1、,招 聘 管 理 與 素 質(zhì) 模 型,企業(yè)遇到的問題 對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？ 在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？ 如何尋找產(chǎn)生高績效的員工，提高員工的適崗率？ 如何全面地認(rèn)識員工？什么是素質(zhì)？決定素質(zhì)的因素有哪些？ 企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種崗位特征上能夠產(chǎn)生高績效？ 如何組建高績效的工作團(tuán)隊？如何設(shè)計互補(bǔ)性的人力資源模型，使人力資源產(chǎn)生結(jié)構(gòu)的力量？,作出高質(zhì)量的人事決策至關(guān)重要但難度很大,沒有什么決策比人事決策更難做出，后果會持續(xù)作用這么久。但是總的說來，經(jīng)理們所做的提升和人員調(diào)配決策并不理想，一般說來，平均成功率不

2、大于0.333：在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三分之一有一定效果；三分之一徹底失敗。 Peter Drucker,拆分方案有很多種，但如果聯(lián)想有第三個楊元慶或郭為，也許就不是一分為二，而是一分為三了。 柳傳志,人事決策的難度來自于多方面,決策者和擁有信息或擁有時間分析信息的人之間的分離,人本身的復(fù)雜性,“知人知面不知心”缺乏必要信息,決策者之間難以達(dá)成一致 缺乏明確的價值取舍 決策者個人因素,蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要 微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經(jīng)驗。 “企業(yè)的本質(zhì)決定了它需要這樣一支員工隊伍：它能自如地

3、適應(yīng)以滿足顧客需求為己任的組織架構(gòu)，”Microsoft PTY Ltd. in Australia（編者譯：澳洲微軟有限公司）的人力資源發(fā)展經(jīng)理Robyn Peters（羅碧）說，“要做到這點，就要聘用最適合微軟整個組織的理想人選，而不僅是考慮讓他們擔(dān)負(fù)的具體職位?！?才能獨立于職責(zé)和職位之外，可從一項工作“轉(zhuǎn)到”另一項工作上。這反映了微軟公司“著眼于企業(yè)全局，而非某一職位”的聘人哲學(xué)。 才能顯示出業(yè)績潛力，無需回顧過去的實際業(yè)績。微軟公司利用“才能”區(qū)別員工水平，確定員工需要培養(yǎng)哪些技能。,微軟的素質(zhì)觀： 迅速掌握新知識的能力 僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力 可以在不同領(lǐng)域的知識中找出

4、它們之間的聯(lián)系 掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力 關(guān)注眼前的問題，不論是否在工作中都應(yīng)如此 非常強(qiáng)的集中注意力的能力 對自己過去的工作仍然記憶猶新 注重實際的思想觀念、善于表達(dá)、勇于面對挑戰(zhàn)、快速反應(yīng),1、招聘管理概述,招聘的定義,定義：指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。 核心：通過選拔實現(xiàn)“人事”匹配 目的：尋找具備最適合的技能，而且具有勞動的愿望， 能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的雇員。 意義：招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的起點。,招聘的目標(biāo)與前提,招聘的目標(biāo)： 滿足組織需要，彌補(bǔ)崗位

5、空缺。 直接目的是獲得企業(yè)所需要的人；同時還有降低成本，規(guī)范招聘行為，確保人員質(zhì)量等。 招聘的前提： 人力資源規(guī)劃； 工作描述與工作說明書；,招聘的原則,效率優(yōu)先原則；用最少的成本獲得適合職位的最佳人選的過程。一些組織通過證書篩選、內(nèi)部晉升來降低成本； 雙向選擇原則；雙向選擇一方面促使單位不斷提高效益、改善形象，增強(qiáng)吸引力；另一方面使勞動者努力提高素質(zhì)，在競爭中取勝； 公平公正原則；標(biāo)準(zhǔn)不一，就業(yè)歧視； 確保質(zhì)量的原則；能位匹配和全體相容；,招聘什么,樣的人,招不招,招多少,如何吸引,應(yīng)聘者,怎么選擇,合格的人,合理的,人力規(guī)劃,科學(xué)的,資格分析,靈活的,招聘策略,有效的,面談考核,人力規(guī)劃是

6、前提； 任職資格分析是基礎(chǔ)； 招聘策略是保證； 面試考核是關(guān)鍵；,招聘成功的關(guān)鍵所在,筆 試,任考 職核 資確 格認(rèn),選 錄 決 定,錄崗 用前 人培 員訓(xùn),正式 上崗,試用 期評 估,面 試,簡歷 甑選,人員招募,收集 應(yīng)聘 人資 料,確定選錄標(biāo)準(zhǔn),選 擇 實 施 方 案,對 應(yīng) 聘 者 評 估,人 力 資 源 規(guī) 劃,人部 事門 部設(shè) 會計 同方 用案 人,招聘的基本流程,招聘過程中的職責(zé)劃分,人力資源部門 規(guī)劃招聘過程； 組織實施招聘過程； 資格檢驗及素質(zhì)測評； 向候選人傳達(dá)信息； 評價招聘過程；,業(yè)務(wù)部門 辨認(rèn)招聘需求； 向HR提供招聘需要； 專業(yè)技能測評； 參與向候選人傳達(dá)信息； 參

7、與錄用決策；,錄用決定,2、招聘計劃的設(shè)計,招聘環(huán)境分析,外部環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境,經(jīng)濟(jì)條件,勞動力市場,法律法規(guī),市場環(huán)境變化 產(chǎn)品服務(wù)變化 對勞動力需求變化,考察勞動力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成,勞動法和相應(yīng)法律法規(guī),財務(wù)預(yù)算,組織生命周期,組織文化 管理風(fēng)格,戰(zhàn)略規(guī)劃,要素有用原理；任何要素都是有用的，配置的目的是為任何人員找到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用的條件。 能位對應(yīng)原理；人與人之間存在能力特點、能力水平差異，應(yīng)使個人 能力水平和特點與崗位要求適應(yīng)。 互補(bǔ)增值原理；通過個體取長補(bǔ)短形成整體優(yōu)勢。 動態(tài)適應(yīng)原理；人與事的不適應(yīng)是絕對的，適應(yīng)是相對的。 彈性冗余原理；既要避免工作量不飽合，也要避免過勞。,人員配置的

8、主要原理,組織人力資源配置狀況分析,人員配置分析的內(nèi)容,1、人與事總量配置分析；它是指人與事的數(shù)量關(guān)系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。 在人員短缺時，首先要考慮在單位內(nèi)部調(diào)劑。其次，可考慮外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施。 2、人與事結(jié)構(gòu)配置分析；它是指不同性質(zhì)特點的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上，做到人盡其才，才盡其用。,3、質(zhì)量配置分析；它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。 人員質(zhì)量配置不合理有兩種情況：現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求、現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。

9、4、工作負(fù)荷合理狀況分析；體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使人力資源能夠保持身心健康，使工作量既成為一種壓力又成為一種動力。,人員配置分析的內(nèi)容（續(xù)）,5、人員使用效果分析；它是指管理者將人員的績效好壞與人員自身能力的強(qiáng)弱做比較分析。,工作績效,好,低,高,能力低 績效好,能力高 績效好,能力高 績效差,能力低 績效差,人員配置分析的內(nèi)容（續(xù)）,招聘需求確定,招聘需求來源于： 組織人力資源自然減員； 組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要； 現(xiàn)有人力資源配置不合理； 招聘需求分析階段特別注意： 人員招聘需求應(yīng)建立在對組織內(nèi)部現(xiàn)有員工認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上； 組織內(nèi)外部的環(huán)境因素也會對招聘需

10、求產(chǎn)生較大的影響；,最終簽約（1：1.2）決定錄用 決定錄用（1：1.5）通知面試 通知面試（1：2）通知筆試,720,1080,2160,600,準(zhǔn)備簽約人數(shù),最終簽約人數(shù),通知面試人數(shù),通知筆試人數(shù),質(zhì)量第一，數(shù)量第二 沒有數(shù)量就沒有質(zhì)量,招聘各環(huán)節(jié)人數(shù)規(guī)劃金字塔,定義職位需求： 在開始招聘之前，首先需確定要聘用什么樣的人。作為用人部門在提出招聘計劃前必須綜合考慮職位及組織對應(yīng)征者個人技能和個性特點的需求。不同的職位需求不同。例如同樣從事技術(shù)工作的開發(fā)人員和測試人員的要求就有明顯的差異。 要定義一個職位及其需求，你要決定： 職位基本責(zé)任和任務(wù)?；卮穑骸斑@個人要在該職位做些什么？ 工作所要求

11、的背景信息（教育程度和工作經(jīng)驗）； 個人特性需求。例如：這個職位需要經(jīng)常與人交往嗎？ 組織文化的突出特征； 部門管理的風(fēng)格（權(quán)威，高壓，民主）以及它對有效的工作關(guān)系的影響。,提出職位需求計劃,撰寫職位描述 一旦了解了職位需求，就可著手進(jìn)行撰寫職位描述了。職位描述包括對工作性質(zhì)，上下級匯報關(guān)系，工作時間，報酬以及所需資格證明的描述。它會幫助你向潛在人選傳達(dá)有關(guān)工作信息，還能幫你發(fā)現(xiàn)那些理想人選。一般情況下，公司應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的工作描述格式作為范例。 職位描述應(yīng)包括： 職位頭銜，業(yè)務(wù)部門，組織 工作職責(zé)和任務(wù) 工作職責(zé)，任務(wù)和目標(biāo)的總結(jié) 報酬，工作時間和地點 所需相關(guān)背景信息 所需個人特性,職位描述的

12、用途： 招聘渠道的選擇； 招聘廣告； 簡歷篩選的依據(jù)； 面試的過程； 最終客觀的評價；,招聘簡章的內(nèi)容主要包括以下幾個方面： （一）招聘職位的名稱 直接來自于職位說明書中的“工作標(biāo)識”。 （二）招聘職位的主要工作內(nèi)容 根據(jù)職位說明書中的“工作概要”與“工作職責(zé)”部分進(jìn)行修改而獲得。 由于招聘廣告的版面非常有限，所需要的工作內(nèi)容信息必須十分精練。因此，在確定廣告中的工作內(nèi)容部分時，往往需要從職位說明書中提煉出對于該職位最主要、最關(guān)鍵的職責(zé)，列入招聘廣告。 （三 ）招聘職位的人員任職要求 主要包括勝任該職位所需要的學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗，所需要的知識、技能與能力。這一部分側(cè)重于任職資格中的“硬件”學(xué)

13、歷、專業(yè)和工作經(jīng)驗、知識與技能。而任職資格中的“軟件”“能力要求”往往并不過分強(qiáng)調(diào)，如有必要，也只是從眾多的能力要求中選擇最為重要的23項列入招聘廣告中。,職位名稱：人力資源經(jīng)理 工作內(nèi)容： 確保所有的人力資源戰(zhàn)略和政策都能夠與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配。 確保對員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)以提高員工的質(zhì)量。 通過對下屬的甄選、培訓(xùn)、激勵以及開發(fā)確保他們能夠勝任當(dāng)前以及未來的職責(zé)。 任職資格： 大學(xué)及大學(xué)以上教育程度。 人力資源領(lǐng)域五年以上工作經(jīng)驗，兩年管理經(jīng)驗。 對國家政策和規(guī)章制度有全面了解。 良好的英語和計算機(jī)應(yīng)用能力。,某外企人力資源經(jīng)理招聘廣告,任職資格的確立,1.關(guān)鍵勝任能力分析,關(guān)鍵勝任能力,理

14、 想 任 職 資 格,必 要 任 職 資 格,必要的任職資格-任職資格的最低要求。 理想的任職資格-與工作類型的特殊需要有關(guān)，常見的理想的工作能力有認(rèn)知能力， 工作風(fēng)格，人際交往能力等，,關(guān)鍵事件分析,查閱現(xiàn)有資料,2.勝任特征分析,3、素質(zhì)模型與測評,素質(zhì)的由來,“素質(zhì)”（Competency）這一概念最早出現(xiàn)在1973年美國著名心理學(xué)家麥克利蘭（DAVID C. McClelland）發(fā)表的文章Testing competence rather than intelligence 中，其觀點是：傳統(tǒng)的性向測驗和知識測驗并不能預(yù)測候選人在工作中一定會取得成功。 1970年，當(dāng)時美國政府甄選駐

15、外外交官（Foreign Information Service Officers, FISO）。麥克里蘭采用行為事件訪談法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能夠預(yù)測一個外交官在未來工作中取得優(yōu)秀業(yè)績。最后通過一系列總結(jié)與分析，得出作為一名杰出的外交官與一般勝任者在行為和思維方式上的差異，從而找出了FISO的素質(zhì)。,素質(zhì)的內(nèi)涵,素質(zhì)（Competency） ，又稱“能力” 、“資質(zhì)” 、“才干”等，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。,素質(zhì)構(gòu)成要

16、素的特點,相對于知識、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費(fèi)較高，且效果不佳。,因為潛能形成與大腦生成過程關(guān)系密切。人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)（所謂神經(jīng)聯(lián)結(jié)部分“觸突”）在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個人潛在的動機(jī)、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。,特點一：,素質(zhì)構(gòu)成要素的特點,素質(zhì)構(gòu)成要素對于決定績效的好壞都有不可或缺的作用。 在素質(zhì)構(gòu)成要素中，各個層面的要素層層相互影響，越處于底層的潛能部分對表象部分的影響越大，往往起到?jīng)Q定性作用。,特點二：,如果能夠憑借潛能來挑選員工，再施以相應(yīng)的培養(yǎng)與開發(fā)手段，那么對員工素質(zhì)的提升才能真正做到有的

17、放矢，事半功倍。 正如某公司一位人事經(jīng)理所說：“你也許能夠教會一只火雞去爬樹，但還是找一只松鼠來得容易一點兒?！?素質(zhì)如何有效驅(qū)動績效的實現(xiàn),動機(jī)、個性、自我形象、價值觀、社會角色、態(tài)度以及知識與技能等都決定并作用于人的行為，以至最終驅(qū)動績效的產(chǎn)生 。,素質(zhì)構(gòu)成要素之間則以潛在的部分推動或阻礙表象部分的方式，影響素質(zhì)作用于行為的過程乃至結(jié)果。,素質(zhì)如何有效驅(qū)動績效的實現(xiàn),素質(zhì)是用行為方式描述出來的能力的集合。這些行為是可觀察、可衡量的，并且是對個人和企業(yè)成功極其重要。,素質(zhì)是企業(yè)用以描述核心能力與員工所需核心專長與技能的一套共同的語言系統(tǒng)。,等式的重新修正,合適的素質(zhì)（適合做什么）+ 有效的行

18、為方式（應(yīng)該怎么做） = 高績效（做了什么），其中： 合適的素質(zhì)（適合做什么） = 強(qiáng)動機(jī) + 合適的個性與價值觀 + + 必備知識與技能,素質(zhì)的分類,（1）基礎(chǔ)素質(zhì)是完成工作所需的最低標(biāo)準(zhǔn)，但不足以區(qū)別與解釋普通員工與績優(yōu)員工的差異， 即門檻素質(zhì)。 （2）特殊素質(zhì)是那些能夠區(qū)別普通員工與績優(yōu)員工的素質(zhì)。,（1）通用素質(zhì)是公司價值觀、文化及業(yè)務(wù)需求的 反映，應(yīng)在全體員工身上表現(xiàn)出來。,（2）可遷移素質(zhì)是多個角色都需要的素質(zhì)，但重要程度和精通程度有所不同。,（3）專業(yè)素質(zhì)是在某個特定角色或工作中所需的特殊素質(zhì)。,素質(zhì)的分類,其中，專業(yè)素質(zhì)的分類基于有效支撐組織戰(zhàn)略與相對穩(wěn)定的原則進(jìn)行，涉及企業(yè)營

19、銷、技術(shù)、生產(chǎn)作業(yè)、財務(wù)、人力資源、戰(zhàn)略IT等多個環(huán)節(jié)。,素質(zhì)的分級,素質(zhì)示例影響力,1、陳述意圖但不采取行動：打算達(dá)到具體成果或影響，表示對名譽(yù)、地位、外貌等的關(guān)切，但沒有采取任何具體行動。 2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運(yùn)用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的興趣；運(yùn)用具體例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變?nèi)ミm應(yīng)聽眾的興趣和水準(zhǔn)。 3、采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準(zhǔn)或興趣作必要的調(diào)節(jié)，包括演講所需的詳細(xì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，或在演講或討論中運(yùn)用了兩個或更多的不同理由或觀點。 4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調(diào)節(jié)演講或討論內(nèi)

20、容以特別適應(yīng)某種聽眾的興趣和水準(zhǔn)。對演講者某種行為或某些細(xì)節(jié)對聽眾的影響有期待準(zhǔn)備?；虿扇∧撤N周密計劃過的戲劇或非常行為以便達(dá)到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準(zhǔn)備。 5、運(yùn)用非直接影響：運(yùn)用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”。或彩兩個步驟去影響，每一步驟適應(yīng)不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。 6、運(yùn)用復(fù)雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運(yùn)用“群策技巧”去引導(dǎo)或指導(dǎo)一群人。,素質(zhì)模型,素質(zhì)模型（Competency Model）就是為完成某項工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)，所要求的一系列不同素質(zhì)要素（包括級別）的組合，包括不

21、同的動機(jī)表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。 素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從而成為改進(jìn)與提高績效的基點。,建立素質(zhì)模型的目的,找出保證企業(yè)各類員工出色勝任工作或取得較好工作業(yè)績的素質(zhì)。 為企業(yè)的人員招聘、選拔和員工培訓(xùn)提供指導(dǎo)和參照。,素質(zhì)模型究竟是什么,成就導(dǎo)向 靈活性 組織意識 演繹思維 影響能力 獻(xiàn)身精神 歸納思維 收集信息 關(guān)系建立 服務(wù)精神 主動性 自信 培養(yǎng)人才 誠實正直 領(lǐng)導(dǎo)能力 監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力,戰(zhàn)略,職位管理是傳統(tǒng)人力資源管理的基礎(chǔ)與核心,存在兩個現(xiàn)實矛盾： 員工職業(yè)發(fā)展的需要與企業(yè)職位晉升空間有限的矛盾 職

22、位內(nèi)容的特定性與能力要求的可遷移性之間的矛盾,職種4,職種3,職種2,職類1,職類2,職種1,打破組織系統(tǒng)的框架進(jìn)行職類、職種劃分,建立素質(zhì)模型的方法 1）歸納法：通過對特定的員工群體的個人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納，形成素質(zhì)模型。歸納法中運(yùn)用的主要工具是“行為事件訪談（BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW簡稱BEI）”； 2）演繹法：成立專家組，依據(jù)問卷、頭腦風(fēng)暴等多種手段集中開發(fā)，通過從企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略以及價值觀中推導(dǎo)特定員工群體所需的核心素質(zhì)； 3）限定選項法：由專家顧問根據(jù)對組織的初步了解，提出一組相當(dāng)數(shù)量的素質(zhì)項目，然后通過相關(guān)人員集體討論的方式進(jìn)行幾輪的篩選和調(diào)整，最終確

23、定一套素質(zhì)項目作為素質(zhì)模型；,尋找不同職類高績效的素質(zhì)特征（華為公司）,研究不同職類人員的特征繪制素質(zhì)曲線圖,案例討論,醫(yī)生A和醫(yī)生B的故事,假設(shè)你是該醫(yī)院的人事部主任。有兩個職位需要你安排，一個是兒科醫(yī)生，另一個是兒科研究中心的主任。你手頭上有兩位醫(yī)生（A和B）的簡歷，你發(fā)現(xiàn)這兩位候選人有很多共同點：比如都有20幾年的兒科工作經(jīng)驗，而且都獲得了相關(guān)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的專業(yè)資格認(rèn)證。 那么究竟誰適合做兒科研究中心的主任？誰又適合做兒科醫(yī)生呢？你還需要了解哪些方面的信息？請問一名優(yōu)秀的兒科醫(yī)生應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？一名兒科研究中心的主任應(yīng)該具備的重要素質(zhì)是什么？,注意：拋開你們對素質(zhì)的已有概念，用最通俗的語言

24、表達(dá)你們的觀點。,案例分析,案例啟示,即使具備了相同的經(jīng)歷與知識背景，如果并不具備從事相應(yīng)工作的素質(zhì)要求，將同樣意味著無法勝任該工作，而這些素質(zhì)正是區(qū)別與決定同一職位不同績效的根本原因。 以“素質(zhì)”為基礎(chǔ)開展的組織實踐活動為組織的持續(xù)成功與組織中人的發(fā)展提供了動力與有效保障。,國際優(yōu)秀企業(yè)管理者素質(zhì)模型示例,安聯(lián)大眾人壽保險,主動積極 結(jié)果導(dǎo)向 業(yè)務(wù)敏感度 解決問題 客戶至上 精通專業(yè)知識 發(fā)展與指導(dǎo) 溝通與影響 合作 創(chuàng)新，以變化為導(dǎo)向,塑造成功團(tuán)隊 決策能力 授權(quán) 愿景實現(xiàn) 績效發(fā)展,明基（BenQ）公司,朗訊通信公司,創(chuàng)造并驅(qū)動愿景 戰(zhàn)略性思維 商業(yè)知識 吸引、發(fā)展和保留人才 解決問題和

25、做決策 建立和管理關(guān)系 靈活和彈性 利用他人達(dá)成目標(biāo),眼力（展望） 魅力 （熱情） 魄力 （果斷） 能力 （執(zhí)行） 約束力（道德）,摩托羅拉公司,美國人事決策中心,思維技能 行政管理技能 領(lǐng)導(dǎo)技能 人際技能 溝通技能 管理動機(jī) 自我管理技能 組織知識,素質(zhì)判斷的難度,素質(zhì)比工作業(yè)績抽象，更不容易把握。 素質(zhì)是人所共知但又難于說清楚的，因此對其判斷主觀性很大。 個人在自我講述中容易夸大自己的優(yōu)點、有選擇地報告，或者將自己的理想和希望實際工作混淆。 人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質(zhì)評價的難度。,通過關(guān)鍵工作事件了解員工素質(zhì)。事件包括背景、 個人的行動以及后果。 了解應(yīng)聘者在特定工作情境中的思想

26、、感受和愿望 尤其是其在那個情景中究竟是如何作的。 盡可能讓應(yīng)聘者詳細(xì)而具體地描述自己的行為和想 法而不要依賴他們自己的總結(jié)。,怎樣了解素質(zhì),素質(zhì)模型應(yīng)用于招聘甄選,4、招聘流程的管理,包括招聘準(zhǔn)備，招聘實施，招聘評估三方面。,準(zhǔn)備階段,實施階段,結(jié)果形成階段,招聘程序和策略,招聘需求分析：進(jìn)行 人力資源配置狀況 分析和人力資源需 求分析，并將招聘 與培訓(xùn)，工作輪換 調(diào)動等其它為空缺 崗位提供人員的方 法相比，分析招聘 的必要性 對招聘工作進(jìn)行勝任 特征分析。 制定招聘計劃和 招聘策略。,招募階段：采用適宜 招聘渠道和招聘方法。 選擇階段：用定量， 定性相結(jié)合的方法 選擇適合的應(yīng)聘者 ，力求客

27、觀。 錄用階段：招聘雙方 作出決策，建立勞 動關(guān)系。,評估招聘結(jié)果：對照 招聘計劃，根據(jù)數(shù) 和質(zhì)量對實際招聘 錄用的結(jié)果進(jìn)行評 價總結(jié) 評估招聘本身：評估 招聘工作的經(jīng)濟(jì)效 率，時間效率。,（一）招聘計劃,（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團(tuán)人選（4）招聘者選擇方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間（7）招聘費(fèi)用預(yù)算（8）招聘工作時間（9）招聘廣告,（二）招聘策略,招聘策略,人員策略,地點策略,時間策略,主管的積極參與。 招聘人員的勝任特征。 熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。,遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。 制定招聘時間計劃。,招聘范圍的確定：根

28、據(jù)計劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定。 成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本,招聘策略,(一）招聘渠道分析程序,分析招聘要求,分析招聘人員特點,確定招聘來源,選擇招聘方法,選擇發(fā)布信息的大眾傳媒,收集應(yīng)聘者的資料,（二）,？,內(nèi)部招聘還是外部招聘,4.1 招聘渠道分析與選擇,渠道1：媒體發(fā)布招聘廣告 通過報紙、電臺、電視、專業(yè)雜志、馬路張貼刊出廣告，吸引應(yīng)聘人員。 優(yōu)點：傳播廣、容易吸引更廣泛人才應(yīng)征 、達(dá)到宣傳企業(yè)的目的 缺點：篩選工作量大、費(fèi)用高、有時限性、錄用率低 適用于：中低層的職位、需求量大的職位 發(fā)布信息媒體的選擇 根據(jù)各種媒體的特點進(jìn)行選擇； 根據(jù)媒體的受眾特點進(jìn)行選擇； 根據(jù)媒體

29、的廣告定位進(jìn)行選擇；,渠道2：人才招聘會 參加定期、不定期舉辦的人才交流會、人才市場 優(yōu)點：時間短、見效快、費(fèi)用低、直接見面當(dāng)時可以確定意向 缺點：挑選面窄、工作強(qiáng)度大、洽談環(huán)境差 適用于：初、中級人才或急需用工 渠道3：職業(yè)介紹所或就業(yè)服務(wù)中心 一般由職業(yè)中介結(jié)構(gòu)介紹或直接檢索其人才資源庫 優(yōu)點：介紹速度快、費(fèi)用低 缺點：中介服務(wù)質(zhì)量普遍不高 適用于：初、中級人才或急需用工,渠道4：委托獵頭公司 委托獵頭公司尋找適合企業(yè)用人要求和標(biāo)準(zhǔn)的人才 優(yōu)點：針對性強(qiáng)、隱秘性高、可以得到專業(yè)顧問的幫助 缺點：費(fèi)用高、周期長,獵頭公司的工作程序 分析客戶需要； 搜尋目標(biāo)候選人； 對目標(biāo)候選人進(jìn)行接觸和測評

30、； 提交候選人評價報告； 跟蹤與替換；,與獵頭公司合作的注意事項 選擇獵頭公司應(yīng)對其資質(zhì)進(jìn)行考察； 約定雙方的責(zé)任與義務(wù)； 選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務(wù)；,渠道5：員工內(nèi)部推薦 員工推薦熟悉的人員到企業(yè)就業(yè) 優(yōu)點：背景了解、溝通順暢、適應(yīng)環(huán)境快 缺點：較難做到客觀評價和擇優(yōu)錄取，后續(xù)管理帶來難度、 渠道6：校園招聘 直接到校園招聘迎接畢業(yè)生或邀請學(xué)生到企業(yè)實習(xí) 優(yōu)點：了解較充分、挑選范圍和方向集中、效率較高 缺點：工作經(jīng)驗少、流動性大、牽涉政策等手續(xù),簡歷是應(yīng)征者的第一次自我介紹。其中應(yīng)有你所要求的品質(zhì)。當(dāng)你面對著大堆要瀏覽的簡歷 ，使用兩步法來處理它。 第一次篩選中，淘汰那些起碼工作要求

31、都不符合的應(yīng)征者。需特別留意簡歷中的如下方面 表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，穩(wěn)定性或職業(yè)定位 持續(xù)上升的職業(yè)發(fā)展 與職位一致的職業(yè)目標(biāo) 簡歷的結(jié)構(gòu)樣式,4.2簡歷篩選,第二次篩選中，在合格應(yīng)征者中比較他們之間細(xì)微的差別。然后拿出最有希望的應(yīng)征者名單。 瀏覽簡歷時，警惕那些暴露應(yīng)征者弱點的地方，如： 對教育背景的過多介紹（可能沒什么工作經(jīng)驗） 背景中明顯的缺口 個人信息過多（可能沒什么工作經(jīng)驗） 只提及工作和職位，對于成果只字未提,經(jīng)過篩選將簡歷分類：拒絕類、基本類、重點類,拿到一份簡歷應(yīng)該看什么？,總體外觀：整潔？規(guī)范？認(rèn)真？語法？文字錯誤？ 生涯結(jié)構(gòu)：時間連貫一致性？ 經(jīng) 驗：事業(yè)進(jìn)程

32、邏輯？過去做了什么？完成/執(zhí)行/管理還是 參與/建議/熟悉？ 教育培訓(xùn)：教育水準(zhǔn)？專業(yè)證書？相關(guān)性？ 參加組織：專業(yè)機(jī)構(gòu)？ 證 明 人：推薦函？證明人？,閱讀簡歷后要進(jìn)行記錄和標(biāo)注,1987年1月-1993年2月 HR經(jīng)理，負(fù)責(zé)人事合同管理 1995年3月-1996年4月 生產(chǎn)經(jīng)理助理，領(lǐng)導(dǎo)6個人小組，負(fù)責(zé)生產(chǎn)計劃制定與安全檢查 1996年4月-今 客戶代表，為石油系統(tǒng)大客戶服務(wù)與管理,1993.2-1995.3 ?,與客戶溝通經(jīng)驗?,4.3證件檢驗,在武漢舉行的“中國武漢人才市場2000年秋季交流大會”上，一位來自福建的某人才市場高級人才工作部負(fù)責(zé)人告訴記者：在他們接待的約300名應(yīng)聘者中，

33、其中有六分之一的人出示的大專文憑是假的。 今年全國人口普查時，填寫具大專以上學(xué)歷的人數(shù)比國家實際培養(yǎng)的人數(shù)多出60多萬,學(xué)歷查詢： 中國大學(xué)生網(wǎng) 查詢電話 01016899315 職業(yè)資格：,畢業(yè)證書檢驗指南,4.4面試過程介紹,招聘面試的基本目的在于：給主考官和應(yīng)聘人雙方進(jìn)一步了解的機(jī)會，從而作出最佳決策。由于面試時間有限，一個精心準(zhǔn)備的面試可以達(dá)到事半功倍的效果。.當(dāng)你招聘一個重要職位的時候，你可能要經(jīng)過下面三個階段。至少要完成兩個階段。 電話面試；這個可以由招聘顧問公司，人力資源部門或用人部門來進(jìn)行。目的是確認(rèn)應(yīng)征者符合招聘廣告或其他招聘材料中的條件。為達(dá)成目的，可以根據(jù)需要來控制時間長

34、度。這是一個獲取對應(yīng)征者第一印象的絕佳機(jī)會：她是在特定時間給你回電話的嗎？她善于溝通嗎？ 首輪面試；這個面試可以持續(xù)30到60分鐘。對于要求不太高的職位，你可在這輪面試?yán)锏玫较胍挠嘘P(guān)應(yīng)征者的一切信息，否則你還得再次面試此人。 第二輪面試；對參加該輪面試的人精挑細(xì)選。從這點出發(fā)，只要和該職位招聘有利害關(guān)系的主考人都可參與，例如：頂頭上司，未來同事，或其他經(jīng)理。這一輪往往篩出更多的合適人選。,人員甑選的基本流程,人員甑選程序主要包括求職申請書篩選、考試、初次面試、復(fù)試四個步驟。這四個步驟相互結(jié)合、相互補(bǔ)充，形成一個“漏斗式”的人員甑選過濾器，逐步縮小人員甑選的范圍。,1. 提前幾天發(fā)出面試通知，

35、安排好日程； 2. 找好幫助你面試的其它經(jīng)理，請他安排好時間，以便接下去面試； 3. 面談時間30-40分鐘； 4. 如果不適合，盡早結(jié)束；如果很難當(dāng)時打住，介紹公司形象； 5. 面談時間不能有任何打擾； 6. 注意公司形象，給應(yīng)征的人留下好的印象； 7. “謝謝你給我們公司一個機(jī)會與你面談”； 8. “我們會在10天內(nèi)通知你”； 9. 送到電梯口。,面談禮儀,招聘常用測試方法一: 筆試,筆試：考核應(yīng)聘者學(xué)識水平的重要工具。這種方法可以有效的測量 應(yīng)聘人的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、綜合分析能力和文字表 達(dá)能力等素質(zhì)及能力的差異。,特點：考試取樣較多，對知識、技能和能力的考核的信度和效度都較

36、高，可以大規(guī)模的進(jìn)行分析，因此花時間少，效率高，報考人的心理壓力較小，較易發(fā)揮水平，成績評定比較客觀。 缺點：不能全面的考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達(dá)能力和操作技能等。,人員選拔的其他方法與運(yùn)用,招聘常用測試方法二: 心理測試,心理測試，是指在控制的情境下，向應(yīng)試者提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價。 心理測試的難度較大，通常需選擇專業(yè)的心理測試人員，或委托專業(yè)的人才機(jī)構(gòu)或心理學(xué)研究所進(jìn)行測試。 心理測試有以下類型： 能力測試； 人格測試； 興趣測試；,心理測試1：個性測驗,個性是指一個人比較穩(wěn)定的心理活動特點的總和，它是

37、一個人能否施展才能，有效完成工作的基礎(chǔ)。個性可以包括性格、興趣、愛好、氣質(zhì)、價值觀等等。 個性測試又稱性格測試、人格測試，考察應(yīng)聘者是否具有勝任工作所需的人格特征的過程。 常用工具 大五人格測驗：情緒穩(wěn)定性(N)、外向性(E)、開放性(O)、愉悅性(A)、自覺性(C) 加州青年人格問卷,心理測試2：職業(yè)興趣測試,了解一個人的興趣方向以及興趣序列的一項測試。將個人興趣與那些在某項工作中較成功的員工的興趣進(jìn)行比較，表明一個人最感興趣的并最可能從中得到滿足的工作是什么。 興趣測驗通常列出眾多的興趣選擇項，涉及運(yùn)動、音樂、藝術(shù)、文學(xué)、科學(xué)、社會服務(wù)、計算、書寫等領(lǐng)域，對每一領(lǐng)域設(shè)計相應(yīng)的題目，根據(jù)被試

38、者對各種興趣項目的“是”或“否”選擇，或依據(jù)受試者排列出的興趣序列，可以對其是否適合某一職業(yè)或某一種工作做出判斷。 用途 員工的生涯規(guī)劃 人員選擇,心理測試3：能力測試,測定從事某種特殊工作所具備的某種潛在能力，預(yù)測其在某職業(yè)領(lǐng)域內(nèi)成功和適應(yīng)的可能性，判斷適合何種工作 什么樣的職業(yè)適合某人；為勝任某職位，什么樣的人最合適,特殊職業(yè)能力 specific competence,特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力，測試對技能掌握的熟練水平、或從事某特定職業(yè)的人才,普通能力 general competence,思維、想象、記憶、推理、分析、數(shù)學(xué)、空間關(guān)系判斷、語言,心理運(yùn)動機(jī)能,包括心理運(yùn)動 能力和身體能力

39、，如選擇放應(yīng)時間、四肢協(xié)調(diào)、爆發(fā)力等。,優(yōu)點 深入地了解應(yīng)聘者的能力和興趣 更能鑒別出應(yīng)聘者是否具備某些特定工作所必須的利于人際交往的個性特征 測試具有一定的標(biāo)準(zhǔn)化程序，并在足夠大的相關(guān)樣本人群得到過應(yīng)用。 弊端 應(yīng)聘者的求職動機(jī)可能會導(dǎo)致應(yīng)聘者不真實回答測驗中的每個問題 測試結(jié)果不夠穩(wěn)定 如果選出來的所有員工都具備相同的特征，團(tuán)隊成員便沒有差異性 應(yīng)聘者所受的培訓(xùn)或工作經(jīng)驗對工作業(yè)績的影響比個性的影響更強(qiáng),對心理測試的評價,招聘常用測試方法三: 情景模擬,根據(jù)被測者可能擔(dān)任的職位，編制一套與該職位實際情況相關(guān)的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，處理各種問題，測試其心理素質(zhì)、實

40、際工作能力、潛在能力 適用范圍：服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員 測試的能力 語言表達(dá)：演講、介紹能力、說服能力、溝通能力 組織能力（協(xié)調(diào)能力）：會議主持、部門利益協(xié)調(diào)、團(tuán)隊組建 事務(wù)處理：公文能力處理、沖突能力處理、行政工作能力處理,a,情景模擬1：公文處理模擬法,情景模擬中用得最多、也是最重要的考評方法之一。被證明是有效的管理干部測評方法 要求應(yīng)聘者閱讀和處理文件、備忘錄、電話記錄、上級指示、調(diào)查報告、請示報告等一系文字材料。 根據(jù)公文的數(shù)目和難度，規(guī)定完成時間，形成公文處理報告，然后與別人討論。 對被試的計劃、組織、分析、判斷、決策、文字等能力進(jìn)行評價。,情景模擬2：無領(lǐng)導(dǎo)小

41、組討論,一組被試者開會討論一個實際經(jīng)營中存在的問題，討論前并不指定誰主持會議，在討論中觀察每一個應(yīng)聘者的發(fā)言，觀察他們?nèi)绾位ハ嘤绊懀约懊總€人的領(lǐng)導(dǎo)能力和溝通技術(shù)如何，以便了解應(yīng)聘者心理素質(zhì)和潛在能力的一種測評方法。 可以用于評價管理者的語言表達(dá)能力、分析問題的能力、概括或總結(jié)力、反應(yīng)的靈敏性等。,情景模擬3：角色扮演,要求被試者扮演一個特定的管理角色來處理日常的管理事務(wù)，通常都是具有一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突破性的情形，以此來觀察被試者的多種表現(xiàn)，以便了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測試方法。 是管理人員素質(zhì)評價的一個重要方式，主要用來評價一個人的人際關(guān)系技巧、情緒的穩(wěn)定性和控制能力、處理

42、各種問題的技巧和方法等。,情景模擬4：仿真模擬測試系統(tǒng),運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)方法和技術(shù)，在計算機(jī)中模擬“管理環(huán)境”，參加者通過人機(jī)對話的形式進(jìn)行管理實踐、決策、分析和學(xué)習(xí)。系統(tǒng)對參加者的各種決策行為進(jìn)行分析，最后對參加者的各種管理能力進(jìn)行全面的科學(xué)評價。,4.5決定及錄取,簡歷、面試和背景調(diào)查都為招聘決策作了鋪墊。到一定階段你該問自己：“這些材料足以讓我作最后決定了嗎？” 若答案是肯定的，那就做聘用決定。選出排在前三位的應(yīng)征者，先向第一名發(fā)聘用函，同時也要作好該應(yīng)聘者拒絕錄用的心理準(zhǔn)備。你應(yīng)該準(zhǔn)備不止一名的錄取材料。 如答案是“不， 我們得到的信息還不夠?！?，那問問自己以下幾個問題： “我還需哪些信息

43、才能作決策？” “我們是否能把那些不確定因素的影響降至最低點？” “該應(yīng)征者的長處足以彌補(bǔ)他的不足嗎？” “通過在職培訓(xùn)要教會他們那些東西？要發(fā)展他們那些能力？” 在時間及費(fèi)用允許的情況下要解決這些不確定因素，你可以請某些應(yīng)征者回來參加又一輪面試，或讓團(tuán)隊里的其他人參與面試程序。 然后做最后決定。,錄取 錄取之前應(yīng)對公司錄用政策有一定了解，知道誰應(yīng)該是真正發(fā)聘用通知的人。有些單位是由被錄用者直接上司來通知，有些則通過人力資源部門。 錄取通知通常經(jīng)過面談或電話告知應(yīng)征者。在口頭通知后，你還要以書面形式確定。 通知應(yīng)征者錄用消息時應(yīng)充滿熱情。 最好親自向應(yīng)征者告知錄取消息。如有可能可以回憶面試過程

44、中的某些積極方面。 繼續(xù)從應(yīng)征者那了解其所關(guān)心或擔(dān)心的問題，了解其何時能作出接受錄用的決定，是否他們可能在考慮的其他公司。 錄取信 錄取信是正式文件，在發(fā)出前應(yīng)注意聽取有關(guān)方面建議。切記別把錄取信寫成聘用合同。規(guī)范的錄取信中應(yīng)包括以下重要內(nèi)容： 正式工作時間 職位頭銜 職責(zé) （工資） （福利） 接受錄取的有效時限 錄取信生效條件,5、面試核心技術(shù),面試的步驟與方法,面試開始階段,正式面試階段,結(jié)束面試階段,面試評價階段,面試準(zhǔn)備階段,面試過程,應(yīng)聘者 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實際水平 有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件 希望被理解、被尊重、受到公平對待 充分了解自己所關(guān)心

45、的問題 決定是否愿意來該單位工作等,面試者 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平 讓應(yīng)聘者更加了解應(yīng)聘單位的發(fā)展情況、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策 了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素 決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等。,面試目的,一、面試前的準(zhǔn)備,案例分析,“那天我到一家最著名的的高科技公司應(yīng)聘，經(jīng)過人力資源部的面試后，被推薦到生產(chǎn)部下屬的制造部考核。這家公司的生產(chǎn)部真氣派，車間真大，像個迷宮，從二樓跑到一樓，又從一樓爬到三樓，問了七、八個人，才找到了我要找的部門。我進(jìn)來的時候，這個部門的李經(jīng)理正在和一個員工談話，我足足站著等了二十分鐘，李經(jīng)理才抽出時間與我交談。交

46、談的過程中，李經(jīng)理桌上的電話不時響起：有人告訴李經(jīng)理某種材料缺料，要求盡快到位；有人通知李經(jīng)理下午那個會很重要，千萬要參加。還有他的秘書拿來一扎單子讓他簽字。我們的談話不時中斷，再加上外面過道上貨車走過的轟隆隆的聲音，旁邊針式打字機(jī)吱吱嘎嘎的聲音，我變得心煩意亂，想盡快結(jié)束這斷斷續(xù)續(xù)的面試。” 討論：以上內(nèi)容說明了什么問題？某公司給應(yīng)聘人員留下了什么樣的形象？作為面試考官你怎么想？如果你是應(yīng)聘者，你希望有一個什么樣的面試環(huán)境。,（1） 場地布置 安靜不被干擾的； 私人保密的； 氛圍的營造； 候考人員的等待場地； （2） 工具、資料 面試開始前，每位主考官手中應(yīng)有上列材料： 面試程序表；應(yīng)聘者個

47、人資料；結(jié)構(gòu)化問題表；應(yīng)聘者的面試評價表。每位應(yīng)聘者的評分表要單獨成面。 （3） 時間安排 面試應(yīng)安排在雙方不受干擾的時間內(nèi)進(jìn)行；并在相對集中的時間內(nèi)連續(xù)進(jìn)行，一次完成。 （4） 接待程序 明確應(yīng)聘者由誰接待，由誰引導(dǎo)；如果在不同的地方進(jìn)行二個以上項目的測驗，在時間安排上應(yīng)注意銜接。,（5）面試方式的選擇： A、集體面試： 座談方式： 適合候選人比較多的初選 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方式：適合人員素質(zhì)需要仔細(xì)進(jìn)行比較考察人員整體能力 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方式設(shè)計： 選擇討論的主題：應(yīng)該是有關(guān)職務(wù)要求的內(nèi)容；應(yīng)該是沒有明顯答案傾向的；應(yīng)該滿足對候選人多方面評價的；應(yīng)該能夠引起大家討論興趣的。 人員控制在10人左

48、右 時間不低于1小時,B、一對一面試 適用于各種情況的初選和復(fù)選 主試人可以是一個，也可以是多人 時間一般為30-40分鐘 提出的問題一般在15個左右 候選人的面試時間應(yīng)錯開安排 注意候選人在等待面試時的表現(xiàn),（6）面談計劃 開始前思考三個問題：如何開始？需要多長時間？準(zhǔn)備問哪些問題？ 介紹 讓應(yīng)聘者介紹自己； 招聘者自我介紹； 介紹面試的結(jié)構(gòu)，征得同意； 主體 開始發(fā)問，獲取信息； 介紹公司情況； 其他需要了解的情況； 下一步的安排； 回答應(yīng)聘者的提問； 結(jié)束面試 友好的結(jié)束； 評估面試者；,二、面試方法,1、結(jié)構(gòu)化面試：事前有一個固定的框架或問題清單，對所有的應(yīng)聘者都問同樣的題庫?？脊俑鶕?jù)

49、框架控制整個面試的進(jìn)行，按設(shè)計好的問題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問。獲得結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析比較，提高面試效率。 2、非結(jié)構(gòu)化面試：無固定模式，隨意發(fā)問。面試者只需掌握組織、職位的基本情況。面試中所用的問題是非標(biāo)準(zhǔn)化的問題，對應(yīng)聘同一崗位的同一位應(yīng)聘者，不同的考官會提不同的問題。 3、行為描述面試：面試人員問一些與當(dāng)前工作緊密相關(guān)的情景問題，詢問應(yīng)聘者在以往工作中碰到類似的情景采取過什么樣的行動，根據(jù)事先擬定的評分規(guī)則給應(yīng)聘者打分。 4、全面結(jié)構(gòu)化面試(Comprehensive Structured Interviews)：全面結(jié)構(gòu)化綜合了前面幾種面試技術(shù)，詢問應(yīng)聘者面臨工作相關(guān)的情景時如何

50、處理（行為描述法）、具備哪些專業(yè)知識、 在各種模擬的環(huán)境中應(yīng)聘者如何表現(xiàn)（情景模擬技術(shù)）。,如何設(shè)計面試,如何選擇面試問題,結(jié)構(gòu)化面試知識,結(jié)構(gòu)化面試 是在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進(jìn)行，按照設(shè)計好的問題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問，嚴(yán)格按照這個框架對每個應(yīng)聘者分別作相同的提問。,缺點 談話方式過于程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。,優(yōu)點 標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少,行為描述面試,行為描述面試（BD） 假設(shè)前提 A. 一個人過去的行為能預(yù)示其未來的行為 B.

51、說和做是截然不同的兩碼事 即行為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾,了解應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預(yù)測他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式。,了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進(jìn)行比較分析。,1）開放式問題得到廣泛的回答 例如：業(yè)余時間您做些什么？ 2）封閉式問題回答“是”或“不是” 例如：是不是您負(fù)責(zé)整個項目的組織工作？ 3）假設(shè)式問題假設(shè)一種狀況，問對方如何處理 例如：如果您很長時間沒有取得進(jìn)展，您會怎樣處理？ 4）肯定澄清用自己的語言將了解的信息重述一次，澄清對方的意思。 例如：你的意思是說你絕對不

52、會放棄？ 5）細(xì)分證實從廣泛的問題漸漸細(xì)分得到一個肯定的答復(fù)。 例如：談一談你同時處理多個復(fù)雜問題的經(jīng)驗? 你如何安排時間上的沖突？ 你的意思是說，你能很快地確定事情的輕重及先后順序？,問的技巧,STAR是什么 定義：指應(yīng)聘者在特定的情景或環(huán)境中就某一任務(wù)采取的行為產(chǎn)生的結(jié)果。 Situation：情景 Task：任務(wù) Action：怎樣行動 Result：結(jié)果,對過去行為的完整的描述有助于我們?nèi)媪私鈶?yīng)聘者的素質(zhì)或?qū)I(yè)技能,聽的技巧：面試訪談STAR原則,完整的STAR： 包括情景、任務(wù)、行為、結(jié)果 部分的STAR： 缺一部分或更多部分的STAR 假的STAR： 反映應(yīng)聘者的情感或意見，或是

53、模糊的理論,STAR的三種類型,三要素： 1、為什么做？ 2、怎樣做？ 3、結(jié)果如何？,分析下列信息屬于哪一類的STAR？ 1、“我認(rèn)為市場營銷是策劃銷售方案，通過向客戶推廣和宣傳公司的產(chǎn)品，實現(xiàn)即定的銷售目標(biāo)。這里面市場信息的搜集和銷售策劃最重要?！?2、“剛進(jìn)公司的時候，我負(fù)責(zé)愛立信交換產(chǎn)品的維護(hù)工作。我通過學(xué)習(xí)安裝文件、向督導(dǎo)請教，在3個月的實習(xí)期里順利完成任務(wù)。” 3、“我最大的成就是負(fù)責(zé)地稅信息發(fā)布系統(tǒng)的設(shè)計和開發(fā)?！?4、“在原單位發(fā)展空間小，主要是翻譯資料、訂貨、看貨、驗貨，沒有機(jī)會接觸技術(shù)?！?案例分析,如何尋找素質(zhì)？關(guān)鍵行為事件面試,目的：通過對應(yīng)聘人員的深度訪談，獲取與績效

54、相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法。 “關(guān)鍵事件”的意義在于通過訪談?wù)邔ζ渎殬I(yè)生涯中的關(guān)鍵事件的詳盡描述，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質(zhì)，因此訪談?wù)邔τ陉P(guān)鍵事件的描述必須包括以下內(nèi)容： 這項工作是什么？ 誰參與了這項工作？ 訪談?wù)呤侨绾巫龅模?為什么？ 結(jié)果怎樣？,行為事件,發(fā)生的情景 涉及的人員 本人的角色和活動 本人對所處情景、他人和自身工作的感受和愿望 事件的最終結(jié)果,一個行為事件能表現(xiàn)出幾個相關(guān)的素質(zhì),要求應(yīng)聘者描述最近發(fā)生的事件，非假定的事件或抽象的觀點，以讓其舉例的方式進(jìn)行引導(dǎo) 如應(yīng)聘者對事件的描述過于簡單，應(yīng)通過提問和追問，引導(dǎo)其講出事件的細(xì)節(jié) 如應(yīng)聘者描述的事件中涉及到“我們”，應(yīng)

55、問清指誰，要確認(rèn)其在其中的角色 不要過多重復(fù)被訪者的話，避免應(yīng)聘者理解為引導(dǎo)性問題,行為描述面試要點,行為描述面試中面試者的角色定位,不要作情況調(diào)查員（a fact finder）：避免問 你在大學(xué)的成績?nèi)绾危?學(xué)過哪些課程？ 管轄過多少人？ 因為：通常都不能反映一個人的價值觀、動機(jī)、自我認(rèn)知能力等； 不要作治療專家（a therapist）：避免問 你對這件事怎么看？ 你的感覺是？ 因為：通常與一個人做事的動機(jī)以及能力相關(guān)性不強(qiáng)；,不要作理論專家（a theorist）： 避免問 怎么樣？” 為什么？ 因為：與其做事的動機(jī)、能力也是不完全相關(guān)的； 不要作算命先生（a fortune-tell

56、er）：避免問 如果你會怎樣？ 因為：回答者通常會受到自己對過去同類事件的價值判斷（而非個人能力的 真實信息）的影響。 不要作推銷員（a salesman）：避免問 諸如“你不認(rèn)為 ？”之類的問題 因為：帶有某種傾向性與引導(dǎo)性，而無法將與應(yīng)聘者的動機(jī)、能力相關(guān)的信息反映出來。,行為描述問題舉例,行為面談提綱：范例一,請你告訴我在過去幾個月內(nèi)你涉獵到的對你工作很有啟發(fā)的資料。 該資料的大致內(nèi)容是什么？ 你是從哪里獲得該資料的？ 你仔細(xì)閱讀該資料了嗎？ 資料中的觀點給你什么樣的啟發(fā)？ 資料中的觀點對你的工作有什么用處？,行為面談提綱：范例二,你能回憶一件你在工作中力求提高產(chǎn)品的性能或工作效率的事情

57、嗎？ 當(dāng)時你從事的是什么樣的任務(wù)？ 當(dāng)時工作或產(chǎn)品處于什么樣的情形？ 你為什么要對它進(jìn)行改進(jìn)？ 你采取什么方法改進(jìn)它？ 改進(jìn)之后有哪些優(yōu)點？ 別人對你的工作有何評價？,行為面談提綱：范例三,請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。 這件事發(fā)生在什么情況下？ 與你一起工作的是什么人？ 你們采取什么方式工作？ 在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同？ 任務(wù)完成后，你的合作者如何評價你？,行為描述面試的優(yōu)點主要表現(xiàn)在： 1）行為描述面試觀察識別素質(zhì)的能力及效度優(yōu)于其他資料收集方法。 2）行為描述面試方法不僅描述了行為的結(jié)果，并且說明了產(chǎn)生行為的動機(jī)、個性特征、自我認(rèn)知、態(tài)度等潛在方面的

58、特征。因此采用行為描述面試方法解釋素質(zhì)與行為的驅(qū)動關(guān)系是非常有效的。 3）行為描述面試方法可以提供與工作有關(guān)的具體事件全景，可以發(fā)展成為企業(yè)模擬培訓(xùn)的有效工具與角色扮演藍(lán)本。,行為描述面試的缺點主要表現(xiàn)在： 1）一次有效的行為描述面試需要花費(fèi)1.5-2個小時，另外仍需要幾個小時的分析時間； 2）面試人員必須經(jīng)過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)，必要時要在專家指導(dǎo)下才能通過面試獲得有價值的信息。 3）行為描述面試通常集中于具有決定意義的關(guān)鍵事件及個人素質(zhì)上，所以可能會失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關(guān)的信息與特征。 4）時間、成本及必要的專家支持使行為描述面試無法大規(guī)模進(jìn)行，只能限定職位小范圍展開。,行為描述面試的步驟,步驟一：介紹和解釋； 步驟二：讓應(yīng)聘者描敘自己最重要的工作和責(zé)任； 步驟三：行為事件訪問：講敘關(guān)鍵事件； 步驟四：結(jié)束。,步驟一： 介紹和解釋：與應(yīng)聘者建立信任關(guān)系，使其感到輕松、愉快并愿意講出自己的事情。 在這一階段要做到：使應(yīng)聘者感到輕松；激勵應(yīng)聘者參與；強(qiáng)調(diào)面試資料的保密性；如果錄音則需取得應(yīng)聘者的許可。,步驟二： 讓應(yīng)聘者描敘自己過去的工作和職責(zé)。 所問問題包括： “您目前的職務(wù)或頭銜