1、大亞集團 機制和管理創(chuàng)新咨詢 階段一：企業(yè)管理診斷報告,新華信管理咨詢,新華信項目組1月21日至2月28日期間總共訪談86人次,內(nèi) 部 人 員,高層人員,中層人員,員工,總計,大亞光電,大亞科技,集團總部,股份公司,合計,8,10,22,18,4,7,7,3,18,44,12,12,86,2,2,24,46,16,3,今日議程,一、項目匯報 1、產(chǎn)業(yè)分析時間： 45分鐘 2、管理診斷時間： 30分鐘 二、初步建議、下一步工作計劃時間： 15分鐘 三、討論 四、總結(jié),1、本報告旨在提高大亞集團的經(jīng)營管理水平，不針對任何 部門和個人。 2、本報告系階段一管理診斷報告，所有結(jié)論非最終結(jié)論。,說 明,

2、一、產(chǎn)業(yè)分析 基礎產(chǎn)業(yè) 木業(yè) 信息產(chǎn)業(yè) 二、管理診斷 三、初步建議 四、下一步工作計劃,目 錄,在大亞產(chǎn)業(yè)調(diào)整、整體轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略規(guī)劃下，基礎產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略任務是為過渡產(chǎn)業(yè)和核心產(chǎn)業(yè)提供持續(xù)、穩(wěn)定的現(xiàn)金流,按計劃，2002和2003年三大產(chǎn)業(yè)投入資金超過14.1億，貸款和利息支出將會有很大增加，這對基礎產(chǎn)業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流的提供能力提出更高的要求,由于股份公司將是木業(yè)的投資主體，而木業(yè)從2004年起才能產(chǎn)生較大收益，這兩年股份公司的業(yè)績將會受到影響，且2005年前可能只有2002年一次融資機會,02-03年資金來源及流向,2002年至2003年,189,850,1,100,0,200,400,600,800

3、,1000,1200,2001年,融資成功,融資不成功,48,66,0,20,40,60,80,2001年,融資成功,融資不成功,新增貸款和利息,單位：百萬元,但目前基礎產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)金流狀況較利潤增長并不令人滿意，因此，應根據(jù)各分公司所處不同發(fā)展階段的特點采取相應的措施增強其經(jīng)營現(xiàn)金提供能力,創(chuàng)建期,成熟期,發(fā)展期,信息產(chǎn)業(yè) 木業(yè),印務 鋁業(yè),大亞股份,挖掘潛力，完善管理體系，積極尋找新的利潤空間項目,木業(yè)目標是在短期內(nèi)實現(xiàn)較高的回報， 積極穩(wěn)妥的發(fā)展高通信產(chǎn)業(yè)并最終實現(xiàn)“一業(yè)為主，多元化經(jīng)營”的戰(zhàn)略格局,穩(wěn)定現(xiàn)金流入，相機完善激勵與考核體制，促使其為集團的戰(zhàn)略提供更大的支持,產(chǎn)業(yè),戰(zhàn)略規(guī)劃,

4、1999年,2000年,2001 (上半年）,經(jīng)營現(xiàn)金流,融資現(xiàn)金流,投資現(xiàn)金流,單位：百萬元,大亞股份現(xiàn)金流,對處于成熟期的各分公司而言，重點是解決逐年上升的庫存、主營成本，及居高不下的應收賬款,股份公司庫存占銷售額比例,股份公司 應收賬款凈額,單位：百萬元,股份公司主營業(yè)務成本占 主營業(yè)務收入比例,各分公司主營業(yè)務成本 占主營業(yè)務收入比例,對處于成長期的鋁業(yè)和印務而言，重點是從根本上解決困擾印務的管理體制問題，充分發(fā)揮印務在設備、生產(chǎn)管理、及渠道資源方面的優(yōu)勢，盡快擺脫經(jīng)營不利的局面,根源：管理體制和決策流程,薪酬體系,組織結(jié)構,人力資源,協(xié)調(diào)機制,決策流程,薪酬雙規(guī)制引發(fā)新老員工矛盾,人

5、員、崗位 變動頻繁,人才流失問題嚴重,客戶資源共享嚴重不足,設備配置 不合理,老員工認為薪酬不公,新人無法適應印務環(huán)境,造成質(zhì)量問題，丟失部分市場,薪酬雙規(guī)制引發(fā)新老員工矛盾,后加工設備通用性差，訂購臨時性,表現(xiàn)：利潤完成：9% 銷售完成：48% 設備利用：50% 柔印設備：0%,提高基礎產(chǎn)業(yè)現(xiàn)金提供能力的另一可行途徑是對產(chǎn)業(yè)整體資源進行整合，由于基礎產(chǎn)業(yè)掌握的資源相對專業(yè)化，業(yè)務范圍相對狹窄，有效地通過共享來部署資源是合理的,常規(guī),專業(yè)化,自然資源,業(yè)務范圍,寬,窄,協(xié)調(diào)機制,調(diào)配,共享,控制體系,財務,經(jīng)營,公司行政機構規(guī)模,小,大,掌握專業(yè)資源的公 司要比掌握更一般 化資源的公司競爭 的

6、領域窄,公司掌握的資源越 是專業(yè)化，公司有 效地通過共享而不 是調(diào)配來部署資源 的可能性越大,資源體系,大亞基礎產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀,協(xié)調(diào)合理的戰(zhàn)略,其中基礎產(chǎn)業(yè)最重要的資源是客戶資源，但目前基礎產(chǎn)業(yè)對客戶資源的共享利用存在諸多問題,軟包轉(zhuǎn)移紙,徐州大東,上海煙印,大亞印務,云南萬鴻,山東煙印,延吉卷煙,印務,徐州大東,南昌卷煙,重慶煙草工業(yè)公司,成都卷煙,延吉卷煙,紅塔,正邦,武漢漢昌,徐州卷煙,鋁加工,長沙煙,貴陽卷煙廠,成都卷煙,上煙集團,湛江煙廠,鋁箔紙,重慶,石家莊,湖北省材,資陽,柳州,濾材,#1,#2,#3,#4,#5,客戶共享程度低,不足5%,不能體現(xiàn)整體優(yōu)勢 數(shù)個分公司同時對一個煙廠，市

7、場開發(fā)和營銷重復投入太多，有時候分公司之間的營銷人員會互相拆臺 開發(fā)市場投入很大，大筆經(jīng)營費用由少數(shù)幾個分公司領導在暗箱操作，時機效果無法驗證,問題,但立即進行資源整合客觀上要求對基礎產(chǎn)業(yè)的組織結(jié)構、權責劃分、考核機制等做出一系列相應改變，以后兩年是大亞最需要基礎產(chǎn)業(yè)保持穩(wěn)定的時期,任務開展緊迫程度,管理完善程度,低,低,高,高,不可操作區(qū),可操作區(qū),迅速開展區(qū),目前狀態(tài),發(fā)展狀態(tài),影響因素,完善股份對 分公司的管理,分公司 重新定位,明確總經(jīng)理人選,分公司總 經(jīng)理安排,解決方案,組織結(jié)構改變,考核機制改變,選拔機制完善,權責重新劃分,實達根據(jù)麥肯錫方案在1999年實施的全局性大調(diào)整造成199

8、9年與2000年業(yè)績大滑坡,實達稅后利潤,實達經(jīng)營現(xiàn)金流,單位：百萬元,實達采用了一步到位的方案：打散所有的子公司體制，建立新的組織結(jié)構,1999年上半年，實達的經(jīng)營業(yè)績大幅度滑坡,1999年6月，管理重組正式宣告失敗，組織結(jié)構又回到原來的子公司體制,麥肯錫提供兩套方案：一套是一步到位的，一套是漸進式的過渡方案,“產(chǎn)業(yè)大調(diào)整時期，切忌對現(xiàn)金牛采用躍進式的變革” -新華信董事長 趙民,建議2004年起，在木業(yè)相對穩(wěn)定后，再對基礎產(chǎn)業(yè)進行整體上的資源整合，現(xiàn)階段可嘗試跨分公司的銷售小組加強客戶資源利用,上述事例清楚的告訴我們：戰(zhàn)略穩(wěn)定的需要高于資源配置的要求,戰(zhàn)略穩(wěn)定需要,資源配置要求,優(yōu)點： 有

9、助于產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流 有利于采用小步階梯方式逐步解決歷史遺留難題，如應收賬款 有利于利潤增長潛力較大的鋁業(yè)和印務的管理體制保持穩(wěn)定 缺點： 損失部分利益,優(yōu)點： 整體銷售額增加，利潤增加 成本，特別是營銷成本能得到更有效的控制 發(fā)展整體優(yōu)勢擊敗競爭對手單項優(yōu)勢 缺點： 如果穩(wěn)定性遭到破壞，上述所有可能得到的利益都將化為烏有,一、產(chǎn)業(yè)分析 基礎產(chǎn)業(yè) 木業(yè) 信息產(chǎn)業(yè) 二、管理診斷 三、初步建議 四、下一步工作計劃,目 錄,根據(jù)規(guī)劃，大亞木業(yè)項目橫跨一、二、三產(chǎn)業(yè)，形成一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈, 這是大亞第一次進入銷售終端，能否在商業(yè)流通上獲得成功對大亞未來的發(fā)展有重大意義,林業(yè),木板 加工,終端 產(chǎn)品,商

10、業(yè) 流通,第一產(chǎn)業(yè),第二產(chǎn)業(yè),第三產(chǎn)業(yè),楊樹基地 濕地松基地,一條20立方米進口線 兩條8萬立方米國產(chǎn)線,強化木地板 裝飾板 家具,歐培德模式 宜家模式 大亞模式 ？,資料來源：中國市場年鑒，人造板通訊，大亞內(nèi)部資料，新華信分析,作為大亞木業(yè)切入點的MDF，國內(nèi)市場銷售收入與產(chǎn)量增長都很迅猛。銷售方面預測今年的銷售收入將接近180億元，2003年將突破200億；產(chǎn)量方面，近三年的年均增長量高達70%，產(chǎn)業(yè)進入迅速增長時期,MDF銷售量趨勢圖,單位：億元,單位: 萬立方米,市場與銷售,數(shù)據(jù)來源：新華信分析與市場調(diào)研,然而從99年開始，產(chǎn)銷比例卻在下降，價格下降更快，這說明整個MDF市場競爭激烈程

11、度加劇,單位：元/立方米,單位：萬立方米,資料來源：建筑人造板，新華信分析,單位：萬平方米,結(jié)合國內(nèi)MDF 生產(chǎn)能力與其它國家比較分析：1999年世界MDF的生產(chǎn)能力為2600萬平方米，中國的產(chǎn)量排名第一；但與其它國家相比，中國的企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模小，許多企業(yè)無法產(chǎn)生規(guī)模效應，隨著競爭日益激烈，將出現(xiàn)行業(yè)購并和重組洗牌,強化木地板是地面覆蓋材料行業(yè)中最有增長潛力的明星，但已經(jīng)出現(xiàn)強勢品牌與企業(yè)，,資料來源：中國建設報，中國綠色時報,1995年1997年,1998年2000年,2001年2005年,行業(yè)地位,發(fā)展趨勢,國產(chǎn)化水平,市場導入期 97年銷量達到 600萬平米,高速增長期 2000年銷量

12、達到 1800萬平米,持續(xù)成長期 預計年增速將達30%以上 到2005年市場規(guī)模為1.7億 平方米,市場份額從零成長 為木地板 中的第二 大品種,競爭情況,2005年將獲得地面覆蓋材料 市場15%以上的份額,成為木地板中的 第一大品種,主要依賴進口,基材基本實現(xiàn)國產(chǎn)化 總體國產(chǎn)化接近50%,面層耐磨紙將逐步實現(xiàn)國產(chǎn)化 總體國產(chǎn)化將達到80%以上,企業(yè)少于家， 品牌少于個 缺乏系統(tǒng)的推廣策略,企業(yè)增加至多家； 品牌接近個 出現(xiàn)強勢企業(yè)、知名 品牌和低價競爭態(tài)勢,產(chǎn)品定位更細，銷售品牌增多， 區(qū)域市場的競爭壓力加大， 國際跨國集團企業(yè)直接進入中 國市場的速度加快,與MDF相比，強化木地板行業(yè)的競爭

13、壓力更大，留給大亞創(chuàng)造強勢品牌的時間更加緊張,資料來源：2001上海市場年鑒、 BCG三四律、邁克爾 波特產(chǎn)品生命周期,20,16,5,4,3,50,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,圣象,匯麗,四合,歐曼,柏高,其它近 20種品牌,對于一個新進入者而言，在市場進入成熟期前是最后的進入機會，因為一旦市場進入成熟期，將是激烈的品牌競爭、市場將進一步整合到3到4個強勢壟斷品牌，他們將控制70%以上的市場份額 從上海市場來看，市場上強化木地板品牌超過20種，但絕對市場領先的品牌只有2個，且前兩位品牌的市場占有率之和不超過40%，正是進入的關頭。,

14、單位：百分比,木業(yè)成功的關鍵在于保障產(chǎn)業(yè)鏈上下游通暢，原材料供應、成本品質(zhì)管理、市場通路、品牌建設四大環(huán)節(jié)順暢，大亞在第二個環(huán)節(jié)上較強，在其它幾個環(huán)節(jié)有受到較大限制,原材料供應,產(chǎn)品成本 品質(zhì)管理,市場通路,品牌建設,大亞資金運用 規(guī)模大，是一 般木業(yè)企業(yè)不 能匹敵的 大亞與政府關 系良好，對原料來源的穩(wěn)定有一定保障,大亞非常重視 品牌的建設,大亞決心投入大量資金開拓市場通路 丹陽處于華東市場的中心位置，有助于大亞建設市場網(wǎng)絡。,大亞在生產(chǎn)管 理與設備管理 上有強大實力 大亞的設備先 進，而且技術 消化能力強,大亞的優(yōu)勢所在,大亞的弱勢所在,木料價格隨行就市，缺乏控制手段 缺乏具有法律效力的資

15、源采購保障措施 大亞缺乏與農(nóng)民打交道的經(jīng)驗,大亞的生產(chǎn)和設備管理經(jīng)驗不能完全移植到終端產(chǎn)品的生產(chǎn)上,對通過并購獲得的營銷網(wǎng)絡的整合較為困難，特別是對多個營銷網(wǎng)絡的整合,圣象、歐典等品牌已有一定的市場地位，留給大亞的品牌建設時間并不充裕。 大亞缺乏品牌建設的具體方案與相應人員,采購分析,數(shù)據(jù)來源：大亞內(nèi)部資料，新華信分析,從資源需求來看，20萬立方米的生產(chǎn)線對木材的需求量是40萬立方米的中小徑材，江蘇省內(nèi)最多能夠滿足50%，省外（安徽）需求量至少占總量的一半以上,原料供應是大亞木業(yè)的一個要點，大亞規(guī)劃中的木材組供方式很多，但在供應量、價格方面的控制力強的并不多,價格控制力度,供 應 穩(wěn) 定 性,

16、低,高,低,高,建設林 業(yè)基地,全面委托,收購 剩余材,設廠控制 資源,經(jīng)紀人 代理,這幾種方式在供應數(shù)量與價格控制上的變動可能性都很大，是未來大亞木業(yè)的重要風險點,初步建議,加強經(jīng)營方式上的調(diào)研與 論證，考慮是否采用其它組供方式，或進一步完善現(xiàn)有方式的控制手段，降低風險 明確林業(yè)資源部的職能、授權與發(fā)展定位，在此基礎之上明晰組織結(jié)構和相關人員的權責與職業(yè)發(fā)展方向，使之能夠切實完成原料保障任務,木業(yè)的終端產(chǎn)品有多種流通渠道，大亞應根據(jù)自身的產(chǎn)品定位選擇合適的渠道與進入策略，盲目鋪開銷售點容易引起整個銷售體系的錯位,大亞木業(yè),自建建材 大賣場,并購現(xiàn)有流通公司,零售商,批發(fā)商,廠家 專賣 店,裝

17、 潢 公 司,建 材 超 市,其它 建材 市場,對多家廠商渠道的整合可能會使大亞高檔產(chǎn)品的產(chǎn)品形象與這些廠商原有的中低檔產(chǎn)品混淆 在丹陽設立大賣場可能會與大亞高檔產(chǎn)品的經(jīng)營路線發(fā)生沖突,建設方案,獲 得 通 路,進入現(xiàn)有一流賣場銷售,直接消費者,直接消費者,潛 在 問 題,基于目前大亞的管理能力與信息化水平，大亞木業(yè)擬采用“多管齊下、全面鋪開”的商業(yè)模式很難在短期內(nèi)迅速實現(xiàn),初步建議,確定產(chǎn)品定 位與消費群細分,銷售渠道的 全面鋪開,品牌建設與 市場地位確立,利用現(xiàn)有賣場 ， 有重點建設渠道,宜家模式；可直接面對消費者，對品牌建設幫助極大，但對人員的行業(yè)經(jīng)驗、企業(yè)的信息化要求高，短期內(nèi)投入很高

18、，效果卻很難達到,大亞現(xiàn)有思路；多管齊下，通過各種可能方式鋪開銷售，能夠迅速增加銷售量，但信息管理難度大、建設成本高，尤其容易引起產(chǎn)品形象的混亂，使大亞的高檔產(chǎn)品混同于一般產(chǎn)品,資源投入量,品 牌 建 設 力 度,低,高,低,高,經(jīng)銷,大型建 材超市,自建 大賣場 （丹陽）,直銷,連鎖店,自建 大賣場 （上海？）,進入現(xiàn)有 賣場銷售,建議：利用現(xiàn)有一流賣場，直接面對消費者，較快推動品牌建設，同時節(jié)省投入資金,一、產(chǎn)業(yè)分析 基礎產(chǎn)業(yè) 木業(yè) 信息產(chǎn)業(yè) 二、管理診斷 三、初步建議 四、下一步工作計劃,目 錄,通信業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)，光通信行業(yè)更是影響未來發(fā)展的重要產(chǎn)業(yè),年份,增長率,通信業(yè)收入與國民收入增長率比較圖,網(wǎng)絡設備銷售增長圖,年份,銷售額（億元）,網(wǎng)絡設備市場在年的增長速度會保持在左右，市場規(guī)模將達到億元。巨大的網(wǎng)絡設備行業(yè)市場將為相關網(wǎng)絡設備廠商提供巨大的商機 光纖通信、網(wǎng)絡通信以及大容量寬帶通信是當今世界上發(fā)展最快的領域之一