1、,績效管理體系定義及其設(shè)計(jì)原則 績效管理體系的具體設(shè)計(jì) 績效管理流程和關(guān)鍵部門角色與職能 關(guān)鍵績效指標(biāo) 績效管理體系的實(shí)施建議,目錄,新的組織和運(yùn)作模式的高效運(yùn)作，要求總部和業(yè)務(wù)職能對(duì)業(yè)務(wù)的有效支持和服務(wù)，這也是紫光目前在績效管理中存在主要問題之一,總部職能部門,業(yè)務(wù)部門,直接業(yè)務(wù)支持（管理中心）,支持服務(wù),主要的績效決定因素,新的組織和運(yùn)作模式要求總部職能和直接業(yè)務(wù)支持部門（各個(gè)管理中心）向業(yè)務(wù)部門提供充分的支持服務(wù)，而不是目前的“管理者”角色 職能部門“超脫于”公司整體業(yè)績表現(xiàn)，薪資收入剛性較大是造成這一現(xiàn)象的制度性原因之一 在推進(jìn)新的組織和運(yùn)作模式實(shí)施的同時(shí)，還需要推行相應(yīng)的績效管理體系

2、，從制度上保證各級(jí)職能部門的績效同業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)改進(jìn)和業(yè)務(wù)績效息息相關(guān)，以加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)部門的支持和服務(wù)意識(shí),高效的績效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的重要的工具,績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃,績效管理體系的定義,績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)？,能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn) 能提供一條紐帶，把員工的工作職責(zé)和公司的目標(biāo)相連接 能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時(shí)段的績效變化 能為有根據(jù)的決策提供支持信息 能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵(lì)持續(xù)的改進(jìn) 對(duì)達(dá)不

3、到預(yù)期目標(biāo)的實(shí)際績效表現(xiàn)，分析原因 對(duì)公司的關(guān)鍵能力和需要改進(jìn)的地方做到一目了然 能評(píng)估流程改進(jìn)的有效性 能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)和協(xié)作精神 能代表一個(gè)企業(yè)怎樣評(píng)價(jià)它的員工 能為制定新的以績效為出發(fā)點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制提供工具,績效管理是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個(gè)員工個(gè)人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個(gè)在具體工作崗位上的員工看到個(gè)人的付出對(duì)企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系 績效管理是企業(yè)內(nèi)部員工雙向交流的機(jī)制 績效管理是個(gè)人競爭能力和企業(yè)競爭能力提高的過程,也是一條連接企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人的紐帶，將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績同員工個(gè)人業(yè)績緊密相連,業(yè)務(wù)流程指標(biāo),企業(yè)核心 競爭能力,管理流程指標(biāo),責(zé)任部門指標(biāo),責(zé)任部門 競爭能力,責(zé)任部門指標(biāo),

4、責(zé)任個(gè)人指標(biāo),員工個(gè)人 競爭能力,責(zé)任個(gè)人指標(biāo),整合性的績效管理體系,策略面,企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，以期透過了解績效指標(biāo)與策略目標(biāo)間因果關(guān)系，達(dá)到改進(jìn)策略規(guī)劃和提高績效管理的 效率,流程面,建立自策略目標(biāo)由上而下績效目標(biāo)設(shè)定的流程(cascading goal setting) 績效目標(biāo)的考核和跟蹤機(jī)制與流程設(shè)計(jì)緊密聯(lián)系，使績效成果透明化，增加企業(yè)對(duì)績效的掌握度和後續(xù)的改善行動(dòng)能力 整合資源分配流程，如預(yù)算計(jì)劃、人力規(guī)劃，使績效目標(biāo)有足夠的財(cái)務(wù)、人力資源來完成目標(biāo) 完備獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，并將績效成果與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤來激勵(lì)員工績效 強(qiáng)化組織間溝通，增加企業(yè)上下對(duì)績效目標(biāo)與成果

5、的了解，以期增強(qiáng)向心力并創(chuàng)造更好的績效,組織文化面,確認(rèn)與績效管理有關(guān)的重要技能 清晰定義績效管理的重要單位及其角色 創(chuàng)造企業(yè)以績效為導(dǎo)向的新文化與行為,信息技術(shù)面,信息技術(shù)必須能有效地儲(chǔ)存，分析，分發(fā)績效數(shù)據(jù)，使績效結(jié)果更即時(shí)化與透明化,成功的績效管理體系必須要能有效衡量企業(yè)在策略、流程、組織文化和信息技術(shù)等方面的表現(xiàn)，而不局限于財(cái)務(wù)方面,以平衡記分卡為核心的績效管理體系是目前最有效的管理手段之一,客戶,我們的客戶如何看待我們？,內(nèi)部運(yùn)營,我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？,財(cái)務(wù),我們的股東如何看待我們？,學(xué)習(xí)成長,我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值？,企業(yè)愿景和戰(zhàn)略,平衡記分卡是

6、績效管理體系中最有效的管理體系之一 平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)之外，還提出了三個(gè)新的考核領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長： 財(cái)務(wù)層面公司是否能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值？ 客戶層面購買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶是如何評(píng)判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？ 內(nèi)部運(yùn)營公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作以滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運(yùn)作包括滿足客戶需求，保留客戶，財(cái)務(wù)計(jì)劃等。 學(xué)習(xí)成長公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長？ 平衡記分卡體系包括事前和事后指標(biāo) 平衡記分卡體系強(qiáng)調(diào)不同績效領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)和平衡；在一個(gè)特定領(lǐng)域的優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)往往不能補(bǔ)償其他領(lǐng)域的糟糕表現(xiàn) 公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)決定了選擇什么

7、樣的衡量指標(biāo),從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確定這些考核領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，進(jìn)而確定具體的考核指標(biāo)；并充分利用這些考核結(jié)果衡量企業(yè)戰(zhàn)略的完成情況,以平衡記分卡為核心的績效管理體系的推廣,平衡記分卡體系的實(shí)施,1. 企業(yè)戰(zhàn)略 從面向企業(yè)中長期經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展方向的企業(yè)戰(zhàn)略入手,2. 不同領(lǐng)域的關(guān)鍵成功要素 確定實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)所必需滿足的在不同領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功要素和目標(biāo),3. 衡量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值 基于這些成功要素，有針對(duì)性的制定相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，以跟蹤企業(yè)在這些方面取得的進(jìn)步,4. 實(shí)施 收集實(shí)際績效數(shù)據(jù)，形成平衡記分卡并以此作為對(duì)員工考核的基礎(chǔ)。同時(shí)，通過績效指標(biāo)的方向引導(dǎo)，使企業(yè)獲得持續(xù)性改進(jìn)的能力,從公司

8、戰(zhàn)略出發(fā)，確認(rèn)需要達(dá)到戰(zhàn)略要求所必需的關(guān)鍵成功要素,從這些關(guān)鍵成功要素出發(fā)，明確相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值,利用這些衡量指標(biāo)體系構(gòu)成的平衡記分卡體系進(jìn)行績效管理,通過平衡記分卡判斷員工是否達(dá)到了績效要求，以及在實(shí)施過程中指標(biāo)選確是否恰當(dāng),利用在這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域的實(shí)際績效結(jié)果評(píng)估是否究竟在多大程度上實(shí)現(xiàn)了在這些領(lǐng)域的既定目標(biāo),通過對(duì)這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域目標(biāo)達(dá)成情況評(píng)估公司戰(zhàn)略的實(shí)施情況,指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián),通過強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo),學(xué)習(xí)與成長面 員工生產(chǎn)力 員工滿意度 信息環(huán)境的建立,結(jié) 果 導(dǎo) 向,內(nèi)部營運(yùn)面 供

9、應(yīng)商管理改善 生產(chǎn)流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市場價(jià)值,財(cái)務(wù)面 凈資產(chǎn)回報(bào)率 銷售凈利率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,后向指標(biāo),先行指標(biāo),( + ),過 程 導(dǎo) 向,(+),正面影響,由上而下的績效目標(biāo)建立,為公司提供一套從公司到部門、再到個(gè)人的、清晰定義的績效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,總經(jīng)理,分管副總子 公司負(fù)責(zé)人,部門經(jīng)理,企業(yè)目標(biāo),關(guān)鍵成功因素/ 指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/ 指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/ 指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/ 指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/ 指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/ 指標(biāo),財(cái)務(wù)性指標(biāo),非財(cái)務(wù)性指標(biāo),小組,股東報(bào)酬最大值 (如：企業(yè)盈利、 股市表現(xiàn)等),提升對(duì)股東的附加值 (如:生產(chǎn)單位與銷售公司的

10、財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場占有率),先行指標(biāo)完成率 (如:運(yùn)行、營銷、 成本等指標(biāo)),先行指標(biāo)完成率 (如，依計(jì)劃完成培訓(xùn)計(jì)劃，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表等）,關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),提升績效管理的策略重要性，強(qiáng)化績效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時(shí)整合績效管理的重要流程與機(jī)制，使績效目標(biāo)能上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo) 建立全面平衡的績效指標(biāo)，除評(píng)估財(cái)務(wù)績效的財(cái)務(wù)性指標(biāo)外，對(duì)于企業(yè)在創(chuàng)造財(cái)務(wù)績效過程中的“過程性”指標(biāo)，如內(nèi)部營運(yùn)，客戶滿意，組織學(xué)習(xí)等各指標(biāo)也必須做明確的定義與

11、規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價(jià)值 掌握達(dá)到策略目標(biāo)的各關(guān)鍵績效指標(biāo)，并了解各關(guān)鍵指標(biāo)與策略目標(biāo)間的因果關(guān)系，使企業(yè)能借關(guān)鍵指標(biāo)而達(dá)到最終的策略目標(biāo),績效管理體系整體設(shè)計(jì)原則,績效管理體系必需緊緊圍繞紫光的策略目標(biāo)，確保員工和部門績效與公司總體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上,并按照下列特點(diǎn)和指標(biāo)出發(fā)，確定哪些績效指標(biāo)對(duì)紫光實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的策略目標(biāo)起著至關(guān)重要的作用,有因果關(guān)系 有長期和短期的 有數(shù)量型和質(zhì)量型 有結(jié)果性的和行為性的 有團(tuán)隊(duì)的和個(gè)人的 全方位透明的,Specific 具體描述 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以

12、通過努力實(shí)現(xiàn)的 Result oriented 結(jié)果導(dǎo)向性的 Timed 有時(shí)間性的,關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn),關(guān)鍵績效指標(biāo)中的SMART（精明）原則,績效管理體系定義及其設(shè)計(jì)原則 績效管理體系的具體設(shè)計(jì) 績效管理流程和關(guān)鍵部門角色與職能 關(guān)鍵績效指標(biāo) 績效管理體系的實(shí)施建議,目錄,行之有效的績效管理體系需要制定明確的管理流程，包括績效體系設(shè)計(jì)和績效管理流程,流程輸出,流程設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn),流程負(fù)責(zé)人,流程輸入,公司總體經(jīng)營目標(biāo) 各個(gè)部門的部門目標(biāo) 財(cái)務(wù)能提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 上年度的績效指標(biāo)及結(jié)果,組織績效管理,人員績效管理,組織績效考核方法及指標(biāo) 組織績效考核目標(biāo)設(shè)定 組織績效考核結(jié)果,人力資源部,組織的績

13、效考核一定要從業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，層層下分 組織績效的考核的結(jié)果要與部門人員的績效考核及人員培訓(xùn)相掛鉤,績效考核管理體系 計(jì)劃與預(yù)算,人力資源部,人員的績效考核能夠?yàn)閱T工提供申訴的機(jī)會(huì)，以減少不公平評(píng)估的機(jī)會(huì) 人員績效考核的結(jié)果除了與員工的績效獎(jiǎng)金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓(xùn)等相掛鉤,員工績效考核方法及指標(biāo) 員工績效考核目標(biāo)設(shè)定 員工組織績效考核結(jié)果,公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定/調(diào)整 公司關(guān)鍵流程 崗位職責(zé)調(diào)整,績效考核體系設(shè)計(jì) /調(diào)整,績效考核體系/調(diào)整方案 績效考核實(shí)施辦法及調(diào)整 關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計(jì)/調(diào)整,戰(zhàn)略規(guī)劃,使整個(gè)績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。與公司戰(zhàn)略調(diào)整同步依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)

14、略目標(biāo) 績效考核體系的調(diào)整不能過于頻繁，導(dǎo)致公司管理制度的不延續(xù)性,通過績效考核體系設(shè)計(jì)調(diào)整流程對(duì)體系（指標(biāo)、權(quán)重等）進(jìn)行年度調(diào)整，從而反映業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,時(shí)間,12月1日,戰(zhàn)略規(guī)劃,總裁,被考核部門,開始,績效考核委員會(huì),授權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃人員,根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等調(diào)整積績效指標(biāo)的計(jì)算分析結(jié)果對(duì)目前績效體系狀況的分析,成立績效考核委員會(huì),體系調(diào)整*,項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)*，明確責(zé)任人并組織績效考核體系的設(shè)計(jì)/調(diào)整,戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分,分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素,匯總并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計(jì)/調(diào)整,提出部門關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重的修改意見,績效體系調(diào)整*：依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等的更改及時(shí)調(diào)整

15、、修改、更新績效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個(gè)體系的有效性，從而達(dá)到不斷完善整個(gè)體系的目的，使整個(gè)績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。以34年為一個(gè)周期，12月1日后第一個(gè)工作日討論是否需要調(diào)整績效管理體系如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費(fèi)用支出的增加外，同時(shí)還會(huì)造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對(duì)其無所適從，影響制度的嚴(yán)肅性；相反如果整個(gè)審閱的周期過長，往往會(huì)導(dǎo)致整個(gè)體系的定位過于陳舊，無法適應(yīng)公司的整體運(yùn)作，也就失去其本來的意義。因此討論后，如果決定不需要調(diào)整整個(gè)績效管理體系，則整個(gè)流程結(jié)束 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)*：由戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核項(xiàng)目組主持

16、，各部門副總及各部門與績效考核執(zhí)行過程相關(guān)負(fù)責(zé)人參加，目的是向項(xiàng)目工作組及以外的人介紹項(xiàng)目目的、工作計(jì)劃，并且說明需要各部門/子公司進(jìn)行的配合并,否,是,A,1,2,3,4,5,6,7,9,8,通過績效考核體系設(shè)計(jì)調(diào)整流程對(duì)體系（指標(biāo)、權(quán)重等）進(jìn)行年度調(diào)整，從而反映業(yè)務(wù)發(fā)展的需要（續(xù)）,時(shí)間,戰(zhàn)略規(guī)劃,董事會(huì),被考核部門,績效考核委員會(huì)*,制定績效考核實(shí)施辦法細(xì)則,形成績效考核體系草案,提交總裁,總裁,召開董事會(huì)討論,審閱并討論績效考核體系,修改,形成正式文件交由總裁簽署下發(fā),討論通過,解散績效考核項(xiàng)目委員會(huì),接受績效考核體系規(guī)定和要求,人力資源部,對(duì)績效考核體系的執(zhí)行提供指導(dǎo)意見并及時(shí)獲取反

17、饋意見,A,是,否,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,用組織績效管理流程考核部門績效,時(shí)間,進(jìn)行績效考核指標(biāo) 收集處理,進(jìn)行績效考核評(píng)估,制定改善行動(dòng),向各組織單元通報(bào) 考核結(jié)果,人力資源部,開始,總裁,各部門,財(cái)務(wù)部,1,2,3,5,6,考核結(jié)果與部門人員 績效考核掛鉤,4,考核結(jié)果與部門人員 培訓(xùn)掛鉤,每個(gè)月底及 年底,由人力資源部完成,并利用人員績效管理流程考核各主要崗位的業(yè)績表現(xiàn),時(shí)間,每月底 及年底,各部門經(jīng)理/總監(jiān),審核記錄績效考核結(jié)果,總裁,人力資源部,開始,財(cái)務(wù)部,副總/ 分公司經(jīng)理,部門經(jīng)理收集審核下屬員工績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見,審

18、核各部門經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見,審核各副總及分公司經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核建議,把員工績效考核結(jié)果通知各個(gè)員工,接受并調(diào)查處理員工申訴,提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),發(fā)放績效獎(jiǎng)金,月度獎(jiǎng)金及年終獎(jiǎng)金評(píng)定,個(gè)人績效考核結(jié)果存檔,備晉升降級(jí)淘汰以及培訓(xùn)計(jì)劃參考,部門績效考核結(jié)果,與副總/分公司經(jīng)理討論其績效,與部門總監(jiān)/經(jīng)理討論其績效,與部門員工討論其績效,5,6,10,2,1,3,4,7,8,9,11,12,13,績效管理體系定義及其設(shè)計(jì)原則 績效管理體系的具體設(shè)計(jì) 績效管理流程和關(guān)鍵部門角色與職能 關(guān)鍵績效指標(biāo) 績效管理體系的實(shí)施建議,目錄,4.1 提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率 4.2 持續(xù)提高員工技能水平 4.3 創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè) 文化 4.4 提高員工滿意度 4.5 提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用 水平,3.1 提高技術(shù)創(chuàng)新水平 3.2 提高對(duì)市場的洞察力，以市場引導(dǎo)銷售 3.3 提高供應(yīng)鏈管理水平 3.4 提高客戶關(guān)系管理水平 3.5 建立并持續(xù)改善紫光流程和制度 3.6 提高職能管理水平,2.1 提高市場份額 2.2 提高經(jīng)銷商滿意度 2.3 提高最終客戶滿意度 2.4 建立良好的企業(yè)和品牌形象 2.5 提高市場