1、企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ),企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常出現(xiàn)的問題,為什么有的企業(yè)尚未成年便早早夭折？ 為什么有的企業(yè)會(huì)成為長(zhǎng)不大的“老小企業(yè)”？ 為什么有的企業(yè)如日中天但轉(zhuǎn)眼間便由盛而衰？,對(duì)于不同的企業(yè)來說，在發(fā)展過程中會(huì)面臨很多問題，并且這些問題大多各不相同，但從整體上講企業(yè)發(fā)展中的問題最終所體現(xiàn)的大多都是企業(yè)成長(zhǎng)能力不足，而企業(yè)成長(zhǎng)能力提升最終都必須通過解決企業(yè)成長(zhǎng)能力問題來實(shí)現(xiàn)，所以如何提升企業(yè)成長(zhǎng)能力就顯得尤為重要。 企業(yè)成長(zhǎng)過程中面臨的許多問題之所以難以解決，是因?yàn)樵S多企業(yè)不能站在創(chuàng)造“顧客需求”的外部角度來審視企業(yè)內(nèi)部存在的問題；不能站在企業(yè)大循環(huán)的高度整體地、系統(tǒng)地審視企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程。所以，一些企

2、業(yè)只就“問題”談“問題”，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，反而忘記企業(yè)存在的本質(zhì)目的，落入“問題陷阱”之中；一些企業(yè)只看到“部門”問題、“崗位”問題、“具體”問題，反而忘記企業(yè)級(jí)的“整體”問題，從而陷入“本末倒置”的境地。,“哇！不對(duì)！,找 到 問 題 的 本 質(zhì),企業(yè)發(fā)展過程,創(chuàng)業(yè)期,成長(zhǎng)期,成熟期,衰退期,決定企業(yè)成長(zhǎng)能力的5+2要素,企業(yè)戰(zhàn)略：是設(shè)置企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，規(guī)劃企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路徑，形成企業(yè)核心業(yè)務(wù)，規(guī)劃企業(yè)核心業(yè)務(wù)的成長(zhǎng) 企業(yè)資源：是所有可以被整合、可以為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所用的內(nèi)部和外部要素的總和 企業(yè)產(chǎn)品：企業(yè)投入相關(guān)資源進(jìn)行運(yùn)作，所生產(chǎn)出來可以提交給目標(biāo)客戶的物品 企業(yè)服務(wù)：企業(yè)投入相關(guān)資源開

3、發(fā)出來，以提供給目標(biāo)客戶的解決方案，企業(yè)服務(wù)是企業(yè)無形的產(chǎn)品 企業(yè)品牌：是企業(yè)利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)以產(chǎn)品、服務(wù)為載體向目標(biāo)顧客提供相關(guān)價(jià)值過程的認(rèn)同度 企業(yè)文化：企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)行為規(guī)范和物質(zhì)文化的總和，企業(yè)文化貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)、企業(yè)行為與員工行為、企業(yè)制度等各個(gè)方面 企業(yè)知識(shí)：企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中形成的支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)所有技術(shù)和方法的總和，具體包括企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、如何進(jìn)行資源整合、如何進(jìn)行品牌塑造和企業(yè)文化塑造以及知識(shí)管理等方法,企業(yè)成長(zhǎng)能力與5+2要素對(duì)應(yīng)關(guān)系,戰(zhàn)略與資源決定企業(yè)把握機(jī)會(huì)的能力 產(chǎn)品、服務(wù)、品牌決定企業(yè)機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力 文化和知識(shí)決定企業(yè)機(jī)會(huì)創(chuàng)新的能力,機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力,機(jī)會(huì)把

4、握能力,機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力,決定企業(yè)成長(zhǎng)的三種能力,1、把握機(jī)會(huì)的能力：企業(yè)適應(yīng)機(jī)會(huì)、捕捉機(jī)會(huì)和挖掘機(jī)會(huì)的能力統(tǒng)稱把握機(jī)會(huì)能力，不能把握機(jī)會(huì)的企業(yè)的成長(zhǎng)將成為無源之水 2、機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力：企業(yè)將機(jī)會(huì)變成利潤(rùn)、資本和品牌的能力統(tǒng)稱為機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力，不能將機(jī)會(huì)變現(xiàn)再好的機(jī)會(huì)也不會(huì)給企業(yè)帶來價(jià)值增值 3、機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力：企業(yè)保持產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新的能力統(tǒng)稱機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力，企業(yè)若沒有進(jìn)行機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力，企業(yè)將無法形成新的成長(zhǎng)動(dòng)力,把握機(jī)會(huì)能力的三種境界,1、最高境界：挖掘機(jī)會(huì)，能夠主動(dòng)把握潛在的機(jī)會(huì) 2、中間狀態(tài)：捕捉機(jī)會(huì)，能夠主動(dòng)把握顯在的機(jī)會(huì) 3、基本狀態(tài)：適應(yīng)機(jī)會(huì)，被動(dòng)地把握顯在機(jī)會(huì),可形成企業(yè)核心競(jìng)

5、爭(zhēng)力,挖掘機(jī)會(huì)的能力,捕捉機(jī)會(huì)能力,適應(yīng)機(jī)會(huì)能力,企業(yè)把握機(jī)會(huì)的能力,機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力的三種境界,1、最高境界：品牌變現(xiàn)能力，是綜合的能力包含對(duì)社會(huì)的責(zé)任、對(duì)區(qū)域的貢獻(xiàn)，通過品牌變現(xiàn)能力企業(yè)將自己的變現(xiàn)能力持續(xù)化 2、中間狀態(tài)：資本變現(xiàn)能力，就是將機(jī)會(huì)變成資本的能力通過資本包括物質(zhì)資本和人力資本等帶來更多的收益 3、最低層次：純粹的利潤(rùn)變現(xiàn)能力，即純粹的利潤(rùn)獲取賺錢能力,機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力的三種境界,1、最高境界：標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新能力 2、中間層次：市場(chǎng)創(chuàng)新能力 3、基礎(chǔ)層次：產(chǎn)品創(chuàng)新能力,對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)而言，把握機(jī)會(huì)能力、機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力、機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力同等重要，每種能力所處等級(jí)的高低直接決定著企業(yè)成長(zhǎng)潛力的大小，直接

6、決定著企業(yè)成長(zhǎng)的深度和廣度。 企業(yè)三種成長(zhǎng)能力之間存在一定的遞進(jìn)關(guān)系：沒有把握機(jī)會(huì)的能力就不可能去將機(jī)會(huì)變現(xiàn)；沒有機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力就無從談起；三種能力貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過程，并不斷處于動(dòng)態(tài)變化之中,企業(yè)成長(zhǎng)核心能力與關(guān)鍵要素相關(guān)矩陣圖,強(qiáng)相關(guān),高度相關(guān),一般相關(guān),企業(yè)三大成長(zhǎng)能力系統(tǒng)提升邏輯結(jié)構(gòu)圖,企業(yè)成長(zhǎng)能力系統(tǒng)提升,1、企業(yè)成長(zhǎng)問題分析,企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷分析,通過對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)過程中存在的問題進(jìn)行全面的診斷和分析，幫助企業(yè)系統(tǒng)地把握企業(yè)目前所處的狀態(tài)。同時(shí)基于對(duì)成長(zhǎng)問題的診斷分析，系統(tǒng)地提出企業(yè)成長(zhǎng)問題的具體的解決思路，從而達(dá)到幫助企業(yè)“穿越問題叢林，駕馭企業(yè)成長(zhǎng)”的目的,首要之務(wù)是對(duì)問

7、題的準(zhǔn)確了解,診斷分析內(nèi)容,民營(yíng)企業(yè)家個(gè)性化 產(chǎn)權(quán)制度 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 組織管理 人才戰(zhàn)略 市場(chǎng)營(yíng)銷 融資方式 企業(yè)文化,診斷分析方法,1、直接觀察法 2、第二手資料研究法 3、深入訪談法 4、調(diào)查問卷法 5、內(nèi)部資料分析法 6、頭腦風(fēng)暴法,企業(yè)戰(zhàn)略梳理與審定,通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性、戰(zhàn)略目標(biāo)性與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及支撐戰(zhàn)略的匹配性進(jìn)行深度分析，制定形成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確企業(yè)應(yīng)采取何種總體戰(zhàn)略、何種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及何種支持戰(zhàn)略，并圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃方案制定具體保證措施，從而通過形成明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向保證企業(yè)做正確的事。,戰(zhàn)略梳理主要有以下四個(gè)方面的內(nèi)容,1、企業(yè)已經(jīng)提出并實(shí)施的戰(zhàn)略部分 2、企業(yè)已經(jīng)提出但沒有實(shí)施的戰(zhàn)

8、略部分 3、企業(yè)已經(jīng)實(shí)施但沒有明確提出的戰(zhàn)略部分 4、企業(yè)既沒有提出也沒有實(shí)施但對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)非常重要的戰(zhàn)略部分,戰(zhàn)略審定流程包括以下五大關(guān)鍵步驟,1、分析發(fā)展戰(zhàn)略制定的條件 2、審定戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性 3、審定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的可行性 4、審定支撐戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的匹配性 5、得出戰(zhàn)略審定總體結(jié)論并提出戰(zhàn)略保障措施,戰(zhàn)略分析工具,企業(yè)戰(zhàn)略描述與戰(zhàn)略審定邏輯框架圖,支撐戰(zhàn)略,支撐戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)單元1 業(yè)務(wù)單元2 業(yè)務(wù)單元3 業(yè)務(wù)單元4 -,戰(zhàn)略描述1 戰(zhàn)略描述2 戰(zhàn)略描述3 戰(zhàn)略描述4 -,戰(zhàn)略目標(biāo),遠(yuǎn)景,理念,三大值得注意的戰(zhàn)略理論,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：主要講如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，這是目前占主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略，

9、由于產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”所以產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)又被稱為“紅海戰(zhàn)略”。,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略邁克爾波特著，該書主要講解如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。以對(duì)產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進(jìn)而逐個(gè)剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。,藍(lán)海戰(zhàn)略：與紅海戰(zhàn)略反其道而行之，提出要超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)開拓全新市場(chǎng)。,最早是由W錢金和勒妮莫博涅二人合著的藍(lán)海戰(zhàn)略中提出。該書提出要超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)全新市場(chǎng)?！凹t?！笔歉?jìng)爭(zhēng)極端激烈的市場(chǎng)，但“藍(lán)?！币膊皇且粋€(gè)沒有競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，而是一個(gè)通過差異化手段得到的嶄新的市場(chǎng)領(lǐng)域，在這里企業(yè)憑借其創(chuàng)新能力獲得更快的增長(zhǎng)和更高的利潤(rùn)。,藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血

10、腥競(jìng)爭(zhēng)所形成的“紅海”，拓展新的非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間.與已有的,通常呈收縮趨勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)需求不同,藍(lán)海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求,突破競(jìng)爭(zhēng).我們的目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場(chǎng)空間的紅海競(jìng)爭(zhēng)之外,構(gòu)筑系統(tǒng)性,可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行.只有這樣,企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域,同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小化.任何一家企業(yè),無論其規(guī)模大小,是已有的行業(yè)企業(yè),還是新進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè),都不應(yīng),也不能過度冒險(xiǎn).,長(zhǎng)尾理論：實(shí)際上是藍(lán)海戰(zhàn)略的延伸版，他們之間相互轉(zhuǎn)化。,長(zhǎng)尾理論是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代興起的一種新理論，由美國(guó)克里斯安德森提出。該書提出大規(guī)模市場(chǎng)正在轉(zhuǎn)化為數(shù)之不盡的利基市場(chǎng)。利基是更窄地確定某些群體，

11、這是一個(gè)小市場(chǎng)并且它的需要沒有被服務(wù)好，或者說 “ 有獲取利益的基礎(chǔ) ” 。,長(zhǎng)尾理論認(rèn)為，由于成本和效率的因素，當(dāng)商品儲(chǔ)存流通展示的場(chǎng)地和渠道足夠?qū)拸V，商品生產(chǎn)成本急劇下降以至于個(gè)人都可以進(jìn)行生產(chǎn)，并且商品的銷售成本急劇降低時(shí)，幾乎任何以前看似需求極低的產(chǎn)品，只要有賣，都會(huì)有人買。這些需求和銷量不高的產(chǎn)品所占據(jù)的共同市場(chǎng)份額，可以和主流產(chǎn)品的市場(chǎng)份額 相比，甚至更大。 從前大規(guī)模生產(chǎn)統(tǒng)治了一切，如今大規(guī)模生產(chǎn)正與無數(shù)大大小小的細(xì)分市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)。以歌曲為例，在曲線頭部幾首大熱門歌曲被下載無數(shù)次，接下來曲線隨著歌曲流行度的降低下墜，但有興趣的是他一直沒有墜至零點(diǎn)。頭部意味著單一性的大規(guī)模生產(chǎn)，而

12、長(zhǎng)尾意味著差異化、多樣性的小批量生產(chǎn)，今天的市場(chǎng)上二者并存，但后者代表著未來。,企業(yè)贏利模式分析,通過對(duì)贏利模式進(jìn)行分析，具體評(píng)估和判斷企業(yè)“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”的能力，幫助企業(yè)在總體戰(zhàn)略明晰的情況下，能夠真正將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的實(shí)施計(jì)劃，幫助企業(yè)將“把握機(jī)會(huì)能力”轉(zhuǎn)化為“機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力”。,在進(jìn)行贏利分析時(shí)需要重點(diǎn)分析的六個(gè)問題,1、企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)的需求是什么 2、企業(yè)選擇做什么 3、企業(yè)能做什么 4、企業(yè)準(zhǔn)備如何做 5、企業(yè)是否形成面向現(xiàn)在、明天和未來的“三層核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)”。 6、企業(yè)是否具有贏利模式的創(chuàng)新能力,1、要盡可能準(zhǔn)確了解和把握顧客期望 2、將顧客期望轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 3、依據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)

13、標(biāo)準(zhǔn)整合企業(yè)資源進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)開發(fā) 4、通過有效方式將產(chǎn)品和服務(wù)提供給顧客滿足顧客期望,企業(yè)盈利模式分析模型,資源配 置模式,戰(zhàn)略,目標(biāo)市場(chǎng),資源,贏利模式,選擇做什么,能做什么,準(zhǔn)備如何做,需求是什么,企業(yè)是否形成三層核心業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu),企業(yè)是否具備贏利模式創(chuàng)新能力,企業(yè)流程梳理與優(yōu)化,1、流程梳理與優(yōu)化的主要目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)成果的最大化 2、通過流程梳理弄清楚哪些是增長(zhǎng)性活動(dòng)哪些是非增值性活動(dòng)；通過流程優(yōu)化識(shí)別并剔除非增值性活動(dòng)，提高整體運(yùn)營(yíng)效率 3、企業(yè)流程梳理與優(yōu)化可以分解組織、部門或崗位的職能，明確權(quán)責(zé)；避免部門崗位職責(zé)出現(xiàn)重疊；避免部門職責(zé)或崗位職責(zé)出現(xiàn)空檔；明確部

14、門之間的工作接口；衛(wèi)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ),企業(yè)的價(jià)值源自顧客，而顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)源自企業(yè)的三個(gè)基礎(chǔ)性活動(dòng)：使產(chǎn)品差異化的活動(dòng)、降低成本的活動(dòng)和快速滿足顧客需求的活動(dòng)。因此流程的梳理和優(yōu)化首先需要根據(jù)不同企業(yè)的具體情況進(jìn)行價(jià)值鏈活動(dòng)分析，找出企業(yè)的基礎(chǔ)活動(dòng)和支持性活動(dòng)。 價(jià)值鏈分析實(shí)際就是把企業(yè)的商業(yè)行為看作是一系列的活動(dòng)（從原材料的輸入到產(chǎn)品或服務(wù)的完成再到售后服務(wù)），這些活動(dòng)是把顧客價(jià)值從輸入向輸出轉(zhuǎn)化的過程。,企業(yè)價(jià)值鏈分析框架圖,毛利,企業(yè)核心規(guī)劃流程與核心實(shí)施流程框架圖,核心實(shí)施流程,核心規(guī)劃流程,1、戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程 2、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程 3、生產(chǎn)計(jì)劃制定流程 4、財(cái)務(wù)預(yù)算管理流程.,

15、1、資金使用審批流程 2、成本管理流程 3、招聘管理流程 4、培訓(xùn)管理流程,目標(biāo)管理,核心實(shí)施流程,企業(yè)組織與設(shè)計(jì)優(yōu)化,企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整必須有利于企業(yè)戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，必須有利于企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，是企業(yè)組織的部門和崗位設(shè)置更加科學(xué)合理，使部門和崗位的權(quán)責(zé)利更加清晰，從而能最大限度的整合資源并發(fā)揮資源的最大效能。,企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和優(yōu)化通常的步驟,1、進(jìn)行組織診斷 2、進(jìn)行“模式”選擇 3、進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和優(yōu)化,模式,戰(zhàn)略,運(yùn)營(yíng),三種典型的管控模式戰(zhàn)略,企業(yè)人力資源體系構(gòu)建,通過規(guī)劃設(shè)計(jì)符合公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化和員工發(fā)展需求的人力資源招聘、培訓(xùn)發(fā)展、考核評(píng)價(jià)、薪酬激勵(lì)、組織和任職管

16、理等流程及制度體系，構(gòu)建形成良好的企業(yè)人才生態(tài)環(huán)境，從而激活人力資源，保持員工進(jìn)取型，提高員工敬業(yè)度，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展和穩(wěn)健成長(zhǎng)的目的。,人職是否匹配，是否做到精簡(jiǎn) 工資和福利制度是否起到激勵(lì)作用 激勵(lì)和約束機(jī)制 選人用人方式 是否有完善的績(jī)效考核體系 人才的使用情況 員工的滿意程度 人才流失情況,企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建的三個(gè)層面,1、面向經(jīng)營(yíng)決策層的人力資源策略規(guī)劃 2、面向人力資源部門的人力資源專業(yè)技能 3、面向員工的人才開發(fā)和自我管理,人力資源管理聚焦的四個(gè)指標(biāo),1、員工數(shù)量：企業(yè)要明確自己到底需要多少員工 2、員工質(zhì)量：企業(yè)要明確需要什么樣的員工，員工的層次和對(duì)員工的具體要求是什么

17、3、員工結(jié)構(gòu)：企業(yè)要明確應(yīng)該如何進(jìn)行員工組合，包括員工團(tuán)隊(duì)和梯隊(duì) 4、人力資源效能：企業(yè)是否形成團(tuán)隊(duì)合力？企業(yè)組織效率如何？是否有高效的組織產(chǎn)出？,人力資源體系構(gòu)建的三個(gè)階段,1、責(zé)任體系構(gòu)建階段 2、勝任力體系構(gòu)建階段 3、文化體系構(gòu)建階段,成長(zhǎng)型企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建步驟,任職資格管理,職位類別與勝任能力標(biāo)準(zhǔn),資格評(píng)價(jià)、職業(yè)生涯規(guī)劃與有效任用,建立責(zé)任文化與責(zé)任機(jī)制,確責(zé)任與責(zé)任定位結(jié)果,基于責(zé)任與結(jié)果 的薪酬、績(jī)效與 選拔體系,基點(diǎn),支點(diǎn),塑造學(xué)習(xí)力發(fā)展組織創(chuàng)新能力,人員優(yōu)化,建立能力標(biāo)準(zhǔn),能力定位,人員管理,責(zé)任定位,建立價(jià)值,培訓(xùn)提升 學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建 組織價(jià)值與組織文化,推動(dòng)執(zhí)行力

18、發(fā)展組織效能,提升勝任力發(fā)展組織競(jìng)爭(zhēng)力,推動(dòng)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn),企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)建,通過財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)建提高資金管理水平和使用效率，保持資金流動(dòng)性，確保投入產(chǎn)出最大化，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保資金安全。,企業(yè)的財(cái)務(wù)制度是如何制定的 帳目是否清晰 財(cái)務(wù)預(yù)算在企業(yè)中運(yùn)用 是否有資金使用計(jì)劃 是否做到?？顚Ｓ?資金的流動(dòng)性 資金利潤(rùn)率 企業(yè)負(fù)債比率 成本核算是否準(zhǔn)確 融資能力,企業(yè)文化塑造,企業(yè)文化塑造就是為了文化在企業(yè)落地生根，從而大力提升企業(yè)軟實(shí)力。因此企業(yè)文化的塑造過程必須緊密結(jié)合企業(yè)的“經(jīng)營(yíng)大循環(huán)”，達(dá)到源于“經(jīng)營(yíng)大循環(huán)”高于“經(jīng)營(yíng)大循環(huán)”促進(jìn)“經(jīng)營(yíng)大循環(huán)”的目標(biāo)。 一個(gè)完善的企業(yè)文化塑造包括理念層、制度層和物質(zhì)層。最核心的是理念層是企業(yè)文化的核心層涉及到企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和核心價(jià)值觀,企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化咨詢時(shí)的步驟,1、首先進(jìn)行企業(yè)成長(zhǎng)問題的綜合診斷，在此基礎(chǔ)上形成“企業(yè)文化”問題診斷報(bào)告 2、堅(jiān)持面向利益相關(guān)者，以企業(yè)高層為中心，全面探討形成企業(yè)核心價(jià)值觀 3、從戰(zhàn)略開始，全面形成企業(yè)文化與“經(jīng)營(yíng)大循環(huán)”的匹配 4、企業(yè)文化建設(shè)要與知識(shí)管理結(jié)合起來，將企業(yè)建設(shè)成為學(xué)習(xí)型組織,企業(yè)文化咨詢的三個(gè)關(guān)鍵步驟,關(guān)鍵 步驟,具體 內(nèi)容,進(jìn)行企業(yè) 文化梳理,達(dá)成企業(yè) 文化共識(shí)