1、第七章 組織設(shè)計(jì)與變革,學(xué)習(xí)目的與要求：,熟悉組織設(shè)計(jì)的概念、原則和影響因素； 掌握組織設(shè)計(jì)的任務(wù)； 掌握組織設(shè)計(jì)部門化的標(biāo)準(zhǔn)及其特征； 熟悉組織權(quán)力的配置； 了解組公司組織形式及其優(yōu)缺點(diǎn)； 掌握組織變革的原因和內(nèi)容； 了解組織變革的過(guò)程和程序； 熟悉組織變革的阻力及其管理。,第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),一、組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)是建立或改造一個(gè)組織的過(guò)程，即對(duì)組織活動(dòng)、組織結(jié)構(gòu)和組織崗位的設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，把任務(wù)、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效的組合和協(xié)調(diào)的活動(dòng)過(guò)程。 在現(xiàn)實(shí)情況下，可能有三種情況需要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)： （1）新設(shè)立的企業(yè)； （2）原有組織出現(xiàn)較大的問(wèn)題或企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生變化，例如當(dāng)環(huán)境發(fā)生重大變化后，對(duì)原

2、有企業(yè)組織需重新設(shè)計(jì)； （3）組織需進(jìn)行局部的調(diào)整和完善，例如人員的變化或局部目標(biāo)的變化需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行局部的調(diào)整。,二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù),（一）組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排 。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是將組織的目標(biāo)或任務(wù)分解成為組織內(nèi)部各個(gè)分支機(jī)構(gòu)或部門的工作，并將這些分工關(guān)聯(lián)起來(lái)形成有效的工作。 組織結(jié)構(gòu)圖是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果，它描述了組織內(nèi)部的部門設(shè)置和層次情況，明確了組織內(nèi)部的分工和部門之間的關(guān)系。,圖中的方框表示各種管理職務(wù)或部門；箭線表示權(quán)力的指向；用箭線將方框連接，表明各種管理職務(wù)或部門在組織中的地位及相互的關(guān)系。,（二）

3、職位設(shè)計(jì),崗位設(shè)計(jì)又稱為工作設(shè)計(jì)，是指根據(jù)組織需要，并兼顧個(gè)人的需要，規(guī)定某個(gè)崗位的任務(wù)、職責(zé)、職權(quán)以及在組織中與其他崗位關(guān)系的過(guò)程。 職位設(shè)計(jì)的結(jié)果是給出與組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖相對(duì)應(yīng)的職位說(shuō)明書。 職位說(shuō)明書要求能簡(jiǎn)單而明確地指出：該管理職位的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力，該職位在組織中與其他職務(wù)之間的區(qū)別與聯(lián)系，職位人員具備的專業(yè)背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗(yàn)、管理能力等基本條件。 職位也稱崗位，它是有限的同類工作的組合。,在崗位設(shè)計(jì)時(shí)我們應(yīng)遵循以下原則： “以任務(wù)為導(dǎo)向”和“以人為導(dǎo)向”的原則 系統(tǒng)性原則 匹配原則 最少崗位原則 工作量均衡原則,（三）組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容,1職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì) 組織首先需要將

4、總的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，分析并確定為完成組織任務(wù)究竟需要哪些基本的職能與職務(wù)，然后設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的各類職能部門以及各項(xiàng)管理職務(wù)的類別和數(shù)量，分析每位職務(wù)人應(yīng)具備的資格條件、應(yīng)享有的權(quán)力范圍和應(yīng)負(fù)的職責(zé)。,2部門設(shè)計(jì) 根據(jù)每位職務(wù)人員所從事的工作性質(zhì)不同以及職務(wù)間的區(qū)別和聯(lián)系，也可以根據(jù)組織職能相似、活動(dòng)相似或關(guān)系緊密的原則，將各個(gè)職務(wù)人員聚集在“部門”這一基本管理單位內(nèi)。組織活動(dòng)的特點(diǎn)、環(huán)境和條件不同，劃分部門所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。 部門劃分可按以下三種方法進(jìn)行。 （1）由上而下劃分。以最高層管理人員為出發(fā)點(diǎn)，由上而下，將企業(yè)的各項(xiàng)工作一層層地分解和細(xì)化。對(duì)高層工作

5、的劃分將導(dǎo)致低層次的部門劃分。例如公司首席執(zhí)行官（CEO）將他所要承擔(dān)的管理工作分解到幾個(gè)部門去完成。 （2）由下而上劃分。先將企業(yè)全部必須完成的作業(yè)，歸并為若干可以分別由個(gè)人擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ黜?xiàng)目，再將若干個(gè)人組成一個(gè)單位，然后再合并為一個(gè)部門。 （3）以業(yè)務(wù)流程為單位劃分。針對(duì)某一業(yè)務(wù)繪制流程圖，從業(yè)務(wù)起點(diǎn)直至完成，逐步考察每一基本作業(yè)，使整個(gè)作業(yè)順序中的每個(gè)階段都有人承擔(dān)。,3層級(jí)設(shè)計(jì) 在職能與職務(wù)設(shè)計(jì)以及部門劃分的基礎(chǔ)上，必須根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源情況，對(duì)初步設(shè)計(jì)的職能和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整和平衡，同時(shí)要根據(jù)每項(xiàng)工作的性質(zhì)和內(nèi)容，確定管理層級(jí)并規(guī)定相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)限，通過(guò)規(guī)范化的制度安排，使

6、各個(gè)職能部門和各項(xiàng)職務(wù)形成一個(gè)嚴(yán)密、有序的活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)。,三、組織設(shè)計(jì)的原則,（一）目標(biāo)原則,（二）分工專業(yè)化與協(xié)調(diào)相結(jié)合原則,這種以職能分工為基礎(chǔ)的組織具有許多優(yōu)點(diǎn)： 1.能將復(fù)雜的任務(wù)簡(jiǎn)單化。將復(fù)雜的任務(wù)通過(guò)勞動(dòng)分工變成為一個(gè)個(gè)簡(jiǎn)單的工作。如將管理任務(wù)通過(guò)勞動(dòng)分工變成為市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理和人力資源管理等方面的任務(wù)。 2.能使人們更快和更專業(yè)地掌握該領(lǐng)域的知識(shí)和技能，成為這方面的專家。 3.能將專業(yè)隊(duì)伍集中起來(lái)提高工作效率。,（三）統(tǒng)一指揮原則,統(tǒng)一指揮原則就是要求每位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級(jí)，要求在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。如果下屬有多個(gè)上級(jí)，就會(huì)因?yàn)樯霞?jí)可能存有彼此不同甚至相互沖

7、突的命令而無(wú)所適從。雖然有時(shí)在例外場(chǎng)合必須打破統(tǒng)一指揮原則，但是，為了避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，組織的各項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)該有明確的區(qū)分，并且應(yīng)該明確上下級(jí)的職權(quán)、職責(zé)以及溝通聯(lián)系的具體方式。,（四）控制幅度原則,控制幅度就是控制管理幅度。管理幅度又稱為管理跨度是一位管理者能夠有效地直接管理的下屬個(gè)數(shù)。,1 、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)關(guān)系,管理幅度（span of control）直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。 管理層次由最高主管到具體工作人員之間的管理層次。,H -管理層次 L -管理幅度 S -組織規(guī)模 S =1/2HL,管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。 管理層次與組織規(guī)模成正比；在組織規(guī)模

8、一定的條件下，它與管理幅度成反比。,最高 假定A管理幅度為4 假定B管理幅度為8,最低,在管理幅度為4時(shí) 作業(yè)人員=4096 管理人員=1+4+16+64+256+1024=1365,在管理幅度為8時(shí) 作業(yè)人員=4096 管理人員=1+8+64+512=585,管理幅度、層次對(duì)比圖,管理層次,各層次人數(shù),管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本管 理組織形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和金字塔型結(jié)構(gòu)形態(tài),管理幅度多少為最佳？,美國(guó)管理學(xué)會(huì)的研究報(bào)告（1952）介紹當(dāng)時(shí)在141家“公認(rèn)的具有良好組織實(shí)踐”的公司調(diào)查結(jié)果，該項(xiàng)調(diào)查的主題是這些公司中的總經(jīng)理的管理幅度情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理的管理幅度為1-24人不

9、等。,2、影響管理幅度的因素,有效的管理幅度受到諸多因素的影響，主要有： 管理者與被管理者的工作內(nèi)容、工作能力、工作環(huán)境與工作條件。 工作能力主管的能力，下屬的能力 工作內(nèi)容和性質(zhì) 主管所處的管理層次決策與用人 下屬工作的相似性 計(jì)劃的完善程度 非管理事務(wù)的多少 工作條件 助手的配備情況 信息手段的配備情況 工作地點(diǎn)的相近性 工作環(huán)境穩(wěn)定與否,（五）權(quán)責(zé)對(duì)等原則,組織中的每個(gè)部門和部門中的每個(gè)人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時(shí)，組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。如果有責(zé)無(wú)權(quán)，或者權(quán)力范圍過(guò)于狹小，責(zé)任方就有可能會(huì)因缺乏主動(dòng)性、積極性而導(dǎo)致無(wú)法履行責(zé)任，甚至無(wú)法完

10、成任務(wù)；如果有權(quán)無(wú)責(zé)，或者權(quán)力不明確，權(quán)力人就有可能不負(fù)責(zé)任地濫用權(quán)力，甚至于助長(zhǎng)官僚主義的習(xí)氣，這勢(shì)必會(huì)影響到整個(gè)組織系統(tǒng)的健康運(yùn)行。,（六）柔性經(jīng)濟(jì)原則,所謂組織的柔性，是指組織的各個(gè)部門、各個(gè)人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動(dòng)的。組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。組織的經(jīng)濟(jì)是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須要設(shè)計(jì)合理，以達(dá)到管理的高效率。,四、組織設(shè)計(jì)的影響因素,（一）環(huán)境的影響,環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性決定了環(huán)境的不確定性。所謂的不確定性是指決策者由于缺乏完整的外部環(huán)境信息，以至于無(wú)法預(yù)測(cè)未來(lái)的變化而做出正確的判斷和決策。

11、當(dāng)環(huán)境由簡(jiǎn)單的穩(wěn)定性向復(fù)雜的變動(dòng)性轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)于環(huán)境的信息不完整性也逐漸增強(qiáng)，管理決策過(guò)程中的不確定因素也大為增加，只有那種與外部環(huán)境相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)才可能成為有效的組織結(jié)構(gòu)。,（二）戰(zhàn)略的影響,梅爾斯（R.E Miles）和斯諾（C. C. Snow）考慮到外部環(huán)境中不確定因素對(duì)決策的影響，形象地總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型。 1.防御者型 采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般都是處于比較穩(wěn)定的環(huán)境之中，決策者通過(guò)高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)活動(dòng)使組織穩(wěn)固地發(fā)展，并據(jù)此防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這類組織由于具有嚴(yán)密的層級(jí)控制系統(tǒng)和高度的部門分工差異性，組織的目標(biāo)穩(wěn)定而富有效率。,2.探險(xiǎn)

12、者型 采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般都處于動(dòng)蕩變化的環(huán)境之中，決策者需要不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，尋找新市場(chǎng)，組織的目標(biāo)可以靈活地加以調(diào)整，這必然要冒更大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。組織必須依靠建構(gòu)更為柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，使各類人才和各個(gè)部門都有充分的決策自主權(quán)，最終能夠?qū)κ袌?chǎng)的最新需求做出靈活的反應(yīng)。,3.分析者型 采用這種戰(zhàn)略類型的組織所處的環(huán)境也是動(dòng)蕩不定的，但決策者的目標(biāo)比較靈活，盡可能使風(fēng)險(xiǎn)最小而收益最大。這類組織一方面要穩(wěn)定現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，即需要實(shí)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的作業(yè)保證市場(chǎng)供給；另一方面，組織又需要跟蹤分析更富有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，及時(shí)跟進(jìn)，這時(shí)，需要通過(guò)建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨

13、時(shí)對(duì)外在環(huán)境的變化做出反應(yīng)。,4.反應(yīng)者型 采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般也是處于動(dòng)蕩變化的環(huán)境之中，但限于決策者的市場(chǎng)判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動(dòng)應(yīng)變能力，組織者很難及時(shí)對(duì)外在環(huán)境變化做出反應(yīng)，只好采用被動(dòng)反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不確定性。這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強(qiáng)大的變革壓力。,（三）技術(shù)的影響,伍德沃德（Joan Woodward）等人根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類：?jiǎn)渭∨可a(chǎn)技術(shù)、大批量生產(chǎn)技術(shù)和流程生產(chǎn)技術(shù)。,（三）技術(shù) 1、生產(chǎn)技術(shù),技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征的關(guān)系,根據(jù)工作的多變性與可分析性兩項(xiàng)維度標(biāo)準(zhǔn)，就可以將技術(shù)劃分為四種不同的類型：常規(guī)型技術(shù)、工藝型技術(shù)、

14、工程型技術(shù)、非常規(guī)型技術(shù)。 常規(guī)型技術(shù)，是指工作的多變性較小而可分析性較大，工作的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化程度都較高的部門技術(shù)，例如，汽車裝配部門的裝配技術(shù)、銀行出納部門的出納技術(shù)等。 工藝型技術(shù)，是指工作的多變性與可分析性都較小，工作必須依靠直覺、經(jīng)驗(yàn)判斷靈活處理的部門技術(shù)，例如，服裝業(yè)的設(shè)計(jì)技術(shù)、烹飪師的烹調(diào)技術(shù)等等。 工程型技術(shù)，是指工作的多變性與可分析性都較大，工作需要憑靠知識(shí)和能力并按照公式化、程序化方式操作的部門技術(shù)，例如，工程設(shè)計(jì)技術(shù)、會(huì)計(jì)做賬技術(shù)等等。 非常規(guī)型技術(shù)，是指工作的多變性較大而可分析性較小，工作需要憑靠豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用綜合性、創(chuàng)造性的方法來(lái)解決問(wèn)題的部門技術(shù)，例如，戰(zhàn)略

15、計(jì)劃的制定等。,（四）組織規(guī)模與生命周期的影響,布勞（Peter Blau）等人曾對(duì)組織規(guī)模與組織設(shè)計(jì)之間的關(guān)系作了大量研究，認(rèn)為組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素，即大規(guī)模會(huì)提高組織復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化的程度。,（1）創(chuàng)業(yè)階段。起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的。高層管理者制定組織結(jié)構(gòu)框架并控制整個(gè)運(yùn)行系統(tǒng)，組織的精力放在生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)上。隨著組織的成長(zhǎng)，組織需要及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，這就必然會(huì)產(chǎn)生調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和調(diào)換更具能力的高層管理者的壓力。 （2）集合階段。這是組織發(fā)展的成長(zhǎng)期。一般情況下，組織在調(diào)換了高層主管之后便會(huì)明確新的目標(biāo)和方向，此時(shí)便進(jìn)入了

16、迅速成長(zhǎng)期，員工受到不斷激勵(lì)之后也開始與組織的使命保持一致，盡管某些職能部門已經(jīng)建立或調(diào)整，可能也已開始程序化工作，但組織結(jié)構(gòu)可能仍然欠規(guī)范合理。一個(gè)突出的矛盾是，高層主管往往居功自傲，遲遲不愿放權(quán)，組織面臨的任務(wù)是如何使基層的管理者更好地開展工作，如何在放權(quán)之后協(xié)調(diào)和控制好各部門的工作。,（3）規(guī)范化階段。組織進(jìn)入成熟期之后就會(huì)出現(xiàn)官僚制特征。組織可能會(huì)大量增加人員，并通過(guò)建構(gòu)清晰的層級(jí)制和專業(yè)化勞動(dòng)分工進(jìn)行規(guī)范化、程序化工作。組織的主要目標(biāo)是提高內(nèi)部的穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場(chǎng)。組織往往會(huì)通過(guò)建立獨(dú)立的研究和開發(fā)部門來(lái)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，這又使得創(chuàng)新的范圍受到了限制。因此，高層管理者不僅要懂得如何通過(guò)授權(quán)調(diào)動(dòng)

17、各個(gè)層級(jí)管理者的積極性，還要能夠不失控制。 （4）精細(xì)階段。成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會(huì)使組織步入僵化的衰退期。這時(shí)，組織管理者可能會(huì)嘗試跨越部門界限組建團(tuán)隊(duì)來(lái)提高組織的效率，阻止進(jìn)一步的官僚化。如果績(jī)效仍不明顯，必須考慮更換高層管理者并進(jìn)行組織重構(gòu)以重塑組織的形象，否則，組織的發(fā)展將會(huì)受到很大的限制。,第二節(jié) 組織的部門化,一、職能部門化 職能部門化是依據(jù)職能來(lái)組合工作的過(guò)程。,職能部門化的優(yōu)點(diǎn)：將同類專家和專業(yè)人員集中起來(lái)，統(tǒng)一使用統(tǒng)一管理；便于專業(yè)的培訓(xùn)，有較高的工作效率；便于在職能內(nèi)部進(jìn)行協(xié)調(diào)；便于職能管理，能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)；職能部門內(nèi)員工在價(jià)值觀和工作目標(biāo)

18、上具有相似性；員工具有明確的職業(yè)階梯，在員工技能發(fā)展上具有連貫性。 職能部門化的缺點(diǎn)：由于人、財(cái)、物等資源的過(guò)分集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工。同時(shí)，這種分法也可能會(huì)助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。部門利益高于企業(yè)整體利益的后果可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，由于職權(quán)的過(guò)分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)。,二、產(chǎn)品或服務(wù)部門化,產(chǎn)品或服務(wù)部門化是依據(jù)產(chǎn)品線或服務(wù)內(nèi)容來(lái)組合工作的過(guò)程。,產(chǎn)品或服務(wù)部門化的優(yōu)點(diǎn)主要是：各部門會(huì)專注于產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，并且充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的效率水

19、平，這不僅有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)，而且有助于比較不同部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，有助于決策部門加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整，另外，這種分工方式也為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件。 產(chǎn)品或服務(wù)部門化的缺點(diǎn)主要是：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門；各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；另外，部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”級(jí)人才的監(jiān)督成本。,三、流程部門化,流程部門化是依據(jù)工作或業(yè)務(wù)流程來(lái)組合工作的過(guò)程。,流程部門化的優(yōu)點(diǎn)是：組織能夠充分發(fā)揮人員集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)

20、需求的變動(dòng)也能夠快速敏捷地反應(yīng)，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢(shì)；另外也簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，容易在組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)氛圍，會(huì)產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。 流程部門化的缺點(diǎn)是：部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會(huì)產(chǎn)生部門間的利益沖突；另外，權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)出多面手式的管理人才。,四、顧客部門化,顧客部門化是依據(jù)同類顧客來(lái)組合工作的過(guò)程。,顧客部門化的優(yōu)點(diǎn)是：企業(yè)可以通過(guò)設(shè)立不同的部門滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，同時(shí)能有效獲得用戶真誠(chéng)的意見反饋，這有利于企業(yè)不斷改進(jìn)自己的工作；另外，企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長(zhǎng)，不斷創(chuàng)新顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 顧客部

21、門化的缺點(diǎn)是：可能會(huì)增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系問(wèn)題的管理人員和一般人員；另外，顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)無(wú)法時(shí)時(shí)刻刻都能明確顧客的需求分類，結(jié)果會(huì)造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對(duì)顧客需求的滿足。,五、地域部門化,地域部門化是依據(jù)地理區(qū)域來(lái)組合工作的過(guò)程。,地域部門化的主要優(yōu)點(diǎn)是：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)；地區(qū)管理者還可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策；通過(guò)在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場(chǎng)開拓，同時(shí)減少了許多外派成本，減小了許多不確定性風(fēng)險(xiǎn)。 地域部門

22、化的主要缺點(diǎn)是：企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；另外，各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高的問(wèn)題。,第三節(jié) 組織權(quán)力的配置,一、權(quán)力和職權(quán) 管理者憑借其權(quán)力在組織中制定這些組織制度和推行這些組織制度，以使組織能在良好的狀態(tài)下運(yùn)行。在不同的管理層中，每個(gè)管理者都具有自己的權(quán)力。如人力資源部門的管理者可以決定如何提升公司人員的素質(zhì)和使他們積極地工作；銷售部門的管理者可以決定如何在市場(chǎng)上開展市場(chǎng)銷售工作。 權(quán)力是什么，權(quán)力是人對(duì)人的影響力。管理者必須有權(quán)力，可權(quán)力又不只限于管理者，一個(gè)組織的所有成員都可以因?yàn)樗麄儞碛心骋环矫娴奶亻L(zhǎng)和知識(shí)而擁有權(quán)力。 職權(quán)是

23、權(quán)力的一種形式，是擁有職位而具有的影響力。職權(quán)來(lái)源于組織中的正式職位。,二、直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán),直線職權(quán)是組織中因其職位對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)擔(dān)負(fù)直接職責(zé)的管理者所具有的職權(quán)。 參謀職權(quán)是組織中因其職位對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)擔(dān)負(fù)建議和咨詢職責(zé)的管理者所具有的職權(quán)，屬參謀性質(zhì)的職權(quán)。 職能職權(quán)是種權(quán)益職權(quán)，是由直線管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的程度和制度，在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。,三、直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的相互關(guān)系,直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系，直線職權(quán)是指揮權(quán)、命令權(quán)；參謀職權(quán)是建議權(quán)，其建議內(nèi)容也是通過(guò)直線職權(quán)的命令鏈向下才能得到下屬的執(zhí)行。擁有這兩

24、種職權(quán)管理者的矛盾焦點(diǎn)在于，參謀職權(quán)的擁有者是否擁有專家權(quán)，雙方通過(guò)各自不同的影響力影響對(duì)方。 直線職權(quán)與職能職權(quán)的關(guān)系是：由于職能職權(quán)是直線職權(quán)和參謀職權(quán)的結(jié)合，除了參謀職權(quán)外，得到上級(jí)直線管理者的授權(quán)后，可以對(duì)直線管理者行使某項(xiàng)專業(yè)管理職權(quán)，如審計(jì)部門對(duì)直線管理者的審計(jì)；也可以是對(duì)下屬參謀職責(zé)部門行使專業(yè)管理職權(quán) 。擁有這兩種職權(quán)管理者的矛盾焦點(diǎn)在于，實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)專業(yè)目標(biāo)的關(guān)系處理上，管理者要按照專業(yè)目標(biāo)服從全局目標(biāo)的原則處理兩者之間的關(guān)系。 參謀職權(quán)與職能職權(quán)的關(guān)系是：由于職責(zé)的基礎(chǔ)不同，擁有參謀職權(quán)的管理者對(duì)擁有直線職權(quán)的管理者負(fù)責(zé)，是直接對(duì)人負(fù)責(zé)；而擁有職能職權(quán)的管理者對(duì)專業(yè)目

25、標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，首先是對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，通過(guò)對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)對(duì)上級(jí)管理者負(fù)責(zé)，是間接對(duì)人負(fù)責(zé)。擁有這兩種職權(quán)管理者的矛盾焦點(diǎn)在于擁有參謀職權(quán)與職能職權(quán)的管理者往往是同一人員，他既要作好直線管理者的參謀，又要接受上級(jí)職能管理者的專業(yè)指導(dǎo)，當(dāng)直線管理者與上級(jí)職能管理者出現(xiàn)矛盾時(shí)，他們更傾向于參謀職權(quán)的使用。,直線與參謀的職權(quán)關(guān)系示意圖,四、職權(quán)配置方式,（一）授權(quán) 授權(quán)是將完成某特定工作所承擔(dān)的責(zé)任和相應(yīng)的職權(quán)委派給下屬，使下屬在一定的監(jiān)督下行使職權(quán)的過(guò)程。 1有效授權(quán)的作用 （1）管理者可以把精力和時(shí)間投入與自己關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)的重要工作上，而把那些與自己關(guān)鍵職責(zé)無(wú)關(guān)的工作通過(guò)授權(quán)方式“交付”給下屬。 （2）

26、可以發(fā)揮下屬人員的特長(zhǎng)來(lái)完成一項(xiàng)適合下屬特長(zhǎng)的工作，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，同時(shí)來(lái)彌補(bǔ)管理者自己在這方面的不足。 （3）因?yàn)槭鞘跈?quán)，管理者對(duì)職權(quán)的使用具有主動(dòng)性和靈活性。 （4）可以提高工作效率，使原來(lái)需要管理者自己同時(shí)完成的幾項(xiàng)工作，委托給下屬一部分“同步”完成，節(jié)約了工作完成的時(shí)間。,2.有效的授權(quán)必須掌握以下原則 （1）確定職位關(guān)鍵職責(zé)，分離非關(guān)鍵職責(zé)，劃分可以授權(quán)的工作范圍。 （2）明確授權(quán)目標(biāo)，確定授權(quán)要實(shí)現(xiàn)什么目的，哪些工作現(xiàn)在需要通過(guò)授權(quán)來(lái)完成。 （3）權(quán)責(zé)對(duì)等，對(duì)某項(xiàng)工作責(zé)任的委派與完成該項(xiàng)工作所需要的職權(quán)要對(duì)等。 （4）因事?lián)袢?，授?quán)要依據(jù)委派工作情況的需要將工作委派給合適的人

27、。授權(quán)人的作法往往是讓被授權(quán)人先工作，在工作中授權(quán)，而盡量避免先授權(quán)后工作的情況。 （5）不越級(jí)授權(quán)，授權(quán)者授出的是本職位的職權(quán)，越級(jí)授權(quán)混亂了組織管理的層級(jí)和命令鏈，違背了統(tǒng)一指揮原則。,（二）集權(quán)和分權(quán),集權(quán)就決策權(quán)在較高管理層次的集中，它是將職權(quán)和職責(zé)集中在組織層級(jí)的高層。 分權(quán)就是決策權(quán)在較低管理層次的分散，是將職權(quán)和職責(zé)沿著組織層級(jí)向下分散。,判斷一個(gè)組織分權(quán)程度的標(biāo)準(zhǔn)： (1)較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大。 (2)較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大。 (3)較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大。 (4)較低的管理層次所作的決策上級(jí)審

28、核的越少，分權(quán)程度就越大。,第四節(jié) 公司組織形式,一、直線職能制(U型結(jié)構(gòu)),直線職能制的優(yōu)點(diǎn)：具有直線管理的統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一命令的特點(diǎn)，又有發(fā)揮參謀人員作用和專業(yè)化程度高的優(yōu)勢(shì)；專業(yè)分工細(xì)、部門和崗位職責(zé)清楚、工作效率高；組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性高。 直線職能制的不足之處：由于按職能劃分部門，部門目標(biāo)不同，相互之間的協(xié)調(diào)工作量較大；由于直線部門的全局性和職能部門的專業(yè)目標(biāo)性，兩者之間矛盾較多；由于系統(tǒng)穩(wěn)定性高，當(dāng)組織環(huán)境變化時(shí)，適應(yīng)性較差。,二、事業(yè)部制(M型結(jié)構(gòu)),事業(yè)部在公司中按其作用可分為三種： 1利潤(rùn)中心 對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售有很大自主權(quán)，可下設(shè)成本中心(生產(chǎn)中心)、銷售中心和研究開發(fā)中心；宗旨是

29、明確責(zé)任，適用于開發(fā)比較成熟的產(chǎn)品，其成本和市場(chǎng)銷售相對(duì)穩(wěn)定。 2投資中心 負(fù)責(zé)某一大類產(chǎn)品的生產(chǎn)和投資，下設(shè)相對(duì)穩(wěn)定的利潤(rùn)中心和投資項(xiàng)目，公司給投資中心很大投資權(quán)，并考核其投資報(bào)酬率。 3戰(zhàn)略事業(yè)單位 適合于多樣化經(jīng)營(yíng)的大公司，是目前比較新型的事業(yè)部形式，它負(fù)責(zé)若干個(gè)大類產(chǎn)品的戰(zhàn)略開發(fā)、投資、生產(chǎn)和銷售，可下設(shè)若干個(gè)投資中心和利潤(rùn)中心；其作用是從更高、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度出發(fā)來(lái)分析市場(chǎng)，抓住機(jī)會(huì)，對(duì)整個(gè)公司的若干種產(chǎn)品進(jìn)行戰(zhàn)略決策。,事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：公司總部領(lǐng)導(dǎo)可以從繁瑣的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，著力策劃公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略；事業(yè)部與市場(chǎng)聯(lián)系緊密，便于掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和適應(yīng)市場(chǎng)變化；有利于經(jīng)理的職業(yè)化，增大了有

30、效控制幅度。 事業(yè)部制的不足之處：由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易產(chǎn)生各自為政，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益，影響各部門間的協(xié)調(diào)；在公司總部與事業(yè)部?jī)?nèi)部都要設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，難免機(jī)構(gòu)重疊，成本上升；在對(duì)事業(yè)部授權(quán)的權(quán)限上難以把握，不是過(guò)于集權(quán)就是失之松散，權(quán)限的劃分可謂各公司最復(fù)雜、最頭疼的管理難題。,三、控股制(H型結(jié)構(gòu)),控股制是在公司總部下投資設(shè)立若干個(gè)子公司，公司總部作為母公司對(duì)子公司進(jìn)行控股，承擔(dān)有限責(zé)任，從而控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?？毓芍埔卜Q獨(dú)立事業(yè)單位，組織中的事業(yè)部門由子公司所替代，公司總部持有子公司部分或全部股份。 根據(jù)控股公司所從事的活動(dòng)內(nèi)容，可分為純粹控股公司和混合控股公司。 1純粹控股公司，

31、其設(shè)立的目的只是為了掌握子公司的股份，然后利用控股權(quán)影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)其控制意圖，而本身不從事直接的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 2混合控股公司指既從事股權(quán)控制，又從事某種實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的公司。一方面，它掌握目標(biāo)公司的控股權(quán)，支配其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使被控制公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)有利于控股公司自身營(yíng)業(yè)活動(dòng)的發(fā)展；另一方面，它又直接從事某些實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。,控股制的優(yōu)點(diǎn)：十分有利于分散公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；各子公司有可能從子公司的相互交易中得到好處，從而避免市場(chǎng)監(jiān)督；有利于集中社會(huì)優(yōu)質(zhì)資源進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 控股制的不足之處：母公司對(duì)子公司績(jī)效的評(píng)價(jià)能力和資源調(diào)配能力有限；它較

32、事業(yè)部制更容易出現(xiàn)各自為政的傾向；子公司為了自身的利益容易過(guò)度地進(jìn)行再投資；限制了組織資源的共享。,四、矩陣制,矩陣制結(jié)構(gòu)又稱“規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)”，它是在U型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，再建立一套橫向的組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合而形成一個(gè)矩陣。這一結(jié)構(gòu)中的執(zhí)行人員既受縱向的各職能部門領(lǐng)導(dǎo)，又同時(shí)接受水平的、為執(zhí)行某一專項(xiàng)職能而設(shè)立的項(xiàng)目小組領(lǐng)導(dǎo)。 矩陣制的優(yōu)點(diǎn)：工作目標(biāo)明確，就是為了完成某種產(chǎn)品或某個(gè)工作項(xiàng)目；人員配置靈活，需要什么樣的人員因項(xiàng)目而定；使專門職能知識(shí)適用于所有項(xiàng)目，專業(yè)人員利用率高，有利于工作進(jìn)度。 矩陣制的不足之處：項(xiàng)目部經(jīng)理和職能部門經(jīng)理在組織中容易形成多重領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)發(fā)布不一致的命令，從而導(dǎo)致無(wú)效沖突

33、和短期管理危機(jī)；人員容易產(chǎn)生臨時(shí)工作心理，造成工作不細(xì)不深入；項(xiàng)目與部門間的協(xié)調(diào)成本將可能會(huì)大幅度上升；由于把一個(gè)員工分配到多個(gè)部門、可能會(huì)產(chǎn)生困惑、壓力和焦慮。,五、模擬分權(quán)制,模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)是解決了企業(yè)規(guī)模過(guò)大、不易管理的問(wèn)題。模擬分權(quán)制的不足之處：分權(quán)不徹底；溝通效率較低；對(duì)干部素質(zhì)要求高。 模擬分權(quán)制適用于大規(guī)模、無(wú)法分解成事業(yè)部的企業(yè)。,六、虛擬公司,虛擬公司又稱“網(wǎng)絡(luò)型組織”，虛擬公司是由一些獨(dú)立的企業(yè)通過(guò)信息技術(shù)聯(lián)成的臨時(shí)網(wǎng)絡(luò)組織，以達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共同滿足市場(chǎng)需求的目的。 虛擬公司的優(yōu)點(diǎn)：使組織對(duì)多變的環(huán)境有高度靈活性和適應(yīng)性；使得每一個(gè)成員組織能發(fā)展各自的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力；促進(jìn)快速

34、的全球性擴(kuò)張；虛擬公司內(nèi)部組織可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。 虛擬公司的不足之處：對(duì)虛擬公司內(nèi)獨(dú)立的組織間的橫向關(guān)系管理較為困難；使獨(dú)立組織放棄自主權(quán)來(lái)參加虛擬公司比較困難；可能會(huì)暴露成員組織的專有知識(shí)和技術(shù)。,七、委員會(huì)制,委員會(huì)制的優(yōu)點(diǎn)：實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，可以集思廣益，減少?zèng)Q策失誤，避免權(quán)力過(guò)于集中；委員會(huì)是獨(dú)立的決策機(jī)構(gòu)，決策后的執(zhí)行由其他機(jī)構(gòu)完成，實(shí)現(xiàn)決策與執(zhí)行的分離；委員會(huì)的成員，一般出各方面利益集團(tuán)的代表組成，因此，委員會(huì)做出的決策必然能廣泛地反映各個(gè)利益集團(tuán)的利益；決策也需要專業(yè)化，委員會(huì)的成員大部分是這個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)人員，更容易作到?jīng)Q策的科學(xué)化。 委員會(huì)制的不足：為了求得全體委員一致的結(jié)論，容易

35、形成妥協(xié)和折中的意見或結(jié)果；委員會(huì)是集體負(fù)責(zé)，這樣也就沒有一個(gè)人能在實(shí)際上對(duì)集體的行動(dòng)負(fù)責(zé)，大家都負(fù)責(zé)往往導(dǎo)致實(shí)際上的大家都不負(fù)責(zé)；在委員會(huì)中，往往是少數(shù)有影響的人占支配地位，委員會(huì)的決議往往不能反映集體的決斷。,第五節(jié) 組織變革,一、組織變革的原因和內(nèi)容 （一）組織變革的原因 組織變革的外部原因： 1技術(shù)的進(jìn)步。 2經(jīng)濟(jì)因素的變化。 3國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化。 組織變革的內(nèi)部管理原因： 1組織目標(biāo)的重新定位。 2組織成員素質(zhì)、內(nèi)在動(dòng)機(jī)與需求的變化。 3組織管理中的不良表現(xiàn)。,（二）組織變革的內(nèi)容,1技術(shù)變革 （1）在管理的計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織和控制中，廣泛使用計(jì)算機(jī)有助于提高決策效率，有助于解決決策的分

36、層次管理，進(jìn)而更好地解決組織中的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的問(wèn)題。 （2）組織中許多收集、處理、分析信息的工作由計(jì)算機(jī)來(lái)承擔(dān)，減少了管理層次，改變了原來(lái)的業(yè)務(wù)流程，有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的信息溝通，資源共享，也更有利于控制，提高組織的快速應(yīng)變能力。 （3）隨著管理信息系統(tǒng)在管理中的作用越來(lái)越明顯，組織要對(duì)各個(gè)崗位、部門和管理層級(jí)的工作進(jìn)行重新組合。,2產(chǎn)品與服務(wù)變革 環(huán)境的變化和組織目標(biāo)的變化都會(huì)引起組織產(chǎn)品與服務(wù)的變革。當(dāng)新的市場(chǎng)出現(xiàn)的時(shí)候，就意味著新的客戶需求的產(chǎn)生，如果組織將這種新的客戶需求定為組織新的目標(biāo)時(shí)，組織的新產(chǎn)品與服務(wù)就會(huì)產(chǎn)生，組織產(chǎn)品與服務(wù)變革就是必然的。,3戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革,改變企業(yè)結(jié)構(gòu)主要包括管理層次、分權(quán)管理和業(yè)務(wù)流程的變革。 （1）變革管理層次。 （2）