1、世茂集團(tuán) 管理咨詢(xún)?cè)\斷報(bào)告,2012年6月,2,顧問(wèn)專(zhuān)業(yè)申明,本診斷報(bào)告系xx項(xiàng)目組按專(zhuān)業(yè)工作程序和方法，在對(duì)世茂集團(tuán)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“世茂集團(tuán)”）現(xiàn)狀研究的基礎(chǔ)上獨(dú)立提出的。本報(bào)告中所反映的所有咨詢(xún)意見(jiàn)均不特別代表世茂集團(tuán)內(nèi)部或外部任何個(gè)人的觀點(diǎn)，咨詢(xún)意見(jiàn)只從管理角度分析企業(yè)的具體問(wèn)題，涉及具體部門(mén)及其相關(guān)事務(wù)并非批評(píng)或指責(zé)，只是說(shuō)明問(wèn)題之需；管理問(wèn)題出現(xiàn)并非單一因素，每個(gè)部門(mén)實(shí)際上與其橫向部門(mén)緊密相關(guān)，所以涉及具體問(wèn)題的文字切不可與某個(gè)部門(mén)或人員去對(duì)應(yīng)，否則，違背了分析管理問(wèn)題的初衷。 對(duì)于所有管理上的問(wèn)題，我們本著中肯不回避的原則，站在中立客觀的角度提出了我們作為管理顧問(wèn)公司的意

2、見(jiàn)，但管理是一個(gè)螺旋式上升的過(guò)程，不能寄希望于一次解決所有問(wèn)題。同時(shí)世茂集團(tuán)擁有對(duì)本報(bào)告所提觀點(diǎn)、分析及結(jié)論的修改權(quán)。 本報(bào)告的基礎(chǔ)資料來(lái)源于世茂集團(tuán)提供的相關(guān)文字材料和項(xiàng)目組對(duì)世茂集團(tuán)的深度訪談、問(wèn)卷調(diào)查。 xx假定世茂集團(tuán)提供的所有文字材料均是真實(shí)可靠的； xx對(duì)深度訪談獲得的所有信息均認(rèn)為僅屬個(gè)人觀點(diǎn)或認(rèn)識(shí)，故只依據(jù)xx咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行客觀分析后，從世茂集團(tuán)管理咨詢(xún)項(xiàng)目需要的角度予以取舍； xx假定參與調(diào)研的世茂集團(tuán)員工都真實(shí)地表達(dá)了他們的想法。,3,顧問(wèn)在分析和解決世茂集團(tuán)問(wèn)題過(guò)程中所提出的觀點(diǎn)和主張，是經(jīng)過(guò)咨詢(xún)顧問(wèn)獨(dú)立分析和總結(jié)而得出的，并以第三方的視角提出相對(duì)科學(xué)的建議和方案，并不具體

3、針對(duì)某人某事，將追求實(shí)現(xiàn)企業(yè)真正價(jià)值最大化原則及追求相對(duì)科學(xué)性原則來(lái)完成整項(xiàng)工作。,顧問(wèn)在本次診斷中一方面依據(jù)科學(xué)系統(tǒng)的分析工具來(lái)分析和思考世茂集團(tuán)現(xiàn)實(shí)管理問(wèn)題，另一方面，采用大量問(wèn)卷調(diào)查和獨(dú)立訪談等方式來(lái)量化統(tǒng)計(jì)和分析問(wèn)題，以確保發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題有效和相對(duì)準(zhǔn)確。,由于世茂集團(tuán)目前遇到的（以及可能將來(lái)遇到）的系列問(wèn)題符合20/80的規(guī)則，因此顧問(wèn)在解決問(wèn)題過(guò)程中將著重解決影響世茂集團(tuán)現(xiàn)在和未來(lái)的關(guān)鍵問(wèn)題，以實(shí)現(xiàn)“世茂集團(tuán)價(jià)值最大化”的服務(wù)目標(biāo)。,在整個(gè)咨詢(xún)和診斷過(guò)程中，顧問(wèn)將始終遵循以下三個(gè)原則,4,管理咨詢(xún)?cè)\斷報(bào)告,運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀,業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀,知識(shí)管理,運(yùn)營(yíng)管理體系設(shè)計(jì),業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,第一階段：,

4、第三階段：,第二階段：,企業(yè)環(huán)境調(diào)研,項(xiàng)目主要分四個(gè)階段進(jìn)行：,知識(shí)管理規(guī)劃,成本,工程與采購(gòu),設(shè)計(jì),其他,工程標(biāo)準(zhǔn)化體系,產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系規(guī)劃,第四階段：,5,目錄,前階段工作回顧 世茂集團(tuán)運(yùn)營(yíng)體系現(xiàn)狀 世茂集團(tuán)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀 下階段工作計(jì)劃,6,世茂集團(tuán)和顧問(wèn)共同組成了項(xiàng)目組，進(jìn)行了良好的溝通與互動(dòng),世茂集團(tuán)房地產(chǎn),xx管理顧問(wèn),7,輸入,轉(zhuǎn)化,輸出,訪 談,調(diào) 研,高層訪談 中層訪談 基層訪談,各項(xiàng)管理制度,問(wèn) 卷 分 析,世茂集團(tuán)參與調(diào)查在職員工，共計(jì)：85人 診斷有效回收85份,交 流,針對(duì)存在的問(wèn)題、方案設(shè)計(jì)的思路、可行性分別與高層、中層、一般員工進(jìn)行一次或多次交流,組織 全體 參與,

5、為了收集到全面的信息，向世茂不同級(jí)別的員工發(fā)放了調(diào)查問(wèn)卷,研 討,組織項(xiàng)目?jī)?nèi)部研討8次,通過(guò)訪談、調(diào)研、問(wèn)卷分析得出世茂集團(tuán)管理診斷報(bào)告,同類(lèi)房地產(chǎn)企業(yè)研究,8,目錄,前階段工作回顧 世茂集團(tuán)運(yùn)營(yíng)體系現(xiàn)狀 世茂集團(tuán)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀 下階段工作計(jì)劃,9,企業(yè)內(nèi)部管理模型,戰(zhàn)略與規(guī)劃,目標(biāo)與計(jì)劃體系 業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)略,流程體系,客戶(hù)服務(wù),目標(biāo)與計(jì)劃體系是戰(zhàn)略實(shí)施的基本工具,項(xiàng)目 決策,設(shè)計(jì)管理,職能計(jì)劃 部門(mén)計(jì)劃 職能目標(biāo),流程體系是公司運(yùn)作實(shí)現(xiàn)的方式，公司價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制,工程/項(xiàng)目管理,組織與職能體系,組織架構(gòu) 運(yùn)作模式 部門(mén)職能 組織文化,營(yíng)銷(xiāo)管理,產(chǎn)品 策劃,行政后勤法律事務(wù)管理,財(cái)務(wù)及成本管理,

6、人力資源管理,組織與職能是公司運(yùn)作的基本載體，是否與公司的戰(zhàn)略及資源相匹配會(huì)決定公司整體運(yùn)作的效率,信息管理系統(tǒng) 目標(biāo)與責(zé)任機(jī)制 績(jī)效管理體系,管理流程與支撐體系,方向性因素,結(jié)構(gòu)性因素,運(yùn)營(yíng)性因素,10,2007年下半年，為適應(yīng)快速發(fā)展和規(guī)模的迅速擴(kuò)大，公司將管控模式調(diào)整為戰(zhàn)略管控型，業(yè)務(wù)運(yùn)作中心下移到了區(qū)域中心,總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務(wù)包括： 運(yùn)用系統(tǒng)管控手段和方式，通過(guò)對(duì)全集團(tuán)運(yùn)營(yíng)事前、事中、事后的管控實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)區(qū)域/項(xiàng)目末端環(huán)節(jié)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。,區(qū)域?yàn)檫\(yùn)作管控中心，具體業(yè)務(wù)包括： 對(duì)項(xiàng)目kpi達(dá)成情況進(jìn)行全程、全方位的業(yè)務(wù)監(jiān)控對(duì)所轄項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控，對(duì)日常工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；在授

7、權(quán)范圍內(nèi)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行費(fèi)用審批；對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的項(xiàng)目重大工作進(jìn)行決策；合理整合及分配區(qū)域內(nèi)共享資源等；,項(xiàng)目公司是執(zhí)行一線機(jī)構(gòu)，具體業(yè)務(wù)包括： 項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)工作目標(biāo)及計(jì)劃，一線管理項(xiàng)目的進(jìn)度、品質(zhì)及成本目標(biāo)控制、安全等。,戰(zhàn)略管控,運(yùn)作管控,11,世茂集團(tuán)業(yè)務(wù)部門(mén)的下放，集團(tuán)管控模式由運(yùn)營(yíng)管控導(dǎo)向轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管控導(dǎo)向。但是由于集團(tuán)內(nèi)部管理在方向性因素上不夠明晰，導(dǎo)致集團(tuán)職能部門(mén)在短時(shí)期內(nèi)無(wú)法適應(yīng)。,方向性因素,結(jié)構(gòu)性因素,運(yùn)營(yíng)性因素,愿景與戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)略,組織架構(gòu) 組織文化 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,業(yè)務(wù)流程 信息管理 人力資源,12,由以往的關(guān)注財(cái)務(wù)性指標(biāo)為主的工作模式轉(zhuǎn)變成為關(guān)注戰(zhàn)略性指標(biāo)時(shí)，

8、集團(tuán)組織文化導(dǎo)向需要做出改變,財(cái)務(wù)性指標(biāo)保證公司的短期盈利能力。戰(zhàn)略性指標(biāo)保證公司的長(zhǎng)期盈利能力，戰(zhàn)略性指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)也形成了企業(yè)的核心能力，從而保持和增強(qiáng)了企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也形成了穩(wěn)定的長(zhǎng)期利潤(rùn)來(lái)源。,目前，世茂在項(xiàng)目管理（土地開(kāi)發(fā)、現(xiàn)金流、投資回報(bào)等）方面運(yùn)作模式相對(duì)成熟，所以在運(yùn)營(yíng)下移時(shí)轉(zhuǎn)變得比較順利，但世茂集團(tuán)總部各職能部門(mén)的定位開(kāi)始模糊。,通過(guò)整合總部職能部門(mén)，實(shí)現(xiàn)世茂在職能戰(zhàn)略（研發(fā)、成本、資源整合、客戶(hù)關(guān)系、人力資源等） 方面的實(shí)施能力，最終形成世茂核心競(jìng)爭(zhēng)能力。,13,企業(yè)的管理活動(dòng)是圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行的，戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于企業(yè)如何在價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程中形成自己的核心能力。世茂企業(yè)戰(zhàn)略的

9、形成環(huán)節(jié)和企業(yè)戰(zhàn)略分解到職能部門(mén)的環(huán)節(jié)缺失。,戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),職能戰(zhàn)略,人員,確定企業(yè)遠(yuǎn)景 確定企業(yè)目標(biāo) 在內(nèi)外部環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)確定競(jìng)爭(zhēng)策略,根據(jù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需職能進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置 根據(jù)職能實(shí)現(xiàn)界定組織之間的關(guān)系,保障組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行，制定： 設(shè)計(jì)研發(fā)戰(zhàn)略； 人力資源戰(zhàn)略； 客戶(hù)關(guān)系管理戰(zhàn)略； 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,任務(wù)分解到個(gè)人 根據(jù)任務(wù)目標(biāo)要求進(jìn)行人員配置 控制目標(biāo)完成過(guò)程與結(jié)果,控制、調(diào)整,缺乏清晰的企業(yè)戰(zhàn)略使職能戰(zhàn)略失去方向,14,調(diào)研顯示，即使集團(tuán)總部員工，也有不少人表示對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略了解程度一般；而在訪談中，多數(shù)集團(tuán)總層員工表示不了解集團(tuán)戰(zhàn)略,15,清晰的公司戰(zhàn)略能給職能部門(mén)提供明確的方向，有利于整合和

10、有效使用企業(yè)有限的資源，更好更快的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),示例,16,萬(wàn)科未來(lái)五年規(guī)劃實(shí)施中五大職能部門(mén)（2005年初）,企劃部：強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略管理職能（戰(zhàn)略實(shí)施跟蹤檢查） 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部：強(qiáng)化客戶(hù)價(jià)值增值、品牌管理職能； 規(guī)劃設(shè)計(jì)部：強(qiáng)化產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、系列化；強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和住宅消費(fèi)新概念上的領(lǐng)導(dǎo)能力； 工程管理部：強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)化研究和發(fā)展； 人力資源部：公司管理變革；企業(yè)文化培養(yǎng)；強(qiáng)化人力資源儲(chǔ)備和培養(yǎng)；強(qiáng)調(diào)對(duì)重點(diǎn)區(qū)域的績(jī)效考核評(píng)估。,戰(zhàn)略：企劃部 品牌：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部 客戶(hù)：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部 產(chǎn)品：規(guī)劃設(shè)計(jì)部和工程管理部 文化：人力資源部,30%持續(xù)增長(zhǎng) 聚焦城市帶 集約化細(xì)分價(jià)值 產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新,示例,17,萬(wàn)

11、科中長(zhǎng)期規(guī)劃戰(zhàn)略對(duì)部門(mén)的分解,示例,18,萬(wàn)科企劃部未來(lái)三年的三大重點(diǎn)工作（2005年）：,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略實(shí)施指導(dǎo)和監(jiān)控,聚焦區(qū)域的土地儲(chǔ)備,區(qū)域土地儲(chǔ)備跟蹤和規(guī)劃,聚焦區(qū)域的土地儲(chǔ)備跟進(jìn),戰(zhàn)略實(shí)施業(yè)績(jī)檢查質(zhì)詢(xún),戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)改進(jìn)落實(shí)跟蹤,年度戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動(dòng)修訂,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施指導(dǎo),萬(wàn)科的三大戰(zhàn)略： 1、聚焦城市帶 2、精細(xì)化客戶(hù)細(xì)分 3、產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新,19,世茂集團(tuán)架構(gòu)部門(mén)職能定位問(wèn)題解析,董事長(zhǎng),世源采購(gòu),投資發(fā)展部,技術(shù)、設(shè)計(jì)部,人力資源部,酒店投資管理,審計(jì)部,成本管理部,運(yùn)營(yíng)管理部,營(yíng)銷(xiāo)公司,總體而言，由于集團(tuán)戰(zhàn)略（在哪里競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域？如何競(jìng)爭(zhēng)核心能力？何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)發(fā)節(jié)奏？）主要存在于高層

12、的思想里面，集團(tuán)部門(mén)缺乏明確的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)，許多工作失去方向。 企業(yè)在業(yè)務(wù)職能戰(zhàn)略方向不明確，各部門(mén)之間的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)無(wú)法體現(xiàn)。 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂部門(mén)和戰(zhàn)略滾動(dòng)修正部門(mén)缺失。 運(yùn)營(yíng)管理部為戰(zhàn)略計(jì)劃分解部門(mén)，但本身對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的不理解導(dǎo)致工作無(wú)法正確實(shí)施。,財(cái)務(wù)部,公共事務(wù)部,總經(jīng)理,物業(yè)部,it部,行政采購(gòu)部,法務(wù)部,客服部,產(chǎn)品線,管理線,支持服務(wù)線,20,世茂集團(tuán)戰(zhàn)略的有效傳達(dá)才能保證業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的職能戰(zhàn)略的合理分解,產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略,成本戰(zhàn)略,資源整合戰(zhàn)略,客戶(hù)關(guān)系管理戰(zhàn)略,21,產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略：目前技術(shù)設(shè)計(jì)部沒(méi)有真正主導(dǎo)公司的產(chǎn)品研發(fā)，營(yíng)銷(xiāo)公司和世源采購(gòu)雖然參與產(chǎn)品研發(fā)價(jià)值鏈，但沒(méi)有太多時(shí)間顧及,董事長(zhǎng),

13、世源采購(gòu),技術(shù)、設(shè)計(jì)部,酒店投資管理,成本管理部,營(yíng)銷(xiāo)公司,產(chǎn)品研發(fā)的方向是什么；世茂需要在產(chǎn)品研發(fā)上形成怎樣的優(yōu)勢(shì)；設(shè)計(jì)部如何通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)整個(gè)流程的監(jiān)控達(dá)到該優(yōu)勢(shì)的實(shí)現(xiàn)？ 產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略的缺失使設(shè)計(jì)部缺乏方向感。 營(yíng)銷(xiāo)公司和世源采購(gòu)根據(jù)自己的理解實(shí)際上已經(jīng)在有意無(wú)意地形成公司產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略。,總經(jīng)理,產(chǎn)品線,在實(shí)際操作過(guò)程中，營(yíng)銷(xiāo)公司很大一部分程度上決定了公司目前產(chǎn)品研發(fā)的方向，營(yíng)銷(xiāo)公司甚至有專(zhuān)門(mén)的審圖人員，實(shí)際上承擔(dān)了設(shè)計(jì)部的職能。,世源采購(gòu)已經(jīng)在公司的部品部件的標(biāo)準(zhǔn)化方面做了許多工作。但是這些工作是零散的，沒(méi)有系統(tǒng)方向的。設(shè)計(jì)部并未在該方面做出指導(dǎo)。,22,中?？偛吭O(shè)計(jì)中心不惜犧牲項(xiàng)目進(jìn)度為代

14、價(jià)，通過(guò)項(xiàng)目戶(hù)型和外立面設(shè)計(jì)的嚴(yán)格監(jiān)控實(shí)現(xiàn)中海在產(chǎn)品方面的優(yōu)勢(shì)。,董事長(zhǎng),總部設(shè)計(jì)中心,總經(jīng)理,區(qū)域設(shè)計(jì)中心,子公司設(shè)計(jì)部,示例,和設(shè)計(jì)公司對(duì)接，參與設(shè)計(jì)，并對(duì)設(shè)計(jì)結(jié)果負(fù)責(zé),關(guān)鍵設(shè)計(jì)要素的審核,最關(guān)鍵設(shè)計(jì)要素（比如戶(hù)型和外立面）的審核,23,產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略不清晰使標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)失去方向,部門(mén)之間協(xié)調(diào)存在一定難度,建筑設(shè)計(jì)部,工程管理部,成本管理部,財(cái)務(wù)部,營(yíng)銷(xiāo)公司,產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化體系：無(wú)法規(guī)劃,24,成熟產(chǎn)品,創(chuàng)新產(chǎn)品,標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,工廠化產(chǎn)品,淘汰,檢驗(yàn)成熟,市場(chǎng)檢驗(yàn),成熟產(chǎn)品目錄,同行產(chǎn)品,標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品目錄,提煉完善,工廠化產(chǎn)品,生產(chǎn)方式升級(jí),產(chǎn)品分類(lèi),相互關(guān)系,集團(tuán)策略,技術(shù)研究,推廣應(yīng)用,鼓勵(lì)

15、提倡,支持引導(dǎo),萬(wàn)科的產(chǎn)品分類(lèi)管理,25,標(biāo)準(zhǔn)化 產(chǎn)品體系,以設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化為主導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程,26,成本戰(zhàn)略：目前集團(tuán)在成本監(jiān)控方面是比較到位的，但是在動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控方面有提升空間。但是由于公司成本戰(zhàn)略不明確，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)間的協(xié)調(diào)不理想,董事長(zhǎng),世源采購(gòu),技術(shù)、設(shè)計(jì)部,酒店投資管理,成本管理部,營(yíng)銷(xiāo)公司,公司在成本上的戰(zhàn)略是怎樣的？是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)規(guī)模采購(gòu)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)還是通過(guò)高品質(zhì)的產(chǎn)品和對(duì)客戶(hù)需求的精準(zhǔn)把握來(lái)實(shí)現(xiàn)相對(duì)高的市場(chǎng)溢價(jià)？ 開(kāi)發(fā)過(guò)程中在質(zhì)量、成本、速度方面如何平衡？ 為實(shí)現(xiàn)這樣的成本戰(zhàn)略集團(tuán)需要對(duì)區(qū)域公司和項(xiàng)目進(jìn)行怎樣的動(dòng)態(tài)監(jiān)控？ 成本戰(zhàn)略如何結(jié)合其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（研發(fā)戰(zhàn)略、合作伙伴管理等）

16、達(dá)到成本最優(yōu),總經(jīng)理,產(chǎn)品線,成本戰(zhàn)略和研發(fā)戰(zhàn)略、資源整合戰(zhàn)略是一致的。目前公司在產(chǎn)品方面的思路不清晰和合作伙伴管理方面問(wèn)題直接導(dǎo)致后續(xù)過(guò)多的設(shè)計(jì)變更或者合同談判等成本增加； 項(xiàng)目成本管理流程未得到嚴(yán)格執(zhí)行，成本控制指導(dǎo)書(shū)并沒(méi)有得到應(yīng)用； 三級(jí)預(yù)算體系需要進(jìn)一步優(yōu)化。,27,由于總部未能形成清晰的成本策略，區(qū)域沒(méi)有可承接的成本策略去貫徹執(zhí)行，這使得區(qū)域中心未能有效的控制成本,總部負(fù)責(zé)成本 策略 的制定,區(qū)域中心負(fù)責(zé) 貫徹執(zhí)行 總部制定的 成本策略,28,目前總部沒(méi)有形成清晰的成本策略，未來(lái)標(biāo)準(zhǔn)化與項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的知識(shí)管理將成為世茂的成本策略?xún)?nèi)容之一,標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題可減少設(shè)計(jì)變更，節(jié)約成本 目前項(xiàng)目后評(píng)估

17、沒(méi)有， 沒(méi)有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)管理的數(shù)據(jù)庫(kù)供各項(xiàng)目公司參考從而減少再犯錯(cuò)誤的幾率。知識(shí)管理系統(tǒng)的搭建可大大減少此類(lèi)成本的發(fā)生,盈利水平,收入,成本,主業(yè)收入,非主業(yè)收入,人工成本,資本性成本,運(yùn)行成本,薪酬體系,經(jīng)營(yíng)目標(biāo),經(jīng)營(yíng)策略和核心競(jìng)爭(zhēng)力,世茂集團(tuán)成本策略,績(jī)效管理流程,明晰準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位,高效的企業(yè)文化,靈活的企業(yè)機(jī)制,“強(qiáng)強(qiáng)合作”,企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,多樣的業(yè)務(wù)模式,29,成本管理現(xiàn)狀：無(wú)法從上至下建立成本縮量體系以及動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控體系,目標(biāo)成本下限,目標(biāo)成本上限,目標(biāo)成本逐級(jí)縮量分解,成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控,30,區(qū)域中心的目標(biāo)成本分解沒(méi)能及時(shí)上報(bào)到總部成本管理部，總部沒(méi)能對(duì)區(qū)域中心的成本動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行有效的

18、實(shí)時(shí)監(jiān)控,總部成本管理部,區(qū)域中心,目標(biāo)預(yù)算分解,成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控,目標(biāo)預(yù)算分解：總部的目標(biāo)成本不能有效及時(shí)分解到區(qū)域和項(xiàng)目，預(yù)算目標(biāo)分解的上報(bào)不及時(shí)。,成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控：區(qū)域發(fā)生或即將發(fā)生的成本信息沒(méi)能實(shí)時(shí)反饋到總部，例如：pm中的造價(jià)控制表信息滯后,成本信息反饋,31,同時(shí)，區(qū)域中心也沒(méi)能對(duì)項(xiàng)目公司的成本動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行有效的實(shí)時(shí)監(jiān)控,目前的主要問(wèn)題是非重大設(shè)計(jì)變更在項(xiàng)目公司就可解決，沒(méi)能及時(shí)反饋到區(qū)域成本管理部，使得成本控制工作滯后,項(xiàng)目總監(jiān)判斷是否重大變更,相關(guān)單位提出變更,如是重大變更，則項(xiàng)目合約部測(cè)算,項(xiàng)目總監(jiān)決定是否i變更,1,2,3,4,上報(bào)區(qū)域總裁審批,5,32,彌補(bǔ)總部成本管理部與區(qū)域

19、中心管理監(jiān)控方面的斷層可考慮采用以下方式：,增加定位預(yù)算流程 （表單：造價(jià)控制表） 完善定標(biāo)作業(yè)指引，中標(biāo)通知作業(yè)指引 優(yōu)化供方資格管理流程 增加項(xiàng)目后評(píng)估流程及項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)知識(shí)管理指引 規(guī)定區(qū)域中心在pm中的造價(jià)控制表信息發(fā)生變化時(shí)要及時(shí)更新，從而能反映成本的動(dòng)態(tài)變化 根據(jù)其他項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)不斷調(diào)整項(xiàng)目成本預(yù)算,總部成本管理部,成本動(dòng)態(tài)信息傳遞,區(qū)域中心成本管理部,33,資源整合戰(zhàn)略：目前集團(tuán)沒(méi)有一個(gè)牽頭部門(mén)對(duì)合作伙伴進(jìn)行戰(zhàn)略管理，合作伙伴分級(jí)系統(tǒng)不完善,董事長(zhǎng),世源采購(gòu),技術(shù)、設(shè)計(jì)部,酒店投資管理,成本管理部,營(yíng)銷(xiāo)公司,未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)轉(zhuǎn)換成供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)； 集團(tuán)對(duì)資源整合戰(zhàn)略重視程度不夠,總經(jīng)理,

20、產(chǎn)品線,多個(gè)區(qū)域公司部門(mén)負(fù)責(zé)人反映目前的合作伙伴管理系統(tǒng)很不完善； 合作伙伴管理需要和公司產(chǎn)品戰(zhàn)略相一致；比如在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化制定方面，某個(gè)部件是否有形成戰(zhàn)略合作伙伴的必要？ 集團(tuán)對(duì)工程管理方面的沒(méi)有具體的責(zé)任部門(mén)，在工程規(guī)范、工程進(jìn)度管理方面無(wú)法給予區(qū)域和項(xiàng)目公司指導(dǎo)和監(jiān)控 合作過(guò)程中的履約評(píng)估體系不完善，得不到區(qū)域/項(xiàng)目公司配合 世源采購(gòu)和項(xiàng)目溝通問(wèn)題，應(yīng)急采購(gòu)的流程,34,合作伙伴管理沒(méi)有規(guī)劃，無(wú)法形成戰(zhàn)略合作伙伴,35,2005年初萬(wàn)科公司的組織結(jié)構(gòu),資金管理中心,財(cái)務(wù)管理部,審計(jì)法務(wù)部,項(xiàng)目管理部,采購(gòu)部,創(chuàng)新研究部,物業(yè)管理部,人力資源部,董事會(huì)辦公室,董事會(huì),總經(jīng)理,一線公司,產(chǎn)品品

21、類(lèi)部,企劃部,辦公室,2005年以前，萬(wàn)科一直采取相對(duì)集權(quán)的組織架構(gòu)模式。這使萬(wàn)科的專(zhuān)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化得到保證。 2005年后，在集團(tuán)總部與一線公司權(quán)限劃分上，萬(wàn)科由過(guò)去的相對(duì)集權(quán)變?yōu)橄鄬?duì)分權(quán)， 賦予了一線公司更大的操作空間。萬(wàn)科集團(tuán)定位也從整合內(nèi)部資源轉(zhuǎn)向整合行業(yè)資源。,示例,36,未來(lái)萬(wàn)科的資源整合,項(xiàng)目管理顧問(wèn),。,。,工程總包,設(shè)計(jì)總包,分包1,甲供材,材料供應(yīng),。,分包2,景觀設(shè)計(jì),結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),室內(nèi)設(shè)計(jì),。,建筑設(shè)計(jì),示例,37,客戶(hù)關(guān)系管理戰(zhàn)略：目前集團(tuán)客戶(hù)導(dǎo)向文化尚未完全樹(shù)立，客戶(hù)服務(wù)部的價(jià)值沒(méi)有真正在開(kāi)發(fā)鏈中體現(xiàn)。,董事長(zhǎng),世源采購(gòu),技術(shù)、設(shè)計(jì)部,酒店投資管理,成本管理部,營(yíng)銷(xiāo)公司,

22、圍繞客戶(hù)信息管理、客戶(hù)投訴管理、客戶(hù)體驗(yàn)管理、客戶(hù)價(jià)值管理和客戶(hù)互動(dòng)管理的crm平臺(tái)尚未建立；crm系統(tǒng)注重于存檔功能； 客服部和物業(yè)部沒(méi)有真正參與產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)，而是充當(dāng)一個(gè)救火部門(mén)； 客服部和物業(yè)部如何參與設(shè)計(jì)部實(shí)現(xiàn)客戶(hù)語(yǔ)言到技術(shù)語(yǔ)言的轉(zhuǎn)變；如何參與到營(yíng)銷(xiāo)公司，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)是集團(tuán)需要考慮的問(wèn)題； 品牌戰(zhàn)略如何在項(xiàng)目上實(shí)現(xiàn)？目前項(xiàng)目推廣和集團(tuán)品牌推廣脫節(jié),公共事務(wù)部,總經(jīng)理,物業(yè)部,it部,行政采購(gòu)部,法務(wù)部,客服部,產(chǎn)品線,支持服務(wù)線,38,產(chǎn)品的客戶(hù)導(dǎo)向不明顯，產(chǎn)品變更缺乏方向,產(chǎn)品定位方向：a,產(chǎn)品定位方向：b,設(shè)計(jì)變更管理流程,39,物業(yè)部和服務(wù)部定位太狹窄，無(wú)法完全發(fā)揮其作用；許多

23、投訴已經(jīng)在客服部形成了案例庫(kù)，但是得不到其他部門(mén)重視,40,對(duì)每件細(xì)化事項(xiàng)確定界面部門(mén)，明確責(zé)任、提高效率，也有利于全過(guò)程的品質(zhì)提升，此過(guò)程需相關(guān)部門(mén)支持,客服部的案例庫(kù)建設(shè)得不到其他部門(mén)的支持，變成擺設(shè),規(guī)范細(xì)化事項(xiàng)，提高對(duì)客戶(hù)投訴的第一時(shí)間反應(yīng)的準(zhǔn)確率：此過(guò)程需相關(guān)部門(mén)支持,示例c,41,客服部在管理?xiàng)l線上不清楚，現(xiàn)場(chǎng)的客服人員對(duì)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)，導(dǎo)致許多客服信息未必真正反映到集團(tuán),42,世茂集團(tuán)在品牌推廣中的主要提升方向,從的調(diào)研來(lái)看，世茂的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)常常是為了產(chǎn)品而營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)的主題經(jīng)常在變動(dòng)，且和世茂的品牌和服務(wù)的相關(guān)度不大。,和世茂品牌的相關(guān)度； 和世茂產(chǎn)品的相關(guān)度； 和世茂服務(wù)的相關(guān)度。

24、,43,萬(wàn)科識(shí)別管理,示例,44,示例,45,世茂集團(tuán)在設(shè)計(jì)研發(fā)、成本管理、合作伙伴管理、客戶(hù)關(guān)系管理等職能戰(zhàn)略方面尚有提升空間,設(shè)計(jì)研發(fā)戰(zhàn)略,合作伙伴管理,世茂核心能力,成本戰(zhàn)略,crm戰(zhàn)略,46,2006年初藍(lán)光集團(tuán)組織結(jié)構(gòu),董事會(huì),總裁,創(chuàng) 意 規(guī) 劃 中 心,營(yíng) 銷(xiāo) crm 中 心,經(jīng) 營(yíng) 成 本 中 心,技 術(shù) 監(jiān) 督 中 心,事 業(yè) 一 部,事 業(yè) 二 部,人 力 資 源 中 心,監(jiān) 察 審 計(jì) 中 心,戰(zhàn) 略 管 理 中 心,綜 合 管 理 中 心,財(cái) 務(wù) 資 金 中 心,研發(fā)能力,嘉寶物業(yè)管理公司,戰(zhàn)略管理能力,資源整合能力 成本管理能力,客戶(hù)關(guān)系 管理能力,示例,47,管理監(jiān)

25、控：目前集團(tuán)在管理監(jiān)控方面的流程并不健全，之前的流程變革并未過(guò)多設(shè)計(jì)這一方面,董事長(zhǎng),投資發(fā)展部,人力資源部,審計(jì)部,運(yùn)營(yíng)管理部,集團(tuán)之前的流程側(cè)重于業(yè)務(wù)方面，當(dāng)集團(tuán)向戰(zhàn)略型管控轉(zhuǎn)型時(shí)，許多管理監(jiān)控方面的流程并未建立。這將是下一步流程優(yōu)化的一個(gè)重要工作。 人力資源部對(duì)區(qū)域公司甚至項(xiàng)目公司的監(jiān)控著重于績(jī)效考核方面，在調(diào)任、提升、任免方面的力度需要配合流程優(yōu)化得到加強(qiáng)，以減少項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 運(yùn)營(yíng)管理部目前的監(jiān)控得不到相關(guān)部門(mén)的支持，許多監(jiān)控工作并不到位，該方面的流程需要補(bǔ)充或者在關(guān)鍵流程里面增加這一環(huán)節(jié)。,財(cái)務(wù)部,總經(jīng)理,管理線,48,目前，總部運(yùn)營(yíng)管理部的職責(zé)定位無(wú)法滿(mǎn)足對(duì)區(qū)域中心、項(xiàng)目公司的有

26、效監(jiān)督,總部運(yùn)營(yíng)管理部到底能做什么和不能做什么？該管什么和不該管什么？ 目前總部運(yùn)營(yíng)管理部直接監(jiān)控項(xiàng)目公司的工程進(jìn)度，但運(yùn)營(yíng)管理部對(duì)項(xiàng)目部的情況不如區(qū)域清楚，所以項(xiàng)目公司上報(bào)到運(yùn)營(yíng)管理部的數(shù)據(jù)并不能反映真實(shí)情況。 要求運(yùn)營(yíng)管理部提供的kpi指標(biāo)需重新審視，運(yùn)營(yíng)管理部不應(yīng)該直接考核項(xiàng)目公司，應(yīng)該結(jié)合區(qū)域?qū)?xiàng)目的考核結(jié)果來(lái)對(duì)項(xiàng)目公司做出一個(gè)評(píng)價(jià) 運(yùn)營(yíng)部對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的監(jiān)管職能和區(qū)域?qū)?xiàng)目計(jì)劃的監(jiān)管職能的差異在哪？是否是重復(fù)工作？ 目前集團(tuán)缺戰(zhàn)略的制定與實(shí)施監(jiān)控的部門(mén)，運(yùn)營(yíng)管理部的職責(zé)中要不要包括戰(zhàn)略管理？,49,此外，如何做到對(duì)區(qū)域和對(duì)項(xiàng)目公司的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效的動(dòng)態(tài)監(jiān)控也是運(yùn)營(yíng)管理部目前需要解決的主

27、要問(wèn)題,總部運(yùn)營(yíng)管理部 動(dòng)態(tài)監(jiān)控體系 尚未完全建立,項(xiàng)目投資管理,設(shè)計(jì)管理,營(yíng)銷(xiāo)管理,項(xiàng)目整體運(yùn)作管理,工程管理,成本管理,目前運(yùn)營(yíng)管理部對(duì)所有業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控這一塊是空白，目前都是采取事后審查的方式 摘自訪談?dòng)涗?50,在明晰世茂戰(zhàn)略之后，需重新審視運(yùn)營(yíng)管理部的部門(mén)定位，明確能做什么和不能什么、該管什么和不該管什么，使其能適應(yīng)世茂進(jìn)行區(qū)域化改革后的需要，在此基礎(chǔ)上，細(xì)化梳理部門(mén)職責(zé),明晰運(yùn)營(yíng)管理部的職責(zé)范圍，連接總部與區(qū)域的斷層、總部與項(xiàng)目公司的斷層。 加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的抽查和巡查（總部組織多部門(mén)技術(shù)專(zhuān)業(yè)人員組成巡查隊(duì)并結(jié)合kpi和獎(jiǎng)懲制度） 增加運(yùn)營(yíng)管理部對(duì)業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控（

28、通過(guò)om的方式實(shí)時(shí)反映到運(yùn)營(yíng)管理部） 在運(yùn)營(yíng)管理部中增加戰(zhàn)略管理職能，或另設(shè)戰(zhàn)略管理單位 在區(qū)域和項(xiàng)目公司增設(shè)相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)管理崗,51,目前的信息化現(xiàn)狀會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)越來(lái)越缺乏對(duì)區(qū)域公司和項(xiàng)目的了解，決策難度加大，未來(lái)必須建立與之相符的完善的信息系統(tǒng)來(lái)減少集團(tuán)的信息傳遞環(huán)節(jié)，進(jìn)行快速?zèng)Q策。,信息化 應(yīng)用,世茂集團(tuán) 戰(zhàn)略目標(biāo),52,進(jìn)一步規(guī)劃集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理體系是解決問(wèn)題的基礎(chǔ),1,2,3,4,世茂集團(tuán),世茂集團(tuán)、咨詢(xún),世茂集團(tuán)、咨詢(xún),咨詢(xún),53,首先確定世茂集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展部門(mén)（或者戰(zhàn)略委員會(huì)）,董事長(zhǎng),世源采購(gòu),投資發(fā)展部,技術(shù)、設(shè)計(jì)部,人力資源部,酒店投資管理,審計(jì)部,成本管理部,運(yùn)營(yíng)管理部,營(yíng)銷(xiāo)公司

29、,戰(zhàn)略部門(mén)（戰(zhàn)略委員會(huì)）職責(zé)： 制定世茂集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和階段實(shí)施計(jì)劃，并形成文字描述； 分解集團(tuán)戰(zhàn)略，組織戰(zhàn)略實(shí)施措施； 對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行監(jiān)控，并提出滾動(dòng)修正方案； 集團(tuán)總體經(jīng)營(yíng)狀況及業(yè)務(wù)組合（房地產(chǎn)、物業(yè)、商業(yè)經(jīng)營(yíng)等）的分析與評(píng)估； 確定各職能戰(zhàn)略牽頭部門(mén)，審核各職能戰(zhàn)略方案,財(cái)務(wù)部,公共事務(wù)部,總經(jīng)理,物業(yè)部,it部,行政采購(gòu)部,法務(wù)部,客服部,產(chǎn)品線,管理線,支持服務(wù)線,54,對(duì)世茂集團(tuán)部門(mén)修正定位，確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略部門(mén)，并提出業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,董事長(zhǎng),世源采購(gòu),投資發(fā)展部,技術(shù)、設(shè)計(jì)部,人力資源部,酒店投資管理,審計(jì)部,成本管理部,運(yùn)營(yíng)管理部,營(yíng)銷(xiāo)公司,財(cái)務(wù)部,公共事務(wù)部,總經(jīng)理,物

30、業(yè)部,it部,行政采購(gòu)部,法務(wù)部,客服部,產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略,成本戰(zhàn)略,資源整合戰(zhàn)略,客戶(hù)關(guān)系管理戰(zhàn)略,55,增加或者修改現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù),董事長(zhǎng),世源采購(gòu),投資發(fā)展部,技術(shù)、設(shè)計(jì)部,人力資源部,酒店投資管理,審計(jì)部,成本管理部,運(yùn)營(yíng)管理部,營(yíng)銷(xiāo)公司,財(cái)務(wù)部,公共事務(wù)部,總經(jīng)理,物業(yè)部,it部,行政采購(gòu)部,法務(wù)部,客服部,產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略,成本戰(zhàn)略,資源整合戰(zhàn)略,客戶(hù)關(guān)系管理戰(zhàn)略,客戶(hù),56,確定集團(tuán)對(duì)區(qū)域公司和項(xiàng)目公司的監(jiān)控方向，并通過(guò)增加或者修改現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程的關(guān)節(jié)環(huán)節(jié)、以及企業(yè)信息化手段實(shí)現(xiàn)。重點(diǎn)關(guān)注目標(biāo)成本體系以及運(yùn)營(yíng)監(jiān)控體系設(shè)計(jì)。,董事長(zhǎng),世源采購(gòu),投資發(fā)展部,技術(shù)、設(shè)計(jì)部,

31、人力資源部,酒店投資管理,審計(jì)部,成本管理部,運(yùn)營(yíng)管理部,營(yíng)銷(xiāo)公司,財(cái)務(wù)部,公共事務(wù)部,總經(jīng)理,物業(yè)部,it部,行政采購(gòu)部,法務(wù)部,客服部,管理監(jiān)控線,區(qū)域公司、項(xiàng)目公司,57,確定集團(tuán)對(duì)區(qū)域公司和項(xiàng)目公司的監(jiān)控方向，并通過(guò)增加或者修改現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程的關(guān)節(jié)環(huán)節(jié)、以及企業(yè)信息化手段實(shí)現(xiàn)。重點(diǎn)關(guān)注目標(biāo)成本體系以及運(yùn)營(yíng)監(jiān)控體系設(shè)計(jì)。,確定職能戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì),職能部門(mén)定位修正 區(qū)域公司職能修正,增加或修改職能 戰(zhàn)略實(shí)施流程,確定集團(tuán)對(duì)區(qū)域/項(xiàng)目 公司的監(jiān)控方向,增加/修改關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 目標(biāo)成本體系設(shè)計(jì),避免：業(yè)務(wù)部門(mén)下放后集團(tuán)空心化嚴(yán)重，隨著區(qū)域公司不斷強(qiáng)勢(shì)， 最終令集團(tuán)職能部門(mén)無(wú)所適從,避免：職能部門(mén)定位

32、不清晰，區(qū)域公司和集團(tuán)公司邊界不清晰現(xiàn) 象；公司在地產(chǎn)業(yè)務(wù)方面的核心能力得不到培養(yǎng),避免：集團(tuán)職能部門(mén)相互推委，團(tuán)隊(duì)協(xié)作性不強(qiáng),避免：各區(qū)域差異化增加，產(chǎn)品差異化增加，對(duì)世茂品牌造成負(fù)面 影響,避免：各區(qū)域運(yùn)營(yíng)管理不確定性增加，最終管理失控；財(cái)務(wù)危機(jī),58,目錄,前階段工作回顧 世茂集團(tuán)運(yùn)營(yíng)體系現(xiàn)狀 世茂集團(tuán)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀 下階段工作計(jì)劃,59,作為一家業(yè)內(nèi)優(yōu)秀房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)，世茂集團(tuán)已經(jīng)建立起了初步的業(yè)務(wù)流程管理體系,60,從問(wèn)卷調(diào)研來(lái)看，員工對(duì)設(shè)計(jì)管理、工程管理和運(yùn)營(yíng)管理評(píng)價(jià)最低。這也反映了目前集團(tuán)有必要把業(yè)務(wù)流程改造作為重點(diǎn)。,（1分很不完善，3分一般，5分非常完善，得分越高表示員工認(rèn)為該

33、方面表現(xiàn)越好）,61,但在關(guān)鍵流程的運(yùn)行效率和風(fēng)險(xiǎn)控制方面，世茂做得不盡如人意,評(píng)分范圍： 1分5分， 5分為最高分，中位數(shù)為3 運(yùn)行效率評(píng)分：1分為最差，5分為最好；風(fēng)險(xiǎn)控制評(píng)分： 1分為最差，5分為最好,62,從職能與流程角度看，主要存在的問(wèn)題,業(yè)務(wù) 流程,前期決策非市場(chǎng)因素影響較大 可行性研究決策信息不充分 可研工作不夠細(xì)致和深入,項(xiàng)目計(jì)劃節(jié)點(diǎn)確定流程缺失 概念設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)不夠詳盡 前期產(chǎn)品策劃相關(guān)部門(mén)參與不夠,工程與項(xiàng)目管理流程效率低 流程監(jiān)控薄弱 采購(gòu)管理、質(zhì)量管理、工程成本管理等流程執(zhí)行力度低,設(shè)計(jì)變更管理不規(guī)范，存在較多隱患 設(shè)計(jì)變更過(guò)程未進(jìn)行有效的成本管理,營(yíng)銷(xiāo)部在做定位策劃

34、時(shí)如何與設(shè)計(jì)部門(mén)更好的溝通以及后續(xù)如何在項(xiàng)目部中落實(shí)到位？客服 與品牌的職能沒(méi)有清晰界定與整合,客服忙于投訴處理未能履行真正的客服職能 客服資源未能有效整合 缺乏細(xì)致和規(guī)范的客服體系和服務(wù)規(guī)范,63,供方資格管理流程中的履約評(píng)估部分可操作性不強(qiáng)，需要重新優(yōu)化,解決思路 健全當(dāng)?shù)爻邪堂麊螖?shù)據(jù)庫(kù) 對(duì)承包商的能力進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估 詳細(xì)分析履約問(wèn)題是哪個(gè)分公司或項(xiàng)目經(jīng)理，而不是因?yàn)槟硞€(gè)分公司或項(xiàng)目經(jīng)理就否掉整個(gè)公司,區(qū)域工程管理部,供方,區(qū)域總裁,集團(tuán)成本管理部,區(qū)域成本管理部,集團(tuán)設(shè)計(jì)部,項(xiàng)目總監(jiān),履約評(píng)審,中標(biāo)履約,是否合格,保持合格 供方資格,批準(zhǔn),審批,更新發(fā)布合格供方名單,抄送備案并審計(jì),1,

35、1,供應(yīng)商信息庫(kù) 及招投標(biāo),2,2,3,3,世茂的成本管理類(lèi)流程主要存在以下問(wèn)題（1）,1.系統(tǒng)中，中間過(guò)程無(wú)收回功能,有錯(cuò)誤也無(wú)法主動(dòng)修改,必須經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理退回才行. 2.中標(biāo)單位和中標(biāo)通知書(shū)審批過(guò)程中有退回修改時(shí),起草人無(wú)法修改需找it才可更改. 3.有時(shí)上傳附件困難. 4.退回后偶爾無(wú)法修改. 5.費(fèi)用項(xiàng)與實(shí)際的項(xiàng)目有些無(wú)法對(duì)應(yīng). 6.新單位要先資格預(yù)審, 又要填招投標(biāo)單位審批表, 對(duì)急于招標(biāo)進(jìn)度有影響，資格預(yù)審及 投標(biāo)單位審批是否可一次過(guò)審批？,1.數(shù)據(jù)資料項(xiàng)目中亦可以新增供方資格審批流程,與項(xiàng)目管理中的供方資格預(yù)審的區(qū)別是什么？ 2.添加供應(yīng)商時(shí)已添加完畢保存后,但提交發(fā)送后,無(wú)供應(yīng)商

36、,后收回重新添加. 3.退回后無(wú)法修改. 4.表單不夠詳細(xì)，可操作性不強(qiáng),招標(biāo)管理流程,1,1.程序運(yùn)行太慢,1.不能有效動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)監(jiān)控區(qū)域成本變化情況，執(zhí)行不力，需優(yōu)化,世茂的成本管理類(lèi)流程主要存在以下問(wèn)題（2）,1執(zhí)行不力，不能有效分解到區(qū)域,1. 缺失,項(xiàng)目預(yù)算編制及審核流程,1,1.定標(biāo)與中標(biāo)情況不能實(shí)時(shí)反映到總部成本管理部，在中標(biāo)通知書(shū)發(fā)出之前，有些人會(huì)在中標(biāo)通知書(shū)內(nèi)加入其他要求，流程需完善,1. 執(zhí)行不力，待優(yōu)化,1. 新版合同修改過(guò)但沒(méi)能被即時(shí)取用,1.過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生大量文件，但不可能全部放到pm系統(tǒng)上，如何只將必需的文件放到pm系統(tǒng)上 ？,合同文本標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指引,5,66,審圖不力

37、 、設(shè)計(jì)變更流程不完善是區(qū)域中心成本管理部急需解決的問(wèn)題,項(xiàng)目公司設(shè)計(jì)部的設(shè)計(jì)人員審圖不力 營(yíng)銷(xiāo)的定位變更時(shí)間不確定產(chǎn)生的影響：工期進(jìn)度和成本 設(shè)計(jì)變更管理流程：項(xiàng)目上發(fā)生的變更不能實(shí)時(shí)反饋到區(qū)域合約部，執(zhí)行不力，需優(yōu)化,項(xiàng)目公司,營(yíng)銷(xiāo)公司,審圖流程 設(shè)計(jì)變更管理流程,67,將通過(guò)優(yōu)化相關(guān)流程、建立標(biāo)準(zhǔn)化體系和知識(shí)管理體系來(lái)解決世茂面臨的成本管理方面的問(wèn)題,2,1,3,部品部件標(biāo)準(zhǔn)化（包括戶(hù)型及其他）,4,所有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的知識(shí)管理框架搭建,在區(qū)域設(shè)審圖中心，或?qū)?xiàng)目公司的設(shè)計(jì)部設(shè)置關(guān)于審圖的kpi或獎(jiǎng)懲條例。,在pm系統(tǒng)里發(fā)變更指令給工程部抄送區(qū)域成本管理部，成本管理部再做決定是否進(jìn)行測(cè)算， 之

38、后項(xiàng)目總監(jiān)決定變不變更,5,統(tǒng)一 規(guī)定好營(yíng)銷(xiāo)的定位變更與設(shè)計(jì)變更管理流程之間的工作規(guī)則,68,工程管理流程運(yùn)行診斷要素,工程管理系統(tǒng),流程體系,管理監(jiān)控,管理監(jiān)控,管理部門(mén)是否有合適有效的手段保證管理流程的有效執(zhí)行； 管理部門(mén)是否能夠及時(shí)得到需要的各種信息。,運(yùn)營(yíng)效果,成本管理 質(zhì)量管理 進(jìn)度管理,是否能有效采取技術(shù)措施控制成本和減少索賠返工等損失； 是否能進(jìn)行有效的事前，事中和事后質(zhì)量管理，保證工程質(zhì)量； 是否能有效管理進(jìn)度，保證工程按照計(jì)劃進(jìn)行。,診斷 要點(diǎn),診斷問(wèn)題,文件系統(tǒng) 執(zhí)行評(píng)估 職能權(quán)責(zé) 人員情況,是否有合理、完整和系統(tǒng)的流程文件； 是否能夠按流程執(zhí)行； 是否有清晰的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)

39、責(zé)界定來(lái)支持流程的執(zhí)行； 人員的素質(zhì)和數(shù)量是否能夠滿(mǎn)足執(zhí)行流程的要求。,69,工程管理流程運(yùn)行狀況與診斷-流程體系,工程管理流程體系文件基本完整，只是缺少個(gè)別流程 支持事實(shí)：項(xiàng)目竣工后沒(méi)有“項(xiàng)目后評(píng)估流程” 有審批節(jié)點(diǎn)進(jìn)行有效控制的流程能夠按規(guī)定執(zhí)行，但其它的并不能在任何時(shí)候完全按照流程執(zhí)行 支持事實(shí)：“簽證管理”要求承包商簽證后，先由工程師來(lái)審核，再由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審核。但是在有些項(xiàng)目項(xiàng)目負(fù)責(zé)人沒(méi)有審核，直接就報(bào)到結(jié)算處；有時(shí)候在搶工的時(shí)候材料變更也不一定按流程走 區(qū)域和項(xiàng)目工程部有清哳的職能權(quán)責(zé)分配文件，但是部分職責(zé)執(zhí)行不到位 支持事實(shí)：沒(méi)有很好進(jìn)行預(yù)防管理，導(dǎo)致施工后木制品被劃傷 總體人員素

40、質(zhì)在行業(yè)中處于較高的水平，但有少部分工程管理人員不能適應(yīng)崗位工作要求 支持事實(shí)：區(qū)域工程部通知項(xiàng)目到現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量做檢查的時(shí)間，并要求自檢，但是項(xiàng)目沒(méi)有任何反饋意見(jiàn)，而檢查時(shí)卻發(fā)現(xiàn)很多質(zhì)量問(wèn)題,項(xiàng)目工程人員不愿意執(zhí)行該流程 改進(jìn)建議：把該流程補(bǔ)充進(jìn)流程文件體系，并要求相關(guān)部門(mén)按流程執(zhí)行 部分管理人員對(duì)流程重要性的認(rèn)識(shí)不足；對(duì)流程執(zhí)行的監(jiān)控措施不足 改進(jìn)建議：加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵流程執(zhí)行情況的檢查力度并適當(dāng)使用it手段作為輔助監(jiān)督措施 職責(zé)執(zhí)行能力差 改進(jìn)建議：區(qū)域工程部可以把一些常見(jiàn)工程問(wèn)題形成施工指引、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)規(guī)范和指導(dǎo)文件，建立工程指引庫(kù)，作為知識(shí)文件的一部分供員工學(xué)習(xí)和執(zhí)行 公司規(guī)模發(fā)展過(guò)快，人員儲(chǔ)備不

41、足 改進(jìn)建議：應(yīng)用知識(shí)管理工具，減少工作中的 錯(cuò)誤和加快員工成長(zhǎng),運(yùn)行狀況及支持事實(shí),原因分析及改進(jìn)建議,70,工程管理流程運(yùn)行狀況與診斷-運(yùn)營(yíng)效果,在不出現(xiàn)變更或其它不利情況下，工程成本管理基本能達(dá)標(biāo)，但是仍存在節(jié)約的空間 支持事實(shí)：部分工程承包商會(huì)把工程進(jìn)行轉(zhuǎn)包，從中獲取利潤(rùn) 項(xiàng)目普遍存在進(jìn)度很緊張 支持事實(shí)：有些項(xiàng)目的招標(biāo)工作把時(shí)間浪費(fèi)掉，到節(jié)點(diǎn)的最后一天才呈報(bào)到集團(tuán)的設(shè)計(jì)管理部審批 工程質(zhì)量管理過(guò)程基本完整，但是實(shí)施過(guò)程中存在一些問(wèn)題，如施工結(jié)果與設(shè)計(jì)不一樣，施工質(zhì)量控制的執(zhí)行力存在偏差較大，細(xì)節(jié)性質(zhì)量問(wèn)題不斷 支持事實(shí)：某別墅工程小路施工效果與設(shè)計(jì)要求不一致,各地項(xiàng)目本地的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)

42、不足，產(chǎn)品的可標(biāo)準(zhǔn)化和可復(fù)制性差導(dǎo)致招標(biāo)任務(wù)重 改進(jìn)建議：多開(kāi)發(fā)各地供應(yīng)商，完善供應(yīng)商管理制度，使產(chǎn)品的部品部件盡可能標(biāo)準(zhǔn)化 為完成工程進(jìn)度所需要的相關(guān)準(zhǔn)備工作經(jīng)常末能按時(shí)完成 改進(jìn)建議：管理人員對(duì)影響整體進(jìn)度的關(guān)鍵工作節(jié)點(diǎn)進(jìn)行提前控制 對(duì)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理的監(jiān)督和控制不到位 改進(jìn)建議：加強(qiáng)責(zé)任管理，形成自檢和巡檢制度相結(jié)合的質(zhì)量檢查制度,運(yùn)行狀況及支持事實(shí),原因分析及改進(jìn)建議,71,工程管理流程運(yùn)行狀況與診斷-管理監(jiān)控,管理所需要的工程信息不能及時(shí)向上傳遞，總部管理層不能進(jìn)行及時(shí)的有效監(jiān)控 支持事實(shí)：某別墅工程小路施工效果與設(shè)計(jì)要 求不一致的事實(shí)很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)沒(méi)有上報(bào),總部靠層層上報(bào)或者it系統(tǒng)里的信

43、息掌握項(xiàng)目工程執(zhí)行情況，但實(shí)際上存在滯后往it系統(tǒng)輸入信息和隱瞞不報(bào)的現(xiàn)象 改進(jìn)建議：改進(jìn)it系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵流程執(zhí)行情況和重大異常信息的監(jiān)控工作,運(yùn)行狀況及支持事實(shí),原因分析及改進(jìn)建議,世茂的工程管理類(lèi)流程主要存在以下具體問(wèn)題,1.在招標(biāo)時(shí)，有關(guān)的圖紙和文件不全，投標(biāo)文件不能充分體現(xiàn)項(xiàng)目的實(shí)際情況，因?yàn)椴捎米畹蛢r(jià)中標(biāo)，投標(biāo)者為了中標(biāo)，盲目壓低總價(jià)，但在實(shí)際施工過(guò)程中，不斷更改圖紙，常出現(xiàn)大量增加帳，或要求退出者，嚴(yán)重影響工程進(jìn)度和質(zhì)量。 2.期望在招標(biāo)前，有關(guān)的圖紙和文件應(yīng)盡可能齊全，根據(jù)項(xiàng)目定位，選定相應(yīng)的材料和設(shè)備，做出較準(zhǔn)確的預(yù)算作為標(biāo)底，最接近標(biāo)底者中標(biāo)。,1.在工程變更時(shí)，簽證者片

44、面保護(hù)本公司的利益，只改不簽，造成乙方利益受損，就容易產(chǎn)生怠工或質(zhì)量隱患。 2.期望在工程變更時(shí)，應(yīng)實(shí)事求是，應(yīng)及時(shí)簽證，不能只改不簽，損害乙方利益，同時(shí)，工程進(jìn)度款也要及時(shí)發(fā)放，利于施工的良性運(yùn)行；更不能盲目地簽，損害甲方利益。,項(xiàng)目前期準(zhǔn)備管理流程,1,1.在實(shí)際工程中，材料（設(shè)備）選型遲遲未定，影響投標(biāo)和工程進(jìn)度的情況時(shí)有發(fā)生，其結(jié)果會(huì)超出預(yù)算，造成不必要的浪費(fèi)。 2.期望材料（設(shè)備）的選型，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目情況在招標(biāo)前完成，便于投標(biāo)單位針對(duì)相關(guān)材料（設(shè)備）作出較準(zhǔn)確的方案和報(bào)價(jià)，也利施工的順利進(jìn)行。,1.不能有效動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)監(jiān)控區(qū)域成本變化情況，執(zhí)行不力，需優(yōu)化,73,我們要做什么幫助改善世茂的

45、工程管理流程？,對(duì)工程管理部的流程文件進(jìn)行必要的補(bǔ)充和修訂,識(shí)別工程管理關(guān)鍵流程并提出有效監(jiān)控辦法,建立知識(shí)庫(kù)架構(gòu),提出對(duì)it系統(tǒng)的改進(jìn)需求,世茂的采購(gòu)管理類(lèi)流程主要存在以下問(wèn)題，此外，世源公司制定的采購(gòu)管理標(biāo)準(zhǔn)如何與總部的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接是下一步需要考慮的問(wèn)題,1.資料不齊,1. 操作性不強(qiáng)，需優(yōu)化,采購(gòu)申請(qǐng)流程,1,1.招標(biāo)責(zé)任部門(mén)不合理：例如外保溫有集團(tuán)采購(gòu)等類(lèi)似情況,世茂的設(shè)計(jì)管理類(lèi)流程主要存在以下問(wèn)題（1）,1.各類(lèi)研究報(bào)告中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的溝通需加強(qiáng)，此外需增強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際成本的了解和增強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目定位的了解。,1. 在流程中的表格管理執(zhí)行不夠，如“設(shè)計(jì)供方履約評(píng)估表”在項(xiàng)目完成后各方要填寫(xiě)，供運(yùn)營(yíng)

46、管理部?jī)?yōu)化pm系統(tǒng) 2. 對(duì)設(shè)計(jì)招標(biāo)定標(biāo)應(yīng)該更加合理可行，要定時(shí),更新系統(tǒng), 曾經(jīng)有重復(fù)的, 單位名字不同,其實(shí)是同一家公司 3. 參與部門(mén)較多，流程表格的填寫(xiě)執(zhí)行不夠，相關(guān)參與部門(mén)編入流程內(nèi)，確保設(shè)計(jì)產(chǎn)品滿(mǎn)足要求不推卸責(zé)任。 4. 整個(gè)流程在分區(qū)域后會(huì)增加部門(mén)，各部門(mén)間的分工合作還需在運(yùn)行中再磨合。,總體規(guī)劃設(shè)計(jì)流程,1,1. 對(duì)流程中表格的填寫(xiě)執(zhí)行不夠 2. 權(quán)責(zé)要分清, 集團(tuán)建筑設(shè)計(jì)部如需要協(xié)助在設(shè)計(jì)上把關(guān), 設(shè)計(jì)相關(guān)的來(lái)往文件及電郵應(yīng)抄送, 否則無(wú)法準(zhǔn)確判斷及及時(shí)提醒 3. 參與部門(mén)較多，流程表格的填寫(xiě)執(zhí)行不夠，相關(guān)參與部門(mén)編入流程內(nèi)，確保設(shè)計(jì)產(chǎn)品滿(mǎn)足要求不推卸責(zé)任,世茂的設(shè)計(jì)管理類(lèi)流

47、程主要存在以下問(wèn)題（2）,1.景觀施工質(zhì)量與設(shè)計(jì)圖要求有差距，流程執(zhí)行力不夠，建議大力加強(qiáng)集團(tuán)（區(qū)域）對(duì)景觀施工材料的控制，以審核表的形式加以控制。,1. 建議在流程中集團(tuán)（區(qū)域）設(shè)計(jì)部加強(qiáng)對(duì)4.3.1；4.3.2；4.3.3的控制。在操作過(guò)程中以審核表的形式加強(qiáng)控制，例如“材料樣板審核表”。 2. 負(fù)責(zé)部門(mén)應(yīng)該認(rèn)真審核圖紙,在技術(shù),成本控制,功能,效果等方面提出意見(jiàn)與建議 3. 施工圖設(shè)計(jì)/施工牽涉進(jìn)度、造價(jià)、質(zhì)量，參與部門(mén)較多，權(quán)限不清 4. 參與部門(mén)較多，流程表格的填寫(xiě)執(zhí)行不夠，相關(guān)參與部門(mén)編入流程內(nèi)，確保設(shè)計(jì)產(chǎn)品滿(mǎn)足要求不推卸責(zé)任,1,1. 對(duì)流程中表格的填寫(xiě)執(zhí)行不夠 2. 各相關(guān)部門(mén)

48、的配合應(yīng)更及時(shí) 3. 權(quán)責(zé)要分清, 集團(tuán)建筑設(shè)計(jì)部如需要協(xié)助在設(shè)計(jì)上把關(guān), 設(shè)計(jì)相關(guān)的來(lái)往文件及電郵應(yīng)抄送, 否則無(wú)法準(zhǔn)確判斷及及時(shí)提醒 4. 參與部門(mén)較多，流程表格的填寫(xiě)執(zhí)行不夠，相關(guān)參與部門(mén)編入流程內(nèi)，確保設(shè)計(jì)產(chǎn)品滿(mǎn)足要求不推卸責(zé)任,初步擴(kuò)初設(shè)計(jì)管理流程,景觀設(shè)計(jì)管理流程,世茂的設(shè)計(jì)管理類(lèi)流程主要存在以下問(wèn)題 （3）,1. 流程執(zhí)行力不夠, 建議加大表格的審核流程執(zhí)行力度。 2. 施工中的變更不僅僅是項(xiàng)目部控制，對(duì)材料的變更及方案的修改應(yīng)報(bào)建筑設(shè)計(jì)部并確定。 有關(guān)設(shè)計(jì)變更應(yīng)該抄送相關(guān)的所有部門(mén), 抄送的部門(mén)不一定只是執(zhí)行部門(mén)，在設(shè)計(jì)師或應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)情況需要做的變更, 應(yīng)該要抄送管理部門(mén), 確認(rèn)所牽涉的造價(jià)及時(shí)間等事宜。 3. 設(shè)計(jì)變更一般出現(xiàn)于施工圖設(shè)計(jì)/施工階段，牽涉進(jìn)度、造價(jià)、質(zhì)量。參與部門(mén)較多，權(quán)限不清。,1. 一些項(xiàng)目公司對(duì)此流程不了解導(dǎo)致流程貫徹不暢。 2. 對(duì)招標(biāo)圖及施工圖的質(zhì)量控制應(yīng)更完善。 3. 權(quán)責(zé)要分清, 包括以上所提. 成功的設(shè)計(jì)應(yīng)該結(jié)合了硬裝修,軟裝飾配套,燈光效果及成本的控制.,精裝修設(shè)計(jì)管理流程,世茂的營(yíng)銷(xiāo)管理類(lèi)流程主要存在以下問(wèn)題（1）,1集團(tuán)架構(gòu)現(xiàn)在是集團(tuán)-區(qū)域-項(xiàng)目,環(huán)節(jié)增加,所以在前