1、銀行具備 牌照、低成本資金、金融級風控、線下網(wǎng)點多、強大的地方政府關系以及客戶信任等 核心優(yōu)勢 ,應積極布局 生態(tài)圈戰(zhàn)略以實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。1、互聯(lián)網(wǎng)對銀行沖擊有多大？從 2013 年起 ,國內(nèi)銀行業(yè)整體 roe 正在逐年走低 ,從 2012 年的 21%迅速下降到 2017 年的 13%,達到十年內(nèi)的最低點。在利率市場化的影響下,銀行利差快速收窄 ,過去五年內(nèi)下跌了35 個基點 ,顯著影響了全行業(yè)的凈利潤;與此同時不良貸款比例高位攀升,從 2012 年的 1%增長到 2017 年的 1、7%,降低了銀行業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量。另一方面 ,在中國 ,互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)過去五年得到了極大增長,已經(jīng)成為世界領先的國家之

2、一。 阿里巴巴旗下的支付寶與騰訊旗下的財付通攫取了中國 90%移動支付的市占率。支付寶活躍用戶遠超全部銀行app 活躍用戶數(shù)量加總。截止2017 年第二季度 ,余額寶的 aum 達到了 2234 億美元 ,超過了國內(nèi)第六大行 招商銀行同期的零售存款余額 ,讓銀行也感受到?jīng)_擊。面對宏觀經(jīng)濟去杠桿、 互聯(lián)網(wǎng)金融服務競爭等外部挑戰(zhàn),中國銀行業(yè)長久以來的業(yè)務模式難以為繼。2 互聯(lián)網(wǎng)對銀行沖擊客戶脫媒 :銀行客戶流失。產(chǎn)品與服務解綁 :緊密聯(lián)系的支付與存款解綁。商品透明化 :線上渠道產(chǎn)品與服務更加透明化。品牌隱形化 :客戶與前端互聯(lián)網(wǎng)平臺發(fā)生接觸 ,在不知曉品牌的情況下使用金融服務 ,銀行品牌辨識度適度

3、降低。值得一提的就是 ,過去幾年 ,互聯(lián)網(wǎng)進攻者們利用平臺的力量,將金融與非金融場景無縫對接、一站式服務客戶的所有需求。在這一動力驅(qū)使下,她們將觸角向支付、信貸、財富管理、征信等領域延伸,生態(tài)圈模式?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺在前臺賺錢 ,后背的銀行金融產(chǎn)品同質(zhì)化 ,僅就是資金提供方角色。為什么牽手 batj收效甚微在世界范圍內(nèi) ,中國互聯(lián)網(wǎng)平臺公司的客戶服務能力就是極為領先的。國內(nèi)銀行業(yè)面對的挑戰(zhàn)最為嚴峻,國際銀行面臨的競爭狀況反而相對較弱?！皣鴥?nèi)銀行業(yè)站在生態(tài)圈建設的行業(yè)最前沿,大家的危機感就是最厲害的,思考就是最深的。這方面國外沒有可參考的地方,國外可能要參考我們 ,這就是很有趣的一個議題?！?017

4、年,銀行與互聯(lián)網(wǎng)平臺的合作簽署如火如荼。 四大行分別牽手 batj:中國銀行聯(lián)合騰訊、農(nóng)業(yè)銀行聯(lián)合百度、 工商銀行聯(lián)合京東、 建設銀行聯(lián)合阿里巴巴。銀行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作風生水起 ,然而真正產(chǎn)生成果的寥寥無幾。雖然銀行與互聯(lián)網(wǎng)的合作風生水起 ,真正端到端成功推動、 獲得巨大價值的案例仍鳳毛麟角。在生態(tài)圈戰(zhàn)略的推動過程中有諸多挑戰(zhàn) ,包括選擇適合自身的生態(tài)圈模式、 選擇合適的產(chǎn)業(yè)與場景、 克服銀行與合作伙伴的磨合困難以產(chǎn)生商業(yè)價值、 以及銀行自身的組織文化轉(zhuǎn)型與客戶運營能力提升等。同時 ,并非所有銀行都能成為生態(tài)圈中“霸氣的主導者” ,而應當考慮以“聰明的參與者”的身份躋身其中。銀行生態(tài)圈“破局

5、 ”的正確姿勢對于銀行而言 ,生態(tài)圈的精髓就是通過金融+ 場景的方式服務客戶端到端的金融相關需求。銀行從客戶潛在痛點出發(fā),挖掘一系列解決客戶痛點的場景與機會點 ,從而將金融產(chǎn)品全方位、無縫插入客戶旅程端到端的相關場景中 ,滿足客戶全方位的需求。整合入口 :用戶只需通過單一訪問平臺, 就能獲得豐富的產(chǎn)品與服務。多元可變現(xiàn)場景 :切入覆蓋用戶生命周期的多個金融可變現(xiàn)的場景。不只就是線上 :生態(tài)圈的場景不僅存于線上,也廣泛存在于線下。價值鏈端到端覆蓋 :眾多參與者覆蓋價值鏈各環(huán)節(jié),提供一體化解決方案。以客戶為中心 :創(chuàng)造極致的客戶體驗 ,客戶在各環(huán)節(jié)中無縫切換。銀行建立生態(tài)圈的六大優(yōu)勢銀行具備互聯(lián)網(wǎng)

6、金融企業(yè)求之不得的6 大核心優(yōu)勢 :牌照優(yōu)勢 :銀行牌照的業(yè)務全面性就是無可比擬的,其最核心的可開展業(yè)務包含公開吸儲、對外放貸、同業(yè)業(yè)務等,涵蓋面非常廣。而互聯(lián)網(wǎng)金融公司業(yè)務范圍有限,如第三方支付公司 ,可以像銀行一樣經(jīng)營支付結(jié)算業(yè)務,但無法使用客戶的備付金進行投資或放貸 ;熾手可熱的互聯(lián)網(wǎng)小貸牌照雖然可以對外放貸 ,但卻不能像銀行一樣公開吸儲。成本資金 :由于銀行可以公開吸儲以及同業(yè)拆借,其資金成本率非常低 ,約在 2-3%之間。其中 ,大型銀行的資金成本更低,例如工商銀行 2017 年的資金成本率只有1、57%。相比于銀行 ,互聯(lián)網(wǎng)公司的平均資金成本在 7-8%左右 ,極大地阻礙了它們業(yè)務

7、發(fā)展的速度。金融級風控 :銀行在風險控制模型的開發(fā)與實踐上積累了其她企業(yè)無法企及的經(jīng)驗,具有成熟的風控系統(tǒng)與完善的審批流程,對風控的態(tài)度謹慎 ,風控評估結(jié)果可信度高。而互聯(lián)網(wǎng)金融公司對風險的偏好較為激進,崇尚高風險高收益的價值取向。多家線下網(wǎng)點 :截止 2016 年 ,我國全銀行業(yè)擁有超過10 萬個物理網(wǎng)點 ,遍布全國所有的省市。銀行線下網(wǎng)點可輻射周邊客戶,尤其一些高端業(yè)務更適合線下推廣。線下網(wǎng)點的成本遠高于線上 ,大部分互聯(lián)網(wǎng)金融公司不會致力于打造線下平臺。強大的地方政府關系 :銀行自身與依托其背后的股東 ,與地方政府形成了良好的合作關系 ,能夠為生態(tài)圈平臺在當?shù)氐膽?zhàn)略落地提供有力線下支持。

8、客戶信任 :研究顯示在可能參與生態(tài)圈經(jīng)濟的企業(yè)中,銀行與保險公司在 “客戶最信任名單”中名列前茅 ,客戶對其的信任度就是電信公司與零售商等的好幾倍。加拿大皇家銀行的 ceo 戴夫 麥凱所曾說 : “信任與安全就是最重要的資產(chǎn),這些資產(chǎn)能幫助銀行爭取時間。 ”針對上述優(yōu)勢 ,銀行在進入生態(tài)圈戰(zhàn)略選擇與推動實施的具體方法與案例之前 ,可遵從下幾大原則 :積極發(fā)揮銀行對公業(yè)務的優(yōu)勢,連通 b 端、 g 端、 c 端 4 生態(tài)圈各相關方。銀行擁有大量優(yōu)質(zhì)的企業(yè)與政府客戶,這就是主打c 端生態(tài)圈的互聯(lián)網(wǎng)公司所不具備的優(yōu)勢。銀行業(yè)應在選定的生態(tài)圈領域中深挖企業(yè)、政府客戶的需求,并以生態(tài)圈的思維與產(chǎn)品把她們

9、與 c 端的消費者聯(lián)系起來 ,由此可以深化客戶關系、提升銀行的品牌。以解決生態(tài)圈參與方的痛點為導向,而不僅就是銷售金融服務。只有銀行深入地理解并參與解決生態(tài)圈各方的痛點,才能得到認可 ,此后的金融服務銷售 ,包括各類交叉銷售則就是順水推舟的過程。反之如果銀行在不了解客戶需求的情況下 ,走推薦金融服務產(chǎn)品的老路,生態(tài)圈也就只停留在了營銷“噱頭” ,而非真正的戰(zhàn)略選擇。要格外重視生態(tài)圈參與方的客戶體驗。銀行需要學習以互聯(lián)網(wǎng)公司為代表的企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)客戶體驗的寶貴經(jīng)驗。 銀行只有以客戶體驗為王 ,才能提升用戶粘性 ,最大化客戶價值。如可借鑒支付寶基于“ 3a3r 模型 ”搭建多元場景。三步走在操作層面

10、 ,中國銀行業(yè)生態(tài)圈建設可以堅持 “三步走”方針從哪里切入、怎么切入及如何推動實施。從哪里切入？通過對生態(tài)圈行業(yè)前景及銀行自身能力的分析,優(yōu)選業(yè)務機會點。麥肯錫預計 ,2025 年 ,全球范圍內(nèi)的新生態(tài)圈將出現(xiàn)在總收入池約60 萬億美元的 12 大傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之中 ,當前許多國際領先銀行已挑選了其擅長的領域開始生態(tài)圈發(fā)展。在中國 ,銀行可在圍繞 “衣”、“食”、“住”、“行”四大與生活息息相關的領域擇機切入。怎么切入？基于對國內(nèi)外銀行探索生態(tài)圈案例的廣泛掃描與深度分析,銀行應當基于對生態(tài)圈的主導意愿、銀行綜合實力與對合作約束力的期望3 大因素來評估適合的模式。1、自建模式 :自建覆蓋行業(yè)生態(tài)圈主要

11、環(huán)節(jié)的產(chǎn)品與服務。2、投資模式 :利用股權(quán)投資與平臺企業(yè)達成戰(zhàn)略合作。3、聯(lián)盟模式 :通過戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建行業(yè)專業(yè)化生態(tài)圈。4、合作模式 :通過商業(yè)合作參與生態(tài)圈。如何推動實施？在中國的市場環(huán)境下推動實施,銀行將面臨五大主要挑戰(zhàn):1、銀行自身在生態(tài)圈中的價值主張不清晰 ;2 、銀行端到端運營生態(tài)圈客戶的能力不足;3、內(nèi)外部合作時組織與文化沖突明顯 ;4、生態(tài)圈參與方利益分配復雜 ;5、金融監(jiān)管的不確定性?！皞鹘y(tǒng)銀行應該充分調(diào)動自身在線下網(wǎng)點與區(qū)域上的優(yōu)勢,對網(wǎng)點進行改革與創(chuàng)新 ,為生態(tài)圈建設提供接入出點,發(fā)揮專長?！? 荷蘭 rabobank 給中國銀行業(yè)的啟示歐洲小國荷蘭人多地少、 資源平平 ,

12、但依靠獨具特色的高科技現(xiàn)代胡農(nóng)業(yè)、玻璃溫室、智能化自動化的機械設備、大數(shù)據(jù)與生物防控技術(shù)等,逐步成長為全球第二大農(nóng)產(chǎn)品出口國 ,農(nóng)業(yè)土地生產(chǎn)率全球排名第一。荷蘭rabobank就是一家全球農(nóng)業(yè)與食品行業(yè)的領袖銀行,前身可追溯到1898 年成立的荷蘭農(nóng)民合作銀行。它 110 年來為覆蓋整合農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)提供資金、知識與專業(yè)網(wǎng)絡,處在全球農(nóng)業(yè)行業(yè)核心地位。積累了大量全球農(nóng)業(yè)客戶信息 ,并從中提煉出大量行業(yè)洞見。目前它在全球15 個辦公室聘用了80 位研究專家 ,覆蓋整個農(nóng)業(yè)價值鏈。rabobank 開創(chuàng)了多種針對性的農(nóng)業(yè)金融產(chǎn)品與服務,如償還金額與農(nóng)業(yè)季節(jié)性掛鉤的農(nóng)業(yè)貸款 ;又如創(chuàng)設了農(nóng)村經(jīng)理制

13、度,在 40 多個農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)聚集地安排了100 多名農(nóng)村經(jīng)理 ,向農(nóng)戶提供金融之外的農(nóng)業(yè)知識與解決方案。其向農(nóng)業(yè)行業(yè)的貸款占其貸款總額的2/3 。其在占據(jù)荷蘭農(nóng)業(yè)金融85%的市場份額后 ,通過構(gòu)建全球聯(lián)盟迅速打破業(yè)務的地域約束,同時進一步增強自身在全球農(nóng)業(yè)行業(yè)中的地位。這家銀行通社交網(wǎng)絡方式促進客戶之間的交流。rabobank定期舉辦會議 ,就近期銀行發(fā)展、流程、產(chǎn)品等進行討論,尋求議會成員意見 ;為大型農(nóng)業(yè)業(yè)提供農(nóng)業(yè)領域的專業(yè)權(quán)威資訊;加深與農(nóng)業(yè)非營利組織合作,幫助中小型農(nóng)場提升收入。rabobank 構(gòu)建了技術(shù)領先的業(yè)務平臺,聚集廣泛的金融資源與行業(yè)資訊,借助大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù) ,打造

14、 “全球農(nóng)場 ”global farmers 在線平臺。從社群、在線工具與信息三方面服務與賦能會員農(nóng)場主。 其中工具部分聚焦土壤地圖、市場分析等最貼近生產(chǎn)決策的洞察 ,目前已經(jīng)吸引了全球超過 7400 家農(nóng)場入會。荷蘭 40%的食品與農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈從rabobank 獲取融資。它與全球的聯(lián)盟銀行在全球 44 個重要的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟體與25 個發(fā)展中國家設立了分行或者鎖定合作銀行,形成遍布全球的聯(lián)盟網(wǎng)絡。共同為亞非拉超過200 萬農(nóng)戶提供資金 ,近年來還與聯(lián)合國推出 kickstartfood 等項目。戰(zhàn)略聯(lián)盟模式允許中小型銀行撬動聯(lián)盟伙伴的信息、資金、技術(shù)與人才 ,承接單一銀行無法承接的業(yè)務 ,同時更好

15、地服務現(xiàn)有客戶。同時聯(lián)盟形式的合作不會對銀行現(xiàn)有業(yè)務模式造成重大改變、 允許中小銀行以低成本的方式快速拓展銀行業(yè)務地域等。8 銀行生態(tài)圈戰(zhàn)略的未來展望報告分析認為 ,未來銀行生態(tài)圈戰(zhàn)略有多個大趨勢值得關注:銀行系資本投資互聯(lián)網(wǎng)越發(fā)活躍。國有四大行與大型股份制銀行的相關投資活動加速,預計隨著各家銀行與互聯(lián)網(wǎng)的合作進一步深入,銀行系資本參與互聯(lián)網(wǎng)平臺的投資活動將更活躍;其次 ,互聯(lián)網(wǎng)投資的創(chuàng)投邏輯與估值方法,與銀行原有的穩(wěn)健風控文化完全不同,因此銀行需要轉(zhuǎn)變思維模式并做出相應制度調(diào)整,確保能把握轉(zhuǎn)瞬即逝的投資良機。勇于開拓 b 端與 g 端生態(tài)圈藍海。c 端的生態(tài)圈布局競爭已非常激烈,銀行若希望牢牢把握前端的客戶關系、做強銀行的品牌形象 ,則需要勇于開拓b 端與 g 端的生態(tài)圈機會。 以阿里、騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司更為關注c 端的布局 ,兩家在 c 端支付場景進行白熱化的競爭之后 ,基本已經(jīng)建立雙雄爭霸的格局。而 b 端與 g 端不就是互聯(lián)網(wǎng)巨頭布局的關鍵發(fā)力點 ,對于銀行而言仍有機會可循。不要忽視區(qū)域特色線下生態(tài)圈機會。首先 ,雖然互聯(lián)網(wǎng)突飛猛進 ,但截至 2017 年,實物商品網(wǎng)上零售額占社會消費品零售總額的比重為15、0%。換言之 ,諸多真實交易場景仍發(fā)生在線下。其次 ,線下場景通常帶有區(qū)域特色,如當?shù)?/p>