1、2006年8月,安徽省能源集團(tuán)有限公司母子管控體系設(shè)計(jì)報(bào)告,本報(bào)告為中期報(bào)告，所有意見均非最終結(jié)論 本報(bào)告旨在對(duì)安徽省能源集團(tuán)有限公司的母子管控體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，不針對(duì)任何部門和個(gè)人,聲明,導(dǎo)讀,主要結(jié)論 電力資產(chǎn)整合模式 母子管控模式定位 母子管控組織保障 母子管控法律控制 母子管控管理控制 下一階段工作安排,母子管控主要結(jié)論,法人治理結(jié)構(gòu),管控模式,內(nèi) 涵,二級(jí)公司層面：體現(xiàn)決策權(quán)（股東大會(huì)、董事會(huì)）、監(jiān)督權(quán)（監(jiān)事會(huì)）、執(zhí)行權(quán)（經(jīng)理層）三權(quán)分立、互相制衡原則,建立人事控制、財(cái)務(wù)控制、信息控制、權(quán)限控制四個(gè)方面的靜態(tài)管理,戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，分解成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，通過(guò)全面預(yù)算進(jìn)行資源配置，加強(qiáng)投資管理

2、，并進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督，最終以業(yè)績(jī)管理實(shí)現(xiàn)過(guò)程與結(jié)果控制,動(dòng)態(tài)管理,靜態(tài)管理,組織保障,明晰皖能集團(tuán)總部高層、綜合職能部門、外派人員相應(yīng)職責(zé),法律線,管理線,電力資產(chǎn)整合模式,母子管控模式定位,以戰(zhàn)略控制為核心的復(fù)合型管理模式,皖能股份定位于電力專業(yè)管理，皖能集團(tuán)將其所轄電力資產(chǎn)委托皖能股份經(jīng)營(yíng),安徽省能源集團(tuán)有限公司母子管控關(guān)鍵管理流程目錄,安徽省能源集團(tuán)有限公司母子管控關(guān)鍵管理制度目錄,新增11項(xiàng)制度，改進(jìn)2項(xiàng)制度,導(dǎo)讀,主要結(jié)論 電力資產(chǎn)整合模式 母子管控模式定位 母子管控組織保障 母子管控法律控制 母子管控管理控制 下一階段工作安排,皖能集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展將建立在“集團(tuán)化運(yùn)作、專業(yè)化管理、品牌化

3、發(fā)展”的戰(zhàn)略型投資控股定位基礎(chǔ)上,項(xiàng)目 公司,項(xiàng)目 公司,皖能集團(tuán),財(cái)務(wù)公司,其他產(chǎn)業(yè) 控股公司,發(fā)電 公司,項(xiàng)目 公司,項(xiàng)目 公司,天然氣公司,發(fā)電 公司,發(fā)電 公司,行業(yè)控股公司,行業(yè)控股公司,行業(yè)控股公司,皖能集團(tuán)未來(lái)發(fā)展將通過(guò)各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的行業(yè)控股公司進(jìn)行專業(yè)化管理，并發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢(shì)來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)作，才能建立皖能集團(tuán)“區(qū)域領(lǐng)先的能源投資集團(tuán)”的企業(yè)品牌,皖能股份,項(xiàng)目 公司,項(xiàng)目 公司,煤化工及新能 源類控股公司,行業(yè)控股公司,大能源業(yè)務(wù),因此，迫切需要對(duì)皖能集團(tuán)和皖能股份旗下的電力資產(chǎn)進(jìn)行有效整合，以利于實(shí)現(xiàn)“專業(yè)化管理”,皖能集團(tuán),皖能股份,馬鞍山萬(wàn)能達(dá),安慶皖江發(fā)電,淮北興力發(fā)

4、電,瑯琊山抽水蓄能,池州九華發(fā)電,洛河發(fā)電一期,淮南洛能發(fā)電,合肥聯(lián)合發(fā)電,銅陵深能發(fā)電,響洪甸抽水蓄能,天荒坪抽水蓄能,秦山核電,60.5%,47%,60%,46%,46%,16%,10%,30%,45%,5.55%,2%,35%,9.76%,馬鞍山萬(wàn)能達(dá),阜陽(yáng)華潤(rùn)電力,淮北國(guó)安電力,銅陵皖能發(fā)電,40%,98%,10%,40%,在皖能集團(tuán)與皖能股份進(jìn)行機(jī)構(gòu)分拆后，按照皖能集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位和專業(yè)化管理的要求，有效整合集團(tuán)旗下的電力資產(chǎn)是皖能集團(tuán)迫在眉睫的問(wèn)題,數(shù)據(jù)來(lái)源：內(nèi)部資料,皖能集團(tuán)可以借鑒其它企業(yè)的電力資產(chǎn)管理模式,大唐模式,集團(tuán)公司,集團(tuán)公司,集團(tuán)公司,皖能股份,部分發(fā)電 企業(yè),非電

5、企業(yè),部分發(fā)電 企業(yè),發(fā)電集團(tuán)/ 事業(yè)部,所有發(fā)電 企業(yè),非電企業(yè),皖能股份,皖能股份,非電企業(yè),所有發(fā)電 企業(yè),集團(tuán)對(duì)發(fā)電企業(yè)和上市公司進(jìn)行直接管理。目前，大唐集團(tuán)及皖能集團(tuán)，基本為此管理模式,成立專門的電力集團(tuán)/電力事業(yè)部，管理集團(tuán)所有的電力資產(chǎn)，包括現(xiàn)在的上市公司。目前山西地電對(duì)發(fā)電資產(chǎn)的管理主要采用此模式,集團(tuán)與皖能股份以資產(chǎn)置換、收購(gòu)等方式對(duì)電力資產(chǎn)進(jìn)行整合，以現(xiàn)有的上市公司皖能股份為主體，行使發(fā)電集團(tuán)職能。集團(tuán)對(duì)發(fā)電企業(yè)進(jìn)行間接管理。目前，華能、中電投、申能集團(tuán)主要采用此模式,地電模式,華能模式,項(xiàng)目組認(rèn)為“地電模式華能模式”結(jié)合所形成的委托經(jīng)營(yíng)模式比較適合皖能集團(tuán)現(xiàn)實(shí)狀況,大唐模

6、式,集團(tuán)公司,集團(tuán)公司,集團(tuán)公司,皖能股份,部分發(fā)電 企業(yè),非電企業(yè),部分發(fā)電 企業(yè),皖能股份,部分發(fā)電 企業(yè),非電企業(yè),部分發(fā)電 企業(yè),皖能股份,非電企業(yè),所有發(fā)電 企業(yè),委托經(jīng)營(yíng)模式,華能模式,皖能集團(tuán)與皖能股份以資產(chǎn)置換、收購(gòu)等方式對(duì)電力資產(chǎn)進(jìn)行整合,皖能集團(tuán)將皖能股份定位于電力專業(yè)管理公司，并設(shè)立相應(yīng)部門或崗位與皖能股份進(jìn)行委托經(jīng)營(yíng)相關(guān)工作。委托經(jīng)營(yíng)管理的成功關(guān)鍵在于權(quán)限界定及分配機(jī)制,無(wú)所有權(quán)，有經(jīng)營(yíng)權(quán),有所有權(quán)，有經(jīng)營(yíng)權(quán),有所有權(quán)，有經(jīng)營(yíng)權(quán)，但集團(tuán)管理過(guò)細(xì),委托經(jīng)營(yíng)模式的成功關(guān)鍵在于權(quán)限界定及分配機(jī)制,皖能集團(tuán),皖能股份,皖能集團(tuán)所屬發(fā)電公司董事會(huì),皖能集團(tuán)所屬發(fā)電公司經(jīng)營(yíng)層,.雙

7、方簽訂托管協(xié)議,2.發(fā)電公司董事會(huì)通過(guò)決議承認(rèn)托管協(xié)議的法律效力,.發(fā)電公司的日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)移交給皖能股份,.皖能股份行使對(duì)發(fā)電公司的經(jīng)營(yíng)管理權(quán),確認(rèn)委托管理關(guān)系,行使委托管理權(quán)利,皖能集團(tuán)與皖能股份簽訂托管協(xié)議，將皖能集團(tuán)所屬發(fā)電公司的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)委托給皖能股份進(jìn)行管理；皖能集團(tuán)保留投資收益權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督權(quán) 皖能集團(tuán)在所屬發(fā)電公司董事會(huì)上通過(guò)法定程序使董事會(huì)成員確認(rèn)皖能集團(tuán)與皖能股份之間的委托關(guān)系，皖能股份也要形成董事會(huì)決議認(rèn)可雙方的托管協(xié)議 皖能股份對(duì)受托企業(yè)可以行使的權(quán)力包括：下達(dá)受托企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)、審批受托企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算、與受托企業(yè)管理層簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書、進(jìn)行

8、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、統(tǒng)一燃料采購(gòu)、管理層人事任免與選派 對(duì)于受托企業(yè)現(xiàn)有高管人員的安排：受托企業(yè)高管人員保留現(xiàn)有身份，皖能股份對(duì)企業(yè)高管層的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有決定權(quán)，對(duì)于考核不合格的管理人員，皖能股份有權(quán)向皖能集團(tuán)提議行使股東權(quán)利解聘高管人員并提出接任人員，原則上皖能集團(tuán)要尊重皖能股份對(duì)受托企業(yè)的考核意見 皖能集團(tuán)通過(guò)定期召開的董事會(huì)了解受托企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，在重大經(jīng)營(yíng)決策方面保留行使出資人的正常權(quán)利。同時(shí)，對(duì)皖能股份的托管行為保留監(jiān)督的權(quán)利。皖能集團(tuán)與皖能股份每年簽訂托管目標(biāo)責(zé)任書，保障皖能集團(tuán)的利益不受損害。皖能股份管理輸出的收益要與托管企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，如果超額完成托管指標(biāo)，將有額外獎(jiǎng)勵(lì)；如果未能完

9、成托管指標(biāo)，要繳納一定的罰金,內(nèi)部程序法定程序,從母子之間的定位來(lái)看，皖能集團(tuán)將所屬電力資產(chǎn)逐漸轉(zhuǎn)讓給皖能股份，并從中獲取資本運(yùn)作收益是未來(lái)的發(fā)展方向,經(jīng)營(yíng)管理中心 資本市場(chǎng)融資平臺(tái),戰(zhàn)略管理中心 資本運(yùn)作中心 支持服務(wù)中心 風(fēng)險(xiǎn)控制中心,皖能集團(tuán)所屬優(yōu)質(zhì)電力資產(chǎn),皖能股份定位：電力專業(yè)管理公司,皖能集團(tuán)定位：戰(zhàn)略型投資控股公司,資本市場(chǎng),募集 資金,資本運(yùn)作收益,收購(gòu),定位決定行為方式的不同 定位決定盈利模式的不同,導(dǎo)讀,主要結(jié)論 電力資產(chǎn)整合模式 母子管控模式定位 母子管控組織保障 母子管控法律控制 母子管控管理控制 下一階段工作安排,通過(guò)戰(zhàn)略梳理，皖能集團(tuán)已經(jīng)明確了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的業(yè)務(wù)板塊

10、,以城際干線管網(wǎng)為核心的天然氣產(chǎn)業(yè)鏈,以煤化工、新能源開發(fā)為核心的新興產(chǎn)業(yè)鏈,房地產(chǎn)、酒店業(yè)等其他多元產(chǎn)業(yè)鏈,財(cái)務(wù)公司（金融板塊）,河南高速,以火力發(fā)電為核心的產(chǎn)業(yè)鏈,大能源板塊,其他產(chǎn)業(yè)板塊（無(wú)關(guān)多元）,皖能集團(tuán)的幾大業(yè)務(wù)板塊處于不同發(fā)展階段，對(duì)母子公司管控提出了不同要求,開發(fā)期,導(dǎo)入期,成長(zhǎng)期,成熟期,衰退期,銷售收入曲線,投資收益曲線,業(yè)務(wù)發(fā)展生命周期,發(fā)電業(yè)務(wù),房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 酒店業(yè)務(wù),煤化工 新能源,企業(yè)處于種子期；處于項(xiàng)目孵化階段 需要集團(tuán)公司重點(diǎn)培育和支持，需要集團(tuán)直接管理,企業(yè)處于初創(chuàng)期；需要持續(xù)資金、管理投入，不斷提高企業(yè)生存能力 需要集團(tuán)加強(qiáng)戰(zhàn)略控制和扶持,企業(yè)處于快速成長(zhǎng)階段

11、，面臨更多管理變革 需要集團(tuán)逐漸進(jìn)行授權(quán)管理,企業(yè)處于平穩(wěn)盈利狀態(tài)；業(yè)務(wù)模式和管理模式比較成熟 需要集團(tuán)進(jìn)行分權(quán)管理，并重點(diǎn)加強(qiáng)戰(zhàn)略指導(dǎo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控,業(yè)務(wù)處于衰退階段，盈利能力下降；需要進(jìn)行重組或者轉(zhuǎn)型 需要集團(tuán)介入，重新對(duì)企業(yè)和業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃,天然氣業(yè)務(wù),控股公司有四種基本類型的管理模式,定義,母公司控制業(yè)務(wù)組合的買入和賣出,充分利用各子公司之間的協(xié)同性,母公司為各子公司提供公共服務(wù),通過(guò)具體的目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效考核提高各獨(dú)立子公司的業(yè)績(jī),創(chuàng)造價(jià)值方式,收購(gòu)和出售業(yè)務(wù) 重組新的收購(gòu),尋求并充分利用特有的知識(shí)和技能 打造極具影響力的企業(yè)文化,開發(fā)統(tǒng)一的質(zhì)量卓越的服務(wù)功能,在總部能夠最好地管理每

12、一項(xiàng)業(yè)務(wù),代表,淡馬錫,聯(lián)合利華,海爾,通用電器,財(cái)務(wù)控制型,戰(zhàn)略控制型,服務(wù)控制型,管理控制型,總部 定位,針對(duì)不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)，皖能集團(tuán)需要考慮業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)母子管控的要求,管理控制,服務(wù)控制,戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控制,總部定位,業(yè)務(wù)發(fā)展階段,開發(fā)期,導(dǎo)入期,成長(zhǎng)期,成熟期,衰退期,皖能集團(tuán)作為業(yè)務(wù)孵化平臺(tái)，在投資項(xiàng)目的開發(fā)期需要集團(tuán)專業(yè)部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目的開發(fā)和投資管理,在初創(chuàng)階段會(huì)參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,對(duì)于新開發(fā)的業(yè)務(wù)，在導(dǎo)入期和發(fā)展期，業(yè)務(wù)模式和管理框架還需要磨合與穩(wěn)定皖能集團(tuán)要充分發(fā)揮服務(wù)控制中心的作用，對(duì)新業(yè)務(wù)提供必要的支持和服務(wù)，加強(qiáng)對(duì)新業(yè)務(wù)的管理力度,對(duì)于進(jìn)入成熟期的業(yè)務(wù)，可以為集團(tuán)產(chǎn)生穩(wěn)

13、定的現(xiàn)金流，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的體系也日趨健全和成熟，集團(tuán)的管控力度可以適當(dāng)減少，讓企業(yè)擁有更大的自主權(quán),項(xiàng)目階段,業(yè)務(wù)階段,房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 酒店業(yè)務(wù),發(fā)電業(yè)務(wù),煤化工 新能源,天然氣業(yè)務(wù),因此，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展階段不同，皖能集團(tuán)需要建立以戰(zhàn)略控制為核心的復(fù)合型管理模式,業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)者,財(cái)務(wù)收益者,總部定位,業(yè)務(wù)發(fā)展階段,一旦完成項(xiàng)目投資，意味著要成立專業(yè)公司，業(yè)務(wù)進(jìn)入導(dǎo)入期,根據(jù)皖能集團(tuán)戰(zhàn)略型投資控股公司的定位決定了集團(tuán)運(yùn)作的是企業(yè)而不是具體業(yè)務(wù)，集團(tuán)本部不會(huì)介入各業(yè)務(wù)板塊具體運(yùn)營(yíng)過(guò)程的管理,通過(guò)提高業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力或者重組等方式避免業(yè)務(wù)盈利能力的衰退,皖能團(tuán)戰(zhàn)略型投資控股公司的定位，決定了集團(tuán)公司發(fā)展追求業(yè)務(wù)相關(guān)

14、多元化之間的戰(zhàn)略協(xié)同集,皖能集團(tuán)不宜采用單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管理模式,建議,開發(fā)期,導(dǎo)入期,成長(zhǎng)期,成熟期,衰退期,煤化工 新能源,房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 酒店業(yè)務(wù),發(fā)電業(yè)務(wù),戰(zhàn)略指導(dǎo)者,管理控制,服務(wù)控制,戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控制,天然氣業(yè)務(wù),服務(wù)控制者,復(fù)合型管理模式需要根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點(diǎn),注解：煤化工、新能源已成立專業(yè)公司，業(yè)務(wù)進(jìn)入導(dǎo)入期,復(fù)合型管理模式表現(xiàn)為管理重點(diǎn)不同，管理深度不一,很弱的管理力度,很強(qiáng)的管理力度,導(dǎo)讀,主要結(jié)論 電力資產(chǎn)整合模式 母子管控模式定位 母子管控組織保障 母子管

15、控法律控制 母子管控管理控制 下一階段工作安排,組織保障是保證母子管控體系有效運(yùn)行的前提,外派監(jiān)事,組織保障,綜合職能管理部門,外派董事,外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,外派高層經(jīng)營(yíng)管理人員,總經(jīng)理/主管副總經(jīng)理,總經(jīng)理辦公會(huì),總經(jīng)理辦公會(huì)、總經(jīng)理/主管副總經(jīng)理負(fù)責(zé)事宜,總經(jīng)理辦公會(huì),總經(jīng)理/主管副總經(jīng)理,決定子公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 決定子公司管理的體制 決定子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算 決定子公司對(duì)外投資，重大資本性支出，重大資產(chǎn)處置，開設(shè)孫公司，重大合同、擔(dān)保、重大信用政策，年度預(yù)算，重大技術(shù)改造和基建投資等重大決策,根據(jù)集團(tuán)公司整體部署領(lǐng)導(dǎo)子公司的日常管理工作 協(xié)調(diào)集團(tuán)公司綜合職能管理部門之間涉及子公司管理的相

16、關(guān)工作 協(xié)調(diào)處理集團(tuán)公司為子公司生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)提供相關(guān)保障、服務(wù)等方面的事項(xiàng),綜合職能管理部門戰(zhàn)略發(fā)展部、投資開發(fā)部負(fù)責(zé)事宜,戰(zhàn)略發(fā)展部,投資開發(fā)部,負(fù)責(zé)擬定集團(tuán)公司投資指導(dǎo)原則，參與和指導(dǎo)子公司業(yè)務(wù)范圍調(diào)整 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司投資項(xiàng)目的開發(fā)與前期管理 負(fù)責(zé)對(duì)子公司重大投資項(xiàng)目方案進(jìn)行評(píng)審，提出獨(dú)立評(píng)估意見 負(fù)責(zé)集團(tuán)投資參股企業(yè)的股權(quán)管理 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作,擬定集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，審核子公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 負(fù)責(zé)對(duì)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目所涉及的行業(yè)、國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策進(jìn)行研究 負(fù)責(zé)子公司的并購(gòu)、重組、破產(chǎn)、分立、合資合作、聯(lián)營(yíng)、租賃、承包、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)作的相關(guān)事務(wù)性工作 負(fù)責(zé)

17、參與和指導(dǎo)所管企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式和管理體制的建立，并及時(shí)提出改進(jìn)建議 負(fù)責(zé)對(duì)所管企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì) 負(fù)責(zé)所管企業(yè)外派兼職董事、監(jiān)事的業(yè)務(wù)歸口管理 擬定所管企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及考核 負(fù)責(zé)組織研究所管企業(yè)三會(huì)重大決策事項(xiàng)以及其他需集團(tuán)公司審批的事項(xiàng) 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司全資、控股企業(yè)的股權(quán)管理 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作,綜合職能管理部門財(cái)務(wù)管理部、人力資源部負(fù)責(zé)事宜,財(cái)務(wù)管理部,人力資源部,擬定集團(tuán)公司派駐子公司人員的薪酬、考核制度 參與集團(tuán)公司外派人員的定期述職會(huì)議并將述職人員的述職報(bào)告及對(duì)述職對(duì)象的評(píng)價(jià)與建議歸檔保管 年終根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)外派董事和監(jiān)事的考核結(jié)果計(jì)算并發(fā)放外派董事和監(jiān)事津貼

18、根據(jù)總經(jīng)理辦公會(huì)對(duì)外派董事、監(jiān)事和子公司高層經(jīng)營(yíng)管理人員的決定，下達(dá)通知 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作,核算子公司與集團(tuán)公司的往來(lái)業(yè)務(wù) 審核子公司財(cái)務(wù)預(yù)算 外派子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由財(cái)務(wù)管理部提出建議人選，總經(jīng)理辦公會(huì)討論通過(guò)后向子公司派駐財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 負(fù)責(zé)委派會(huì)計(jì)主管及其業(yè)務(wù)的日常管理 審核子公司資金計(jì)劃 對(duì)子公司資金收支進(jìn)行服務(wù)、監(jiān)控 對(duì)集團(tuán)公司審計(jì)子公司的相關(guān)工作提供業(yè)務(wù)支持 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作,綜合職能管理部門總經(jīng)理辦公室、監(jiān)察審計(jì)部負(fù)責(zé)事宜,總經(jīng)理辦公室,監(jiān)察審計(jì)部,有關(guān)子公司事項(xiàng)的上傳下達(dá)； 子公司重大事項(xiàng)的督辦； 子公司危機(jī)處理； 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公

19、司交辦的其它有關(guān)子公司的工作,組織對(duì)子公司的定期或不定期的審計(jì) 組織對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者或者其他關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì) 組織對(duì)子公司進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì) 當(dāng)集團(tuán)公司決定對(duì)子公司進(jìn)行外部審計(jì)時(shí)，提供必要的配合 涉及母子公司的法律事務(wù)處理； 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作,外派董事、外派監(jiān)事負(fù)責(zé)事宜,外派董事,外派監(jiān)事,參與決定子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案 參與制訂子公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案 參與制訂子公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案 參與制訂子公司增加或者減少注冊(cè)資本的方案 參與決定子公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，擬定子公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案 參與對(duì)子公司重要負(fù)責(zé)人的聘任或者解聘決定

20、 參與制訂子公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置方案 定期了解子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況并提交分析報(bào)告 及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策情況 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作,參與監(jiān)督檢查子公司財(cái)務(wù)狀況 負(fù)責(zé)對(duì)董事、子公司經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督 定期了解子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況并提交分析報(bào)告 及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策情況 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作,外派高層經(jīng)營(yíng)管理人員、外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)事宜,外派高層經(jīng)營(yíng)管理人員,外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,負(fù)責(zé)組織實(shí)施子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 定期提交子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況分析報(bào)告 及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策情況

21、定期向集團(tuán)公司進(jìn)行述職,負(fù)責(zé)所在子公司的財(cái)務(wù)工作 定期提交子公司的財(cái)務(wù)分析報(bào)告； 定期向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況 及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，在必要時(shí)，提出審計(jì)建議 對(duì)所在子公司的資金籌措，使用和調(diào)度、貸款擔(dān)保、抵押、對(duì)外投資、基建技術(shù)改造、資產(chǎn)重組等重大決策實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督，并及時(shí)向集團(tuán)公司進(jìn)行匯報(bào) 定期向集團(tuán)公司進(jìn)行述職,導(dǎo)讀,主要結(jié)論 電力資產(chǎn)整合模式 母子管控模式定位 母子管控組織保障 母子管控法律控制 母子管控管理控制 下一階段工作安排,完善法人治理結(jié)構(gòu)，是國(guó)家和安徽省政府對(duì)國(guó)有企業(yè)改革的要求,中共中央十五屆四中全會(huì)關(guān)于國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問(wèn)題的決定,

22、法人治理結(jié)構(gòu),公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的一種有效組織形式。公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。要明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)，形成各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu),加大公司法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范力度，依法確立股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的權(quán)責(zé)，加快建立和完善權(quán)責(zé)統(tǒng)一、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu) 要著力優(yōu)化董事會(huì)結(jié)構(gòu)，完善董事會(huì)決策機(jī)制，強(qiáng)化董事會(huì)的個(gè)人責(zé)任，保障董事會(huì)真正代表股東利益 充分發(fā)揮董事會(huì)在發(fā)展戰(zhàn)略、投融資決策、經(jīng)理人員選聘等方面的作用 充分發(fā)揮監(jiān)事會(huì)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)管理行為的監(jiān)督作用,郭金龍書記在全省國(guó)有企業(yè)改革工作會(huì)議上的講話 ,皖能集團(tuán)需要完善和規(guī)

23、范所屬企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，保障集團(tuán)在新的發(fā)展定位下，對(duì)所屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效的縱向授權(quán)和分權(quán)制衡,股東（大）會(huì),經(jīng)理層,董事會(huì),監(jiān)事會(huì),縱向授權(quán)：公司各層級(jí)之間是由一組委托代理關(guān)系連接起來(lái)的。從股東大會(huì)到公司最基層的作業(yè)班組，都是自上而下的縱向授權(quán) 責(zé)權(quán)明確：公司治理結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)體制由權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)組成。各個(gè)機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)明確、職責(zé)分明，共同推動(dòng)公司的有效運(yùn)作 分權(quán)制衡：公司治理結(jié)構(gòu)的“三會(huì)四權(quán)”都是相互獨(dú)立和相互制約的。股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理人員和監(jiān)事會(huì)都在各自規(guī)定范圍內(nèi)獨(dú)立行使權(quán)力，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，享有相應(yīng)的利益；同時(shí)又彼此制約，誰(shuí)都沒有無(wú)限的權(quán)力，也沒有不受監(jiān)督的權(quán)力 激勵(lì)與約

24、束機(jī)制并存：通過(guò)建立激勵(lì)和約束機(jī)制防范由委托代理關(guān)系帶來(lái)的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”，促使代理人的行為目標(biāo)同委托人所要達(dá)到的目標(biāo)保持最大限度的一致,法人治理結(jié)構(gòu)特征,國(guó)企體制改革的大趨勢(shì) 皖能集團(tuán)面臨戰(zhàn)略拐點(diǎn) 皖能集團(tuán)重新調(diào)整企業(yè)定位 皖能集團(tuán)內(nèi)部深化改革 皖能集團(tuán)需要對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效管理 - -,確保股東利益和實(shí)現(xiàn)股權(quán)價(jià)值最大化是對(duì)所有投資企業(yè)的監(jiān)管目標(biāo)，但控股公司和參股公司的監(jiān)管深度應(yīng)有所不同,通過(guò)促進(jìn)投資企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，培養(yǎng)和激勵(lì)其經(jīng)營(yíng)管理人員，提升企業(yè)價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)股權(quán)價(jià)值的最大化,通過(guò)督促投資企業(yè)實(shí)行明晰的治理結(jié)構(gòu)，確保股東的利益, 要達(dá)到的監(jiān)管深度,監(jiān)管目標(biāo),母公司,子公司法人治

25、理結(jié)構(gòu),參與,推動(dòng)建設(shè),完善的子公司治理結(jié)構(gòu),皖能集團(tuán)所屬公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心問(wèn)題是如何通過(guò)對(duì)派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實(shí)現(xiàn)管理意圖，保障集團(tuán)利益不受損害,法人治理結(jié)構(gòu),皖能集團(tuán)對(duì)控股公司治理面臨的主要挑戰(zhàn)，是從以前行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的出資人管理 對(duì)于上市企業(yè)皖能股份，皖能集團(tuán)需要根據(jù)公司法及證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，保證各項(xiàng)職能的正常履行,皖能集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會(huì)的控制地位，間接控制控股公司董事會(huì)的構(gòu)成，派出有關(guān)人員,控股公司董事會(huì)及管理人員構(gòu)成,集團(tuán)派出董事,董事長(zhǎng),總經(jīng)理,財(cái)務(wù)總監(jiān),經(jīng)營(yíng)管理人員,總（副）經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員等,執(zhí)行董事：為董事會(huì)成員，同時(shí)

26、擔(dān)任管理職務(wù),非執(zhí)行董事：董事會(huì)成員，不擔(dān)任管理職務(wù),皖能集團(tuán)需要從以下七個(gè)方面加強(qiáng)子公司法人治理建設(shè)，完善結(jié)構(gòu)和功能,、組成有代表性的董事會(huì),完善子公司法人治理結(jié)構(gòu),、規(guī)范董事選聘程序,、發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用,、健全和完善董事會(huì)專門委員會(huì),、規(guī)范董事會(huì)議事規(guī)則和決策程序,、董、監(jiān)事績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)約束機(jī)制,、明確董事的義務(wù)和職責(zé),郭金龍書記在全省國(guó)有企業(yè)改革工作會(huì)議上的講話 ,本著“內(nèi)部程序法定程序”的基本原則，保證集團(tuán)對(duì)子公司的管控和行使出資人權(quán)利（權(quán)利行使：自上而下）,集團(tuán)公司決策層,子公司董事會(huì),先由集團(tuán)公司通過(guò)內(nèi)部程序形成決策意見,經(jīng)營(yíng)層,監(jiān)事會(huì),再通過(guò)子公司董事會(huì)，行使法定程序使集團(tuán)

27、公司的意志成為下屬公司的相應(yīng)決議,內(nèi)部程序,法定程序,并通過(guò)股權(quán)監(jiān)控日常管理規(guī)定、控股子公司董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作指導(dǎo)意見兩個(gè)重要的指導(dǎo)性文件，進(jìn)行一系列的制度設(shè)計(jì)，加強(qiáng)子公司法人治理功能建設(shè),董事會(huì)會(huì)議制度 董事聯(lián)系會(huì)議制度 董事會(huì)前請(qǐng)示制度 董事會(huì)決議實(shí)施檢查制度 董事工作調(diào)研制度 成員企業(yè)重要事項(xiàng)報(bào)告制度 外派董事月度工作報(bào)告制度 外派監(jiān)事工作報(bào)告制度 外派財(cái)務(wù)總監(jiān)工作報(bào)告制度 投資與股權(quán)監(jiān)控季度分析制度,股權(quán)監(jiān)控日常管理規(guī)定,控股子公司董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作指導(dǎo)意見,為實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)督，皖能集團(tuán)需要建立董事聯(lián)系會(huì)議制度加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的信息傳遞和監(jiān)督職能（信息獲?。鹤韵露希?董事聯(lián)系會(huì)議,董事聯(lián)系會(huì)議

28、是指集團(tuán)公司與派駐子公司董事聯(lián)系溝通的一種會(huì)議機(jī)制，會(huì)議每個(gè)季度召開一次，所有派駐子公司的責(zé)任董事和集團(tuán)公司相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人參與會(huì)議，加強(qiáng)總部與子公司之間相互溝通、提高協(xié)作效率 每個(gè)派駐子公司的責(zé)任董事每個(gè)月都要向集團(tuán)公司進(jìn)行書面匯報(bào)，每個(gè)季度要與總經(jīng)理進(jìn)行面對(duì)面述職匯報(bào)，述職內(nèi)容作為當(dāng)期考核進(jìn)入人事檔案,董事聯(lián)系會(huì)議作為集團(tuán)公司與子公司聯(lián)系的重要方式應(yīng)該以例會(huì)的形式進(jìn)行固定 日常工作中集團(tuán)公司通過(guò)子公司董事會(huì)對(duì)子公司進(jìn)行管控，通過(guò)監(jiān)事會(huì)對(duì)子公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)監(jiān)控，子公司經(jīng)營(yíng)層對(duì)其董事會(huì)負(fù)責(zé)，集團(tuán)公司與子公司之間通過(guò)兩層代理的方式進(jìn)行管控與監(jiān)督，為保證管控的順利，明確各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的職責(zé)、加強(qiáng)各個(gè)環(huán)節(jié)

29、之間的聯(lián)系將是關(guān)鍵所在,信息溝通機(jī)制主要內(nèi)容,董事會(huì),集團(tuán)公司,總經(jīng)理,監(jiān)事會(huì),1,2,7,8,3,4,5,6,9,10,1,集團(tuán)公司依法行使股東權(quán)利，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)行為和資產(chǎn)的保值增值情況進(jìn)行監(jiān)督、提出建議或者質(zhì)詢；查閱子公司董事會(huì)會(huì)議記錄和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；要求董事會(huì)報(bào)告工作,董事會(huì)應(yīng)當(dāng)及時(shí)將董事會(huì)決議事項(xiàng)向集團(tuán)公司備案，年度終了四個(gè)月內(nèi)向集團(tuán)公司提交董事會(huì)工作報(bào)告,2,集團(tuán)公司可以對(duì)監(jiān)事會(huì)的工作提出建議和質(zhì)詢，要求監(jiān)事會(huì)報(bào)告工作,3,監(jiān)事會(huì)應(yīng)當(dāng)將定期檢查報(bào)告、專項(xiàng)檢查報(bào)告和監(jiān)事會(huì)決議事項(xiàng)及時(shí)提交集團(tuán)公司，并于年度終了四個(gè)月內(nèi)向集團(tuán)公司提交監(jiān)事會(huì)工作報(bào)告,4,監(jiān)事會(huì)可以依法行使對(duì)董事會(huì)的監(jiān)督權(quán)

30、，有權(quán)列席董事會(huì)會(huì)議；有權(quán)檢查公司財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)狀況，審核簿冊(cè)和文件，并有權(quán)要求董事會(huì)提供有關(guān)情況的報(bào)告,5,信息溝通機(jī)制主要內(nèi)容（續(xù)）,董事會(huì),集團(tuán)公司,總經(jīng)理,監(jiān)事會(huì),1,2,7,8,3,4,5,6,9,10,董事會(huì)及時(shí)向監(jiān)事會(huì)通報(bào)董事會(huì)決議的事項(xiàng)和重大經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng),6,董事有權(quán)檢查、監(jiān)督董事會(huì)決議的執(zhí)行；董事會(huì)有權(quán)要求總經(jīng)理報(bào)告工作,7,總經(jīng)理每半年向董事會(huì)進(jìn)行定期報(bào)告，包括公司重大合同的簽訂和執(zhí)行情況、資金運(yùn)用情況和盈虧情況、經(jīng)營(yíng)管理情況等,8,總經(jīng)理每半年向監(jiān)事會(huì)進(jìn)行定期報(bào)告，并及時(shí)報(bào)告重大經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)情況,監(jiān)事會(huì)可以依法行使對(duì)總經(jīng)理的監(jiān)督權(quán)；有權(quán)檢查公司財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)狀況，審核簿冊(cè)和文件，

31、并有權(quán)要求總經(jīng)理提供有關(guān)情況的報(bào)告,9,10,導(dǎo)讀,主要結(jié)論 電力資產(chǎn)整合模式 母子管控模式定位 母子管控組織保障 母子管控法律控制 母子管控管理控制 下一階段工作安排,管理控制是通過(guò)靜態(tài)管理和動(dòng)態(tài)管理實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的管控體系建設(shè),靜態(tài)管理,動(dòng)態(tài)管理,人事控制 財(cái)務(wù)控制 信息控制 權(quán)限控制,戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理系統(tǒng) 預(yù)算管理系統(tǒng) 投資管理系統(tǒng) 審計(jì)管理系統(tǒng) 業(yè)績(jī)管理系統(tǒng),全資子公司,參股子公司,控股子公司,皖能集團(tuán)要規(guī)范集團(tuán)總部對(duì)下屬公司人事控制的對(duì)象、內(nèi)容及實(shí)現(xiàn)途徑,控制對(duì)象,全資子公司,控制內(nèi)容,實(shí)現(xiàn)途徑,控股公司,全資子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,子公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員

32、以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲,董事、監(jiān)事的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲 對(duì)于控股子公司可以通過(guò)董事會(huì)間接聘任、解聘、考核、獎(jiǎng)懲高層管理人員,集團(tuán)總經(jīng)理提名全資公司總經(jīng)理人選，經(jīng)總辦會(huì)審核后，聘任總經(jīng)理。由總經(jīng)理提名，集團(tuán)總部聘任或解聘副總經(jīng)理，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)總部直接選聘 集團(tuán)總部人力資源部實(shí)施對(duì)聘任人員的考核與獎(jiǎng)懲,皖能集團(tuán)總經(jīng)理提名選派董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)審核后，通過(guò)子公司的股東會(huì)進(jìn)入子公司的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì) 皖能集團(tuán)總部人力資源部實(shí)施對(duì)聘任人員的考核與獎(jiǎng)懲,參股公司,子公司董事、監(jiān)事、,董事、監(jiān)事的選派、任免、考核獎(jiǎng)懲 定期向集團(tuán)公司回

33、報(bào)參股公司情況 保證集團(tuán)投資者權(quán)益,皖能集團(tuán)總經(jīng)理提名選派董事、監(jiān)事，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)審核后，通過(guò)子公司的股東會(huì)進(jìn)入子公司的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì) 皖能集團(tuán)總部人力資源部實(shí)施對(duì)聘任人員的考核與獎(jiǎng)懲,人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,建立全資子公司經(jīng)營(yíng)管理人員的選聘、考核體系,提名,考核與薪酬管理,總 經(jīng)理,副總 經(jīng)理,財(cái)務(wù) 負(fù)責(zé)人,中層管 理人員,集團(tuán)總經(jīng)理,由總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)，集團(tuán)人力資源部執(zhí)行、備案,子公司總經(jīng)理,集團(tuán)總經(jīng)理,其上級(jí) 主管領(lǐng)導(dǎo),全資子公司人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施，并報(bào)集團(tuán)人力資源部備案,由總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)，集團(tuán)人力資源部執(zhí)行、備案,由總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)，集團(tuán)人力資源部執(zhí)行、備案,審

34、核,總經(jīng)理辦公會(huì),總經(jīng)理辦公會(huì),總經(jīng)理辦公會(huì),子公司人力資源部門,任免,總經(jīng)理辦公會(huì),總經(jīng)理辦公會(huì),總經(jīng)理辦公會(huì),子公司總經(jīng)理,說(shuō)明,對(duì)于向全資子公司聘任的總經(jīng)理，需明確管理規(guī)定： （1）所聘任全資子公司總經(jīng)理受總經(jīng)理委托在權(quán)限內(nèi)負(fù)責(zé)全資子公司的經(jīng)營(yíng)決策，每月度向集團(tuán)總經(jīng)理作一次述職匯報(bào)，每年一次書面述職報(bào)告 （2）當(dāng)全資子公司出現(xiàn)危及生存發(fā)展和公司權(quán)益的重大問(wèn)題時(shí)，必須及時(shí)向集團(tuán)總部做特別匯報(bào)和請(qǐng)示 （3）授權(quán)下屬經(jīng)營(yíng)班子成員分管不同業(yè)務(wù)，并負(fù)責(zé)中層管理人員的評(píng)聘任免 （4）未經(jīng)授權(quán)不得傳播任何不利于母子公司的機(jī)密,人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,對(duì)控股和參股子公司外派人員實(shí)現(xiàn)有效管

35、理,由總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)，集團(tuán)人力資源部門執(zhí)行、備案,我方 董事 監(jiān)事,提名,考核與薪酬管理,子公司 總經(jīng)理,子公司 副總經(jīng)理,子公司財(cái) 務(wù)負(fù)責(zé)人,中層管 理人員,集團(tuán)總經(jīng)理,子公司董事長(zhǎng),子公司董事會(huì)及其薪酬與考核委員會(huì)執(zhí)行，集團(tuán)人力資源部門備案,子公司總經(jīng)理,子公司總經(jīng)理,其上級(jí) 主管領(lǐng)導(dǎo),子公司人力資源部門負(fù)責(zé)組織實(shí)施、備案,子公司董事會(huì)及其薪酬與考核委員會(huì)執(zhí)行，集團(tuán)人力資源部門備案,子公司董事會(huì)及其薪酬與考核委員會(huì)執(zhí)行，人力資源部門備案,審核,總經(jīng)理辦公會(huì),子公司董事會(huì),子公司董事會(huì),子公司董事會(huì),子公司人力資源部門,任免,子公司股東大會(huì),子公司董事會(huì),子公司董事會(huì),子公司董事會(huì),子公司

36、總經(jīng)理,說(shuō)明,對(duì)于向子公司派駐的董事，需明確管理規(guī)定： （1）派駐董事保證經(jīng)常調(diào)查、了解子公司經(jīng)營(yíng)管理狀況，每月度作一次簡(jiǎn)要書面報(bào)告，每季度與總經(jīng)理做一次面對(duì)面述職交流，每年一次書面述職報(bào)告 （2）當(dāng)子公司出現(xiàn)危及生存發(fā)展和公司權(quán)益的重大問(wèn)題時(shí)，必須及時(shí)向集團(tuán)總部做特別匯報(bào)和請(qǐng)示 （）未經(jīng)授權(quán)不得在會(huì)外傳播任何不利于母子公司的機(jī)密,人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,并明確我方董事的責(zé)權(quán)、義務(wù)以及集團(tuán)總部對(duì)其的考核與約束,我方董事職責(zé),我方董事權(quán)力,我方董事義務(wù),對(duì)我方董事考核,對(duì)我方董事約束,向總經(jīng)理請(qǐng)示匯報(bào)，并負(fù)責(zé)將全集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理意志貫徹在子公司董事會(huì)決策中 熟悉子公司經(jīng)營(yíng)管理狀況，定

37、期述職 代表集團(tuán)意志，重大議題及時(shí)向集團(tuán)總部匯報(bào)和請(qǐng)示，在未得到集團(tuán)總部明確指示不得擅自行使表決權(quán) 督導(dǎo)子公司在集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略框架下的經(jīng)營(yíng)管理，監(jiān)督子公司經(jīng)營(yíng)層的業(yè)務(wù)行為，并受集團(tuán)總部委托實(shí)施考核與激勵(lì),子公司章程制訂與修改的表決權(quán) 重大資產(chǎn)處置重大合同、重大抵押、重大擔(dān)保、重大信用政策表決權(quán) 審議表決子公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)決算 審議表決子公司重大投資；對(duì)外發(fā)行股票或債券、兼并、重組、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)、租賃、托管等 子公司利潤(rùn)分配政策 控股子公司上市及其分紅與配股方案 審議表決產(chǎn)品組合的戰(zhàn)略性調(diào)整 審議表決子公司重大組織結(jié)構(gòu)變革,代表和體現(xiàn)集團(tuán)的意志，維護(hù)集團(tuán)利益 通過(guò)資產(chǎn)管理以及

38、對(duì)經(jīng)營(yíng)層的授權(quán)與監(jiān)督實(shí)現(xiàn)子公司資產(chǎn)的保值增值 對(duì)子公司董事會(huì)的錯(cuò)誤決策提出異議并投反對(duì)票 對(duì)集團(tuán)總部戰(zhàn)略的偏差導(dǎo)向有義務(wù)提出反對(duì)意見并向總經(jīng)理提交書面報(bào)告闡明觀點(diǎn)，協(xié)助集團(tuán)總部正確經(jīng)營(yíng)決策,針對(duì)我方董事應(yīng)負(fù)的職責(zé)和應(yīng)盡義務(wù)，集團(tuán)公司總經(jīng)理有權(quán)對(duì)子公司的我方董事進(jìn)行考核 集團(tuán)總部授權(quán)子公司董事會(huì)與子公司經(jīng)營(yíng)層年初簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任書，規(guī)定關(guān)鍵考核指標(biāo)作為對(duì)經(jīng)營(yíng)層的考核依據(jù)。集團(tuán)總部對(duì)我方董事的業(yè)績(jī)考核與子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲,未經(jīng)集團(tuán)總部授權(quán)或批準(zhǔn)，不得參與關(guān)聯(lián)交易、利用職權(quán)謀取私利、從事?lián)p害本公司利益的活動(dòng)、收受賄賂、侵占公司財(cái)產(chǎn)、挪用公司資金、私自借貸、利用職務(wù)便利侵占公司的商業(yè)機(jī)會(huì)

39、、以公司資產(chǎn)為他人債務(wù)提供擔(dān)保、泄露涉及公司內(nèi)的機(jī)密信息 對(duì)于擅自決策而造成公司損失將承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任,人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,抓住財(cái)務(wù)這一命脈，是皖能集團(tuán)管控所屬企業(yè)重要的舉措,財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置，資金的集中調(diào)度 預(yù)決算管理 配合戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃做好子公司的重大投資論證分析、經(jīng)營(yíng)成本、財(cái)務(wù)指標(biāo)等方面的控制和管理,加強(qiáng)財(cái)務(wù)人才梯隊(duì)建設(shè)，避免出現(xiàn)人才斷檔，同時(shí)急需引進(jìn)全集團(tuán)未來(lái)發(fā)展必不可少的投資融資、資本運(yùn)營(yíng)、稅收籌劃方面的人才,使所屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)加強(qiáng)監(jiān)管，避免因失控而出現(xiàn)的國(guó)有資產(chǎn)顯性或隱性流失 建議全集團(tuán)一盤棋，形成“大財(cái)務(wù)”的概念,財(cái)務(wù)管理的方面,財(cái)務(wù)控制的

40、目標(biāo),急需解決的問(wèn)題,人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,皖能集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是介于集權(quán)與分權(quán)之間混合型的系統(tǒng)控制模式,分權(quán)式控制,母公司擁有對(duì)子公司投資的最終收益權(quán)，按照其投資額來(lái)設(shè)定子公司的利潤(rùn)分配目標(biāo) 以目標(biāo)利潤(rùn)為其依據(jù)加以控制，屬于結(jié)果的控制，而不管利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程是怎么樣的 母公司擁有對(duì)子公司資產(chǎn)處置的最終審批權(quán)，其目的在于保護(hù)其資本價(jià)值 母公司擁有對(duì)子公司的最終審計(jì)權(quán)及考評(píng)權(quán),皖能集團(tuán)財(cái)務(wù)控制,母公司按照其投資額擁有對(duì)其子公司投資的最終收益權(quán)，通過(guò)董事會(huì)確定利潤(rùn)分配政策 以系列財(cái)務(wù)目標(biāo)為依據(jù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程控制 母公司擁有子公司資產(chǎn)處置的最終審批權(quán)，實(shí)現(xiàn)資本增值、保值 母公司擁有子公司

41、的會(huì)計(jì)規(guī)范權(quán)和財(cái)務(wù)規(guī)范權(quán)，子公司執(zhí)行母公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度及政策、資金調(diào)度制度、借款籌資額度控制等 母公司對(duì)子公司擁有審計(jì)權(quán)及考評(píng)權(quán)，不僅關(guān)注結(jié)果控制，還進(jìn)行過(guò)程節(jié)點(diǎn)控制,財(cái)務(wù)人員控制,財(cái)務(wù)權(quán)限控制,財(cái)務(wù)制度控制,財(cái)務(wù)指標(biāo)控制,集權(quán)式控制,母公司擁有對(duì)子公司的籌資、投資及利益分配的最終決策權(quán) 母公司擁有對(duì)子公司的會(huì)計(jì)規(guī)范權(quán)，子公司執(zhí)行母公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度及會(huì)計(jì)政策 母公司擁有對(duì)子公司的財(cái)務(wù)規(guī)范權(quán)，如費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、資金調(diào)度等 母公司對(duì)子公司擁有完善的審計(jì)與考評(píng)權(quán)。,人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,財(cái)務(wù)人員控制財(cái)務(wù)人員鏈?zhǔn)轿芍?集團(tuán)總部,子公司,項(xiàng)目公司,項(xiàng)目公司,集團(tuán)總部向子公司委派財(cái)務(wù)

42、總監(jiān)和財(cái)務(wù)主管，代表集團(tuán)總部對(duì)二級(jí)公司行使財(cái)務(wù)管理職能,集團(tuán)總部向全資或控股子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)主管，有效行使集團(tuán)總部作為國(guó)有資產(chǎn)所有者代表的權(quán)利,子公司向項(xiàng)目公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制,集團(tuán)總部委派財(cái)務(wù)人員管理： （1）集團(tuán)總部對(duì)所有子公司的關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員（財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)主管）實(shí)行委派制，其人事關(guān)系與工資、福利待遇發(fā)放等均體現(xiàn)在集團(tuán)總部，保持相對(duì)獨(dú)立 （2）被委派人員系集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理部門的編制人員，參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)總部財(cái)務(wù)制度，并接受集團(tuán)總部的考評(píng) （3）被委派財(cái)務(wù)人員與子公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時(shí)擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)權(quán)利 子公司財(cái)務(wù)人員管理：子公司其他財(cái)

43、務(wù)人員（財(cái)務(wù)管理部門人員、委派至項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)人員）其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司,人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,財(cái)務(wù)委派人員的主要職責(zé),人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,財(cái)務(wù)委派人員的選拔與聘任流程,人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人：年考 一般財(cái)務(wù)人員：季考、年考,考評(píng)周期,集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)是考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)； 集團(tuán)公司人力資源部是考核的組織機(jī)構(gòu)； 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部和子公司總經(jīng)理是財(cái)務(wù)委派人員的考核主體；,考評(píng)機(jī)構(gòu),所有財(cái)務(wù)委派人員,考評(píng)對(duì)象,任務(wù)績(jī)效指標(biāo)：包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（定量）、GS指標(biāo)（定性）、否定性指標(biāo)，不同的考核指標(biāo)權(quán)重不同,考評(píng)內(nèi)容,

44、人力資源部下發(fā)考評(píng)表格，相應(yīng)考評(píng)主體進(jìn)行打分，人力資源部匯總后形成綜合的考評(píng)分?jǐn)?shù),考評(píng)方式,財(cái)務(wù)委派人員的考核與評(píng)價(jià),人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,財(cái)務(wù)權(quán)限控制在四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)明晰財(cái)務(wù)控制權(quán)限（一）,融 資 管 理,股權(quán)融資與債務(wù)融資是企業(yè)融資的兩大方式。子公司股權(quán)融資完全由集團(tuán)總部決定，因而母子公司的融資控制主要指?jìng)鶆?wù)融資 集團(tuán)總部制訂統(tǒng)一的全集團(tuán)融資管理規(guī)定，對(duì)融資決策、資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃、融資主體、融資渠道、融資方式、融資過(guò)程監(jiān)控、融資效果評(píng)價(jià)、資本歸還等相關(guān)事項(xiàng)做出明確規(guī)定，保障全集團(tuán)融資管理有序運(yùn)行。 參股子公司重大融資決策由子公司董事會(huì)做出，集團(tuán)總部通過(guò)我方董事將相關(guān)融資事項(xiàng)呈報(bào)

45、皖能集團(tuán)研究討論后表決 子公司章程中應(yīng)明確需要由其董事會(huì)決定的重大融資事項(xiàng)以及融資額度 子公司限額內(nèi)的日常經(jīng)營(yíng)性融資，一般由子公司總經(jīng)理提出董事長(zhǎng)審批 在皖能集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司后，各子公司可將融資功能委托給財(cái)務(wù)公司來(lái)完成,皖能集團(tuán)收益控制，主要通過(guò)制訂統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、實(shí)施盈余管理策略、收益分配決策來(lái)實(shí)現(xiàn) 盈余管理有別于利潤(rùn)操縱，它是為實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內(nèi)，皖能集團(tuán)選用適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)政策，通過(guò)對(duì)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式，使子公司收益在全集團(tuán)成員企業(yè)之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移，以達(dá)到避稅的目的，從而實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)整體收益最大化 皖能集團(tuán)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、全集團(tuán)資金的需求以及子公司

46、的具體運(yùn)營(yíng)情況安排子公司的收益分配。全資子公司收益分配由皖能集團(tuán)直接決定?？毓勺庸臼找娣峙?，經(jīng)皖能集團(tuán)研究討論后由子公司董事會(huì)決定,收 益 管 理,人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,財(cái)務(wù)權(quán)限控制在四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)明晰財(cái)務(wù)控制權(quán)限（二）,建議集團(tuán)成立資金結(jié)算中心，作為集團(tuán)進(jìn)行資金統(tǒng)一管理的第一步 各子公司分別在資金結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶，結(jié)算中心集中資金后，以集團(tuán)作為法人單位在銀行開立總賬戶； 結(jié)算中心對(duì)總賬戶下各子公司的資金進(jìn)行區(qū)分，并作為分賬戶進(jìn)行管理； 結(jié)算中心負(fù)責(zé)資金支付的具體操作，并按規(guī)定對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用（包含銀行利息和手續(xù)費(fèi)）進(jìn)行分配； 結(jié)算中心規(guī)定各子公司在指定銀行開立賬戶，并和銀行簽

47、訂協(xié)議，由結(jié)算中心對(duì)上述賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理； 結(jié)算中心通過(guò)建立各種內(nèi)控制度和管理規(guī)定，按照“誰(shuí)的錢，誰(shuí)使用”的原則，對(duì)子公司資金的支付進(jìn)行審核批準(zhǔn)，由各子公司具體操作業(yè)務(wù)流程；,資 金 管 理,資 產(chǎn) 管 理,集團(tuán)總部從財(cái)務(wù)角度對(duì)子公司進(jìn)行資產(chǎn)管理：制訂相關(guān)會(huì)計(jì)政策、重要資產(chǎn)登記、重要資產(chǎn)盤查等； 從價(jià)值角度加強(qiáng)對(duì)子公司資產(chǎn)的管理，其中固定資產(chǎn)是管理的主要對(duì)象；同時(shí)，皖能集團(tuán)應(yīng)對(duì)子公司存貨計(jì)價(jià)方法、固定資產(chǎn)折舊、無(wú)形資產(chǎn)攤銷等政策作出明確規(guī)定，并對(duì)登記的重要資產(chǎn)進(jìn)行不定期的抽樣盤查.,人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,資金管理的原則,資金管理的方式,資金計(jì)劃管理,資金支出的審批權(quán)限,資金管

48、理,財(cái)務(wù)資金管理要點(diǎn),人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,不同職能、業(yè)務(wù)之間的資金保持合理的比例關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)資金的協(xié)同，保證公司資金系統(tǒng)的穩(wěn)定和有序,資金管理及時(shí)根據(jù)外部環(huán)境變化作出調(diào)整。在公司的調(diào)整期，對(duì)資金要集權(quán)管理；在發(fā)展期，公司對(duì)資金可適當(dāng)放權(quán)，但不能完全放權(quán),公司應(yīng)盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項(xiàng)目上，使更多的資金參與周轉(zhuǎn),綜合考慮，在公司的發(fā)展過(guò)程中，發(fā)展初期及調(diào)整期應(yīng)突出的是集中性原則，成熟期應(yīng)突出的是求利性原則 而集中性原則和權(quán)變性原則又是貫穿于整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施每一個(gè)環(huán)節(jié)的基本要求 鑒于皖能集團(tuán)戰(zhàn)略型投資控股公司的定位，需要強(qiáng)大的資金資源作為協(xié)同效應(yīng)的平臺(tái)，皖能集團(tuán)

49、應(yīng)該采取財(cái)務(wù)集中的資金控制策略,集中性原則,協(xié)同性原則,權(quán)變性原則,求利性原則,體現(xiàn)集權(quán)思想，保證在公司整體范圍內(nèi)控制并合理配置公司可使用的全部資金，從而實(shí)現(xiàn)控制公司整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)公司利益最大化,資金管理控制的原則,人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,根據(jù)資金管理的特點(diǎn)，有多種資金集中管控方式,統(tǒng)收統(tǒng)支方式,集團(tuán)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在財(cái)務(wù)管理部門，各子公司不單獨(dú)設(shè)立帳號(hào)，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在公司總部相關(guān)人員手中 統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動(dòng)各層次的積極性，影響經(jīng)營(yíng)的靈活性和效率,撥付備用金方式,集

50、團(tuán)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金 與統(tǒng)收統(tǒng)支方式相比，各子公司有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)，但是仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)管理部門，其支出的報(bào)銷仍要通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的支出必須經(jīng)過(guò)總經(jīng)理或其授權(quán)的代表批準(zhǔn),設(shè)立結(jié)算中心方式,結(jié)算中心通常是集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或子公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)管理部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu),設(shè)立內(nèi)部銀行方式,內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，

51、主要職責(zé)是進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部日常的往來(lái)結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌,財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營(yíng)范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國(guó)的財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù),設(shè)立財(cái)務(wù)公司方式,人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,成立資金結(jié)算中心：對(duì)所屬控股子公司的資金集中管理，各子公司收到現(xiàn)金收入時(shí)都必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用 實(shí)行收支兩條線：核定各子公司日常留用的現(xiàn)金余額作為最高現(xiàn)金保存額，統(tǒng)一撥付各成員因業(yè)務(wù)需要所需的貨

52、幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向 ；將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶，當(dāng)超過(guò)核定定額的現(xiàn)金時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請(qǐng) 統(tǒng)一對(duì)外籌資：辦理各子公司之間的往來(lái)結(jié)算，計(jì)算各子公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入,資金結(jié)算中心的主要運(yùn)作方式,資金結(jié)算中心的功能,結(jié)算中心將下屬子公司暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來(lái)，調(diào)劑給需要資金的子公司，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺,內(nèi)部監(jiān)控的功能：通過(guò)資金集中控制，可以監(jiān)控資金的流向,保持高信譽(yù)度，提高企業(yè)信用等級(jí)，建立通暢的融資渠道，能夠在最短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行籌資，為下屬子公司提供所需款項(xiàng)，具有籌資時(shí)間優(yōu)勢(shì),能夠爭(zhēng)取到比任何一個(gè)子公司獨(dú)立

53、向銀行等金融機(jī)構(gòu)融資利率更低的利率，具有資金成本優(yōu)勢(shì),項(xiàng)目組建議皖能集團(tuán)通過(guò)設(shè)立資金結(jié)算中心的方式對(duì)資金進(jìn)行集中管理控制,人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,在把握公司整體戰(zhàn)略思想的同時(shí)，對(duì)下屬各子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)情況有必要的了解,建立完善的預(yù)算體系；能夠準(zhǔn)確組織制定每個(gè)子公司的資金流入、流出計(jì)劃,建立完善且快速的計(jì)劃內(nèi)資金申請(qǐng)審批流程以及計(jì)劃外資金申請(qǐng)審批流程,建立資金結(jié)算中心所需具備的管理能力,對(duì)下屬子公司 業(yè)務(wù)的必要了解,完善的預(yù)算和 計(jì)劃管理體制,完善的資金 支出審批流程,人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,資金計(jì)劃和預(yù)算表,資金計(jì)劃根據(jù)資金收入計(jì)劃、資金支出計(jì)劃來(lái)預(yù)測(cè)資金的多余

54、或不足 資金計(jì)劃是在其他各項(xiàng)業(yè)務(wù)及職能計(jì)劃的制定基礎(chǔ)上做出的 集團(tuán)總部和下屬子公司應(yīng)該每月做出資金計(jì)劃，報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部及有關(guān)資金結(jié)算中心，以便作出資金安排,資金計(jì)劃管理,人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,示 例,資金支出的審批權(quán)限控制,人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,財(cái)務(wù)制度控制建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng),集團(tuán)化財(cái)務(wù)制度管理,會(huì)計(jì)核算,憑證 管理,記賬 核算,成本 核算,審核 監(jiān)督,會(huì)計(jì) 制度,-,預(yù)算管理,預(yù)算 審核,預(yù)算 編制,資金 預(yù)算,預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督 與控制,-,財(cái)務(wù)管理,貨幣資金 管理,應(yīng)收賬款 管理,存貨 管理,固定資產(chǎn) 管理,成本 管理,-,投融資管理,投資效益 分

55、析,投資后 管理,融資管理,-,審計(jì),預(yù)算 審計(jì),投資 審計(jì),財(cái)務(wù) 審計(jì),經(jīng)濟(jì)責(zé) 任審計(jì),-,皖能集團(tuán)在給予一定授權(quán)的原則下，依據(jù)國(guó)家規(guī)定、結(jié)合公司具體情況建立以集團(tuán)會(huì)計(jì)政策為基礎(chǔ)的統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，分類規(guī)范核算方法與程序、財(cái)務(wù)報(bào)告制度與分析評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等，在信息化的基礎(chǔ)上將對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)管理納入統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)中 以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是皖能集團(tuán)開展統(tǒng)一財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則：借款審批程序、借款總量控制和負(fù)債比率控制政策、子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度、資金統(tǒng)一管理制度、內(nèi)審制度（財(cái)務(wù)審計(jì)、年度審計(jì)和子公司經(jīng)營(yíng)者的離任審計(jì)）、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度（事前、事中、事后）

56、等 建議皖能集團(tuán)首先統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)軟件，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)基本功能：一是會(huì)計(jì)報(bào)表自動(dòng)生成與實(shí)時(shí)監(jiān)控，二是實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)分析,投資決策 管理,人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,財(cái)務(wù)指標(biāo)控制建立自上而下的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng),人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,圍繞五大報(bào)告制度實(shí)現(xiàn)母子公司的信息控制,信息控制的主要目的是保證子公司運(yùn)營(yíng)信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到集團(tuán)總部，以便集團(tuán)總部分析、評(píng)價(jià)、監(jiān)督子公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)； 建議建立管理者定期述職制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告制度、重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告制度以及重大突發(fā)事件報(bào)告制度。明確規(guī)定子公司運(yùn)營(yíng)信息傳遞的內(nèi)容

57、、渠道、方式、時(shí)限 結(jié)合信息化平臺(tái)建設(shè)，提高信息傳遞、處理的速度和質(zhì)量,信息控制渠道,管理者定期 述職制度,財(cái)務(wù)信息 報(bào)告制度,經(jīng)營(yíng)管理信息 報(bào)告制度,重大專項(xiàng)事務(wù) 信息報(bào)告制度,重大突發(fā)事件 報(bào)告制度,人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,一、管理者定期述職制度,人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,二、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度,注：全資子公司提供內(nèi)部報(bào)表供集團(tuán)總部合并匯總,人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,三、經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告制度以年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況與相關(guān)問(wèn)題分析為核心的對(duì)口上報(bào),人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,四、重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告及重大突發(fā)事件報(bào)告,人事控制,財(cái)務(wù)控制,信

58、息控制,權(quán)限控制,皖能集團(tuán)母子管控設(shè)計(jì)最終體現(xiàn)在工作、財(cái)務(wù)、人事權(quán)限的劃分上,針對(duì)工作任務(wù)方面,針對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用方面,針對(duì)組織人事方面,工作權(quán)限,財(cái)務(wù)權(quán)限,人事權(quán)限,權(quán)限類型,人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,權(quán)限金字塔中權(quán)限級(jí)別對(duì)應(yīng)的權(quán)限內(nèi)容,人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,集團(tuán)總部與子公司之間的權(quán)限劃分, 建議權(quán) 權(quán)限內(nèi)審批權(quán) 最終審批權(quán),人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,集團(tuán)總部與子公司之間的權(quán)限劃分（續(xù)）, 建議權(quán) 權(quán)限內(nèi)審批權(quán) 最終審批權(quán),人事控制,財(cái)務(wù)控制,信息控制,權(quán)限控制,皖能集團(tuán)母子管控體系通過(guò)六個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)控制與管理,動(dòng)態(tài)管理,計(jì)劃管理,戰(zhàn)略管理,預(yù)算管理,投資管理,審計(jì)管理,績(jī)效管