏感的乘客（否則他們就會(huì)選擇乘巴士或駕車）以及那

6、些圖方便的乘客（否則他們就會(huì)選擇提供全面服務(wù)的航空公司）。,13,二、什么是戰(zhàn)略,運(yùn)營(yíng)活動(dòng)設(shè)計(jì)：它的飛機(jī)?？吭诘菣C(jī)門的周轉(zhuǎn)時(shí)間只有15分鐘，使得它的飛機(jī)的飛行小時(shí)數(shù)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的飛機(jī)，并且用更少的飛機(jī)提供頻繁的航班。西南航空公司不提供餐飲，不指定座位，不提供跨航線行李轉(zhuǎn)運(yùn)或高級(jí)艙位服務(wù)。它還在登機(jī)口設(shè)立自動(dòng)售票機(jī)，鼓勵(lì)乘客跳過旅行社直接購(gòu)買它的機(jī)票，從而省掉了付給旅行社的傭金。此外，它的機(jī)隊(duì)全部選用波音737客機(jī)，從而提高了維護(hù)效率。,14,15,二、什么是戰(zhàn)略,1、戰(zhàn)略定位的視角 2、取舍的視角 3、配稱的視角,16,二、什么是戰(zhàn)略,1、戰(zhàn)略定位的視角,基于種類,基于需求,基于接觸途徑,基于

7、產(chǎn)品或服務(wù)品類的選擇而不是基于客戶細(xì)分進(jìn)行戰(zhàn)略定位,滿足某類特定客戶群 大部分或者所有需求,依據(jù)不同的接觸途徑細(xì)分客戶,即使有可能，要想生產(chǎn)所有種類的產(chǎn)品、服務(wù)所有的顧客并準(zhǔn)確地傳遞所有價(jià)值類型也是十分困難的,17,二、什么是戰(zhàn)略,1、戰(zhàn)略定位的視角 捷飛絡(luò)國(guó)際公司(Jiffy Lube International)就專營(yíng)汽車潤(rùn)滑油，不提供其他的汽車維修與保養(yǎng)服務(wù)。與綜合汽修店相比，其價(jià)值鏈?zhǔn)且愿偷某杀咎峁└旖莸姆?wù)，這個(gè)組合非常有吸引力，以至于許多顧客進(jìn)行分開購(gòu)買，即從業(yè)務(wù)聚焦的捷飛絡(luò)那兒購(gòu)買更換潤(rùn)滑油的服務(wù)，剩下的就找其他競(jìng)爭(zhēng)公司。,18,二、什么是戰(zhàn)略,1、戰(zhàn)略定位的視角 在個(gè)人銀行

8、業(yè)務(wù)中，貝西默信托公司的目標(biāo)客戶，是那些可投資資產(chǎn)不少于500萬(wàn)美元的家庭，這類家庭既想要儲(chǔ)蓄資金，又想要積累財(cái)富。貝西默公司為每14戶家庭指派一名經(jīng)驗(yàn)豐富的客戶服務(wù)主管，圍繞著個(gè)性化服務(wù)配置運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，貝西默提供一系列定制服務(wù)。對(duì)于大多數(shù)個(gè)人銀行而言，貸款是它們最主要的業(yè)務(wù)，但貝西默的客戶卻很少需要貸款，貸款只占貝西默的收入的很小一部分。 花旗銀行的個(gè)人銀行服務(wù)針對(duì)個(gè)人資產(chǎn)不低于25萬(wàn)美元的客戶，他們想要方便地得到貸款從高額抵押貸款到交易融資?；ㄆ煦y行的客戶經(jīng)理主要是放款人。當(dāng)客戶需要其他服務(wù)時(shí)，他們的客戶經(jīng)理會(huì)把他們介紹給花旗銀行的其他專家，各專家負(fù)責(zé)預(yù)先設(shè)定好的金融產(chǎn)品。,19,二、什么是

9、戰(zhàn)略,1、戰(zhàn)略定位的視角 美國(guó)卡麥克院線只在人口不到20萬(wàn)的小城鎮(zhèn)運(yùn)營(yíng)電影院。在規(guī)模如此之小且不能承受大城市票價(jià)的市場(chǎng)中，卡麥克通過標(biāo)準(zhǔn)化、低成本的影院設(shè)施為小城鎮(zhèn)的觀眾提供服務(wù)，這種影院所需的銀幕比大城市電影院少得多，所需的放映技術(shù)也不用那么高級(jí)。公司專有的信息系統(tǒng)和管理流程，使得每一個(gè)影院僅需一名經(jīng)理。此外，集中采購(gòu)、廉價(jià)的租金和勞動(dòng)力成本（由于影院都在小城鎮(zhèn)）以及極低的經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用（僅為2%，而行業(yè)平均水平為5%）也為卡麥克創(chuàng)造了優(yōu)勢(shì)。此外，影院經(jīng)理認(rèn)識(shí)每一個(gè)主顧，并通過個(gè)人接觸來(lái)提高上座率。,20,二、什么是戰(zhàn)略,從定位的角度講，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特的、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營(yíng)活

10、動(dòng)。,21,二、什么是戰(zhàn)略,2、取舍的視角 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有兩種方式進(jìn)行抄襲： 競(jìng)爭(zhēng)者可以仿效業(yè)績(jī)卓越者進(jìn)行重新定位 “騎墻”，希望受益于成功的新定位的同時(shí)又能保持其現(xiàn)有的定位。（大陸航空公司）,22,二、什么是戰(zhàn)略,2、取舍的視角 取舍是戰(zhàn)略定位間不相容性，需要進(jìn)行選擇 取舍的來(lái)源（原因）： 形象或聲望的不一致 運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中活動(dòng)的最佳配置間的差異 內(nèi)部協(xié)調(diào)管理的限制,23,二、什么是戰(zhàn)略,從取舍這一視角，戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍。其實(shí)質(zhì)是選擇不做哪些事情。,24,二、什么是戰(zhàn)略,3、配稱的視角 西南航空公司的快速泊機(jī)周轉(zhuǎn)，是它的便捷性和低成本定 位的關(guān)鍵，西南航空公司做到這一點(diǎn)重在實(shí)施其運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的方

11、 式。西南航空公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？它的關(guān)鍵成功因素是 什么？ 正確的答案是：環(huán)環(huán)相扣。西南航空公司的戰(zhàn)略囊括了整 個(gè)企業(yè)內(nèi)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)，而不是各個(gè)部分的簡(jiǎn)單集合。它的 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自各項(xiàng)活動(dòng)之間的配稱和相互加強(qiáng)。,25,二、什么是戰(zhàn)略,3、配稱的視角 配稱的種類：配稱有三類。 第一層面的配稱是讓各運(yùn)營(yíng)活動(dòng)（職能部門）與總體戰(zhàn)略之間 保持簡(jiǎn)單一致性。確保了各項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能不斷累積，公 司上下團(tuán)結(jié)。 第二層面的配稱是指活動(dòng)之間相互加強(qiáng)。 第三層面的配稱突破了各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互加強(qiáng)，稱為投入最 優(yōu)化。例如，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)選擇時(shí)可以考慮省去售后服務(wù)， 或者讓客戶自行服務(wù)的方案。,26,二、什么

12、是戰(zhàn)略,3、配稱的視角 戰(zhàn)略配稱可以建立一個(gè)聯(lián)接最緊密的鏈，進(jìn)而將模仿者阻 擋在外。同大多數(shù)擁有優(yōu)秀戰(zhàn)略的企業(yè)一樣，西南航空公司的 各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)以能創(chuàng)造真正經(jīng)濟(jì)價(jià)值的方式進(jìn)行相互補(bǔ)充。例 如，某項(xiàng)活動(dòng)的成本因?yàn)槠渌顒?dòng)的實(shí)施方式而降低；同樣 的，某項(xiàng)活動(dòng)對(duì)客戶的價(jià)值，可以因其他活動(dòng)而得到提高。戰(zhàn) 略配稱就是通過這種方式創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和出色贏利能力。,27,二、什么是戰(zhàn)略,3、配稱的視角 配稱與可持續(xù)性： 在眾多運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中建立戰(zhàn)略配稱，不僅是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的 關(guān)鍵，也是保持這一優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要復(fù)制一批環(huán)環(huán)相 扣的活動(dòng)，遠(yuǎn)比僅僅復(fù)制某個(gè)特定的銷售隊(duì)伍策略、某項(xiàng)工藝 技術(shù)或者某套產(chǎn)品性能困難得多

13、。 企業(yè)的定位越是依賴于內(nèi)部運(yùn)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)第二和第三層面 的配稱，其外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性就越強(qiáng)，越難以模仿。 企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間的配稱會(huì)為改善運(yùn)營(yíng)效益創(chuàng)造壓力 和動(dòng)力，這使得對(duì)手更難以模仿。,28,二、什么是戰(zhàn)略,從配稱的角度講，戰(zhàn)略就是在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立配稱。如果不存在配稱，那么就不存在獨(dú)特的戰(zhàn)略，也不存在可持續(xù)性。,29,三、增長(zhǎng)陷阱,在所有影響戰(zhàn)略的因素中，增長(zhǎng)欲望對(duì)戰(zhàn)略負(fù)面影響最大。管理者常常難抵誘惑，想逐步突破限制或消除取舍，結(jié)果卻使企業(yè)的戰(zhàn)略定位更加模糊不清。最終，增長(zhǎng)的壓力或者目標(biāo)市場(chǎng)的明顯飽和使管理者通過拓展產(chǎn)品線、增加新功能、模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手廣受歡迎的服務(wù)、調(diào)整流程，

14、甚至收購(gòu)來(lái)拓寬自己的定位。（以美泰克公司 為例）,30,三、增長(zhǎng)陷阱,美泰克公司因?qū)Ｗ⑸a(chǎn)經(jīng)久耐用的洗衣機(jī)和烘干機(jī)（后來(lái)還包括洗碗機(jī)）而獲得成功?？紤]到行業(yè)日趨緩慢的增長(zhǎng)速度以及來(lái)自綜合家電制造商的競(jìng)爭(zhēng)，美泰克公司擴(kuò)展了自己的產(chǎn)品線。美泰克以美泰克品牌延伸到冰箱和廚房產(chǎn)品，同時(shí)積極收購(gòu)其他品牌，包括Jenn-air、Hardwick Stove、Hoover、Admiral和Magic Chef。美泰克公司的銷售額從1985年的6.84億美元猛增至1994年的34億美元，但是其銷售利潤(rùn)卻從197080年代的8%12%跌至19891995年間的不到1%。削減成本可能會(huì)提高公司的業(yè)績(jī)水平，但是支撐

15、公司贏利的仍是洗衣機(jī)和洗碗機(jī)。,31,三、增長(zhǎng)陷阱,追求增長(zhǎng)的過程中出現(xiàn)的折中和前后不一致，將侵蝕企業(yè)最初的產(chǎn)品種類或目標(biāo)客戶帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。試圖同時(shí)以多種方式展開競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)導(dǎo)致混亂，并且破壞組織的積極性和焦點(diǎn)。結(jié)果，收入雖然增長(zhǎng)了，但利潤(rùn)卻下降了。管理者沒有能力做出選擇，于是企業(yè)又開始了新一輪的擴(kuò)張和折中。通常，競(jìng)爭(zhēng)各方會(huì)繼續(xù)互相模仿，直到絕望的氣氛打破僵局，引起兼并或退回到最初的定位上。,32,四、重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略,1、重新聚焦于原有的獨(dú)特核心，并圍繞這一核心重新配置運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。 2、追求有利潤(rùn)的增長(zhǎng)，跳出增長(zhǎng)陷阱。深化既有的戰(zhàn)略定位，讓企業(yè)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)更獨(dú)特，加強(qiáng)配稱，并更好地向那些認(rèn)可定位的客戶宣傳自己的戰(zhàn)略。 3、注重領(lǐng)導(dǎo)者的角色： 制定或重建一個(gè)清晰的戰(zhàn)略要仰賴組織的領(lǐng)導(dǎo)者。最高管理層其核心任務(wù)是戰(zhàn)略：界定并傳播企業(yè)的獨(dú)特定位