1、第四節(jié)人力資源培訓開發(fā)技術一、員工技能的培訓（一）銷售的培訓1. 銷售培訓的內容銷售培訓的目標是：使銷售代理具備能達到或超過其銷售目標所要求的知識、技能、 態(tài)度和工作習慣。首先要求他們獲得公司及其產品、目標消費群、 競爭對手和銷售操作程序等方面的知識。其次， 他們必須進行以下技能的培訓：尋找和開拓市場，提出銷售建議，做產品介紹陳述，應付客戶的異議和質詢，結束銷售和應付抱怨、投訴。其中最重要的技能是分析能力。銷售代表必須學會分析以下內容：產品的技術特征，尤其是分析其銷售賣點：那些可能吸引特定顧客的產品特征信息和功能。顧客購買習慣，必須學會從顧客的購買習慣和最可能引起顧客興趣的產品特征來說服顧客。

2、分析自己，分析自身的優(yōu)點和弱點。第三，培訓應指向發(fā)展一定的態(tài)度，例如發(fā)展對公司忠誠的態(tài)度，對自己銷售的產品有信心、 對顧客理解和寬容的態(tài)度等。銷售代表必須相信他們自己，必須受到信任并且得到激勵，必須強調服務顧客的重要性。第四， 發(fā)展良好的工作習慣，例如進行有效的時間組織和管理，制定活動計劃，跟蹤銷售線索，保持事件記錄和提出建設性意見等。2. 銷售培訓的建議（ 1）銷售培訓的基礎是對銷售代表可能遇到的工作和問題的分析。（ 2）銷售培訓的方案應該是連續(xù)的； 在銷售代表的職業(yè)生涯中， 進行的每一次銷售培訓都必然使其從中收益。（ 3）利用教室進行銷售培訓，講授和提供銷售的基本知識和技能練習。（ 4）大

3、多數銷售培訓應該采用在職培訓的形式， 通過銷售經理和團隊領導示范銷售技術和觀察、評價銷售代表的表現來進行。（二）技能或手工技藝的培訓在主要的技藝行業(yè)中（例如工程和建筑行業(yè)） ，員工技能或手工技藝的培訓由以下三階段組成：1.基礎培訓由經過培訓的教師在專門的地點給予培訓，例如受訓員工在訓練車間（工場） 接受技能的培訓。 這種培訓應該由一系列標準來構成，標準是通過對標準技藝的分析選擇出來的，如果有必要還應增加額外標準。 每個標準都應定義好目標行為， 即標尺行為。 在達到標準之后，必須配套有測量行為的方法。經過基礎培訓，學員應該具備全部的基礎技能。2.一般培訓受訓員工在做不同工作或同類工作的不同操作過

4、程中積累經驗，鞏固基礎培訓效果。如果受訓員工未來的工作安置已經決定，例如他們將成為計算機數控機械操作員，那么他們將花一段時間在機械室熟悉設備和操作，當然他們也需要在相關領域進行一定的培訓。為保證受訓員工在不同工作崗位上能實際應用他們所學技能，首要的是在每個崗位上都有一個基于工作技能分析的培訓綱要。其次，安排一個接受過培訓的主管來負責每個車間的培訓，在大部門中有多個全職的培訓督導。培訓部門也需要仔細監(jiān)控培訓的進展以確保學員按照培訓大綱的要求完成工作，并且掌握了要求的技能和知識。3.最后的培訓受訓員工在他們選擇的部門或他們最適合的部門中安置下來，能夠做與那些有經驗的操1 / 4作員、技術人員或技術

5、專家同樣的工作。 目的是通過練習保證他們具備在正常工作條件下應用自身學識的能力，并且實現與有經驗的員工一樣的工作步調和質量水平。總之，每個階段的培訓長度取決于崗位必須要求的知識和技能水平及其復雜性。（三）辦公室工作人員培訓辦公室工作人員的培訓是最容易被疏忽的培訓形式。 因為一線經理和培訓經理低估大多數辦公室工作的技術內容。實際上辦公室工作的無效率是降低組織整體效率的一個重要因素。辦公室培訓分為三個階段：基本培訓，進一步的教育和繼續(xù)培訓。在基本培訓階段，教授辦公室工作人員如何開展第一項工作，接受培訓的辦公室工作人員應該獲得公司的背景知識和他們需要的基本知識和技能。第二階段， 應該鼓勵接受過基本培

6、訓的辦公室人員去參加可以獲得專業(yè)資格認證的進一步的教育。第三階段是繼續(xù)培訓。當接受培訓的辦公室工作人員已經完成了基本培訓方案，并且成功地獲得專業(yè)認證，他們的能力應該由在公司內積累更廣泛的經驗來獲得發(fā)展。這一階段的目標應該是保證有潛力的辦公室工作人員不會在一個部門內停滯不動，并且要為承擔更大的任務做準備。二、管理人員開發(fā)（一）管理人員開發(fā)的概念管理人員開發(fā)是指一切通過傳授知識、轉變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動。管理人員需要經過開發(fā)活動以具備擔任其工作或未來可能工作的能力。同樣，通過幫助員工和現任管理人員順利勝任更高職務，可加強組織管理的連續(xù)性，讓接受管理培訓的人樹立為本組織工

7、作的正確的價值觀和態(tài)度。根據管理人員開發(fā)的目的，管理人員的開發(fā)過程包括兩項基本任務：管理人員規(guī)劃與預測； 管理人員需求分析與開發(fā)。人員規(guī)劃過程包括確定要補充的空缺職位，將預計的職位空缺與組織內部和外部可能的候選人相比較。然后制定整個企業(yè)的管理人員開發(fā)計劃和適應個別需要的開發(fā)計劃，如繼任計劃， 以保證在組織需要時能得到經過適當培訓和開發(fā)的管理人員。（二）管理人員的開發(fā)技術管理技能培訓的重點是在職培訓，如有計劃的工作輪換、輔導等。 同時通過崗外培訓補充擴展知識面，填補知識差距、開發(fā)技能或改變態(tài)度。1. 在職培訓（ 1）工作輪換是管理人員培訓技術之一，包括讓受訓者到各個部門去豐富經驗，確定其長處和弱

8、點。受訓者可以只是在各個部門見習，但更常見的是實際介入所在部門的工作。利用工作輪換可以擴大受訓者對整個企業(yè)各環(huán)節(jié)工作的了解，為每個人提供周密計劃的培訓體驗；能對受訓人進行測試， 確定他們的優(yōu)勢和缺點。定期改變工作部門還可以改善部門間的合作，使經理人員更好地理解相互間的問題。不足之處是它鼓勵人們“通才化”，比較適合于對直線管理人員的開發(fā)，而不適合于開發(fā)專業(yè)人才。工作輪換計劃的實施需要做好如下工作：應根據每個受訓人的需要和能力特點個別制定計劃， 將組織需要和受訓人的興趣、能力傾向和愛好結合起來考慮，而不是所有人遵循統(tǒng)一的標準和步驟： 受訓人從事一項工作的時間長短應依其學習進度的快慢而定。此外負責安

9、排指導受訓人的管理人員應經過專門訓練，能夠熱情而有效地提供反饋和控制工作績效。（ 2）輔導 / 實習方法受訓人直接與他將要取代的前任一起工作， 前任就負責對受訓人進行指導。 這種實習有助于保證在管理職位因退休、調動等原因出現職位空缺時，組織內部有訓練有素的人代替；有助于公司自己培養(yǎng)的高層管理者的長期開發(fā)。2 / 4這種方法的有效性依賴于現任管理者作為教練和老師輔導的質量，以及師徒之間的關系好壞。（ 3）行為學習指讓受訓者將全部時間用于分析和解決其他部門而非本部門問題的一種培訓技術。受訓者定期開會， 4 5 人一組，在會上就各自的研究結果及進展情況進行討論和辯論。行為學習通常涉及幾個組織間的合作

10、。行為學習在管理人員開發(fā)方面是具有先導性和貢獻性的方法。它用實際問題給受訓者以真實的體驗， 在一定程度上能開發(fā)其分析解決問題、 制定計劃的技能。 主要不足是放任受訓者去組織外從事項目工作，從某種意義上說，組織損失了一位稱職的管理人員的服務。2. 崗外培訓（ 1）案例研究法指為參加開發(fā)計劃的學員提供有關某個企業(yè)問題的書面描述，讓他自己分析這個案例，診斷問題所在， 在與其他受訓者一起討論時提出自己的研究結果和處理辦法。案例研究旨在通過訓練有素的主持人的引導，讓受訓者真實地體驗確定和分析復雜問題的過程。教師扮演著非常重要的角色。有效的案例研究技術需要做如下努力：如果可能應從受訓者所在企業(yè)選擇案例。教

11、師應把自己定位在催化劑或教練的角色上，盡量讓參與者陳述看法，征求他人意見， 正視不同看法。（ 2）管理競賽指幾組管理人員通過用計算機就模擬真實的公司經營做出決策，來相互競爭的一種開發(fā)的方法。管理競賽就像在計算機上做游戲，真實而富有挑戰(zhàn)性，令人興奮。它幫助受訓者開發(fā)解決問題的技巧，幫助把注意力集中在制定規(guī)劃上，而不是臨時應付。同時這種游戲有利于開發(fā)領導能力、培養(yǎng)合作和團隊精神。不足之處是游戲的設計和實施費用昂貴。同時游戲往往迫使決策者從既定的決策方案中選擇，而實際工作中需要鼓勵管理人員開創(chuàng)新的、富有首創(chuàng)精神的多種替代方法。（ 3）行為模仿訓練時首先向受訓者展示良好的管理技術（播放錄像），然后要求

12、他們在模仿環(huán)境中扮演角色，由他們的主管提供反饋評價。包括：向受訓者展示做某件事的正確方式（示范）；角色扮演， 讓每個人練習用這種正確的方式做這件事；提供關于他們實際表現的反饋；最后鼓勵受訓者回到本職工作時應用所學的新技能。（ 4）企業(yè)內部開發(fā)中心企業(yè)內部開發(fā)中心是以企業(yè)為基地讓有發(fā)展前途的管理人員去做實際練習以進一步開發(fā)管理技能的辦法。 它通常將課堂教學與評價中心、 文件筐練習、 角色扮演等其他技術相結合起來幫助開發(fā)管理人員。（ 5）企業(yè)外研修班和大學教育計劃許多組織和大學開設的旨在為管理人員提供技能開發(fā)培訓的研修班和課程。大學教育計劃包括許多大學和學院開設的繼續(xù)教育計劃、針對個人特點提供的商

13、務、管理等領域的個別課程，以及學位計劃，如高級管理人員mba計劃。（三）管理人員開發(fā)的建議為保證管理人員開發(fā)的成功，強調做好如下努力：1. 保證最高經營管理者廣泛而直接的參與。這是成功必不可少的、決定性的因素。2. 確立清晰、可廣泛接受的高級管理人員開發(fā)政策和哲學。3. 制定的政策和戰(zhàn)略直接與本企業(yè)的經營戰(zhàn)略、目標及面臨的挑戰(zhàn)相聯系。4. 開發(fā)活動應包括三個主要因素：3 / 4（ 1）制定每年的詳細繼任計劃；（ 2）實施在職開發(fā)計劃，在職開發(fā)是組織可利用的最有效的管理開發(fā)手段；（ 3）實施組織內部特定計劃與外部大學教育計劃相結合的計劃。5. 高級管理人員的開發(fā)是業(yè)務管理部門的職責，而不是人力資源部門的職責。 具體地說是，人事部門或培訓工作人員是作為這種開