1、1,基于KPI的績效考核系統(tǒng),2,基于關鍵績效指標(KPI)的績效考核,本章的主要內容包括： KPI的概念及三個層次 建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)KPI體系的意義 KPI體系設計的程序 建立KPI體系的方法,3,第一節(jié) KPI的概念及三個層次,一、KPI的概念,KPI (Key Performance Indicators)，中文含義為關鍵業(yè)績指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。 KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭

2、力和持續(xù)地取得高效益。使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。,4,平衡記分卡與KPI的比較,5,戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效考核體系的區(qū)別,6,二、KPI的三個層次, 企業(yè)級KPI 部門級KPI 崗位(個人)級KPI,在實施績效管理時，三者并非是完全獨立的，因為組織的績效依賴于個人績效，個人績效的最終目的還是為了提高組織的績效。所以在對個人進行績效考核時，既要考核其個人KPI，又要適當考核其所在部門KPI，這樣可以有效地將個人利益與部門利益、組織利益有效結合起來。,7,第二節(jié) 建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)KPI體系的意義, 使KPI體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽

3、引作用 通過員工的個人行為目標與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使KPI體系有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實施的工具 是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新，強調戰(zhàn)略在績效考核中的重要作用,8,第三節(jié) KPI體系設計的程序, 確定工作產出 評估指標的建立 設定考核標準 對績效表現(xiàn)的追蹤 審核關鍵績效指標,9,10,一、確定工作產出,確定工作產出通常用客戶關系圖。 客戶關系示意圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)一個個體或團隊對組織內外客戶的工作產出。在這個客戶關系示意圖中，我們可以看到一個個體或團隊為哪些內外客戶提供工作產出，以及對每個客戶提供的工作產出分別是什么。那么在進行績效評估時，就可以考慮內外客戶對這

4、些工作產出的滿意標準，以這些標準來衡量個體或團隊的績效。 下圖展示了某電器公司銷售部彩電項目組客戶關系圖 。,11,某電器公司銷售部彩電項目組客戶關系圖,12,確定工作產出須遵循的基本原則, 增值產出的原則 客戶導向的原則 結果優(yōu)先的原則 設定權重的原則,13,二、評估指標的建立,關鍵績效指標的類型,14,在建立績效指標時，我們可以試圖回答下面這些問題。 如果這些問題得到回答，那么KPI也就得出來了： 通常在評估工作產出時，我們關心什么(數(shù)量、質量、 成本、時限)？ 我們怎么來衡量這些工作產出的數(shù)量、質量、成本和時 限？ 是否存在我們可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果存在這樣 的數(shù)量指標，就把它們列

5、出來。 如果沒有數(shù)量化的指標來評估工作產出，那么誰可以評 估工作結果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完 成得好是什么樣的狀態(tài)？有哪些關鍵的衡量因素？,15,格里波特(Glibert,1992)提出了績效管理四分法，提出從數(shù)量、質量、成本、時效(時間）四個方面衡量績效的論點。這一原則在考核中如何應用呢？我們可以把這四個方面變成固定的表達方法：于什么時間期限，用多少成本資源，完成多少數(shù)額數(shù)量，達到何種質量標準，簡稱“于用完達”表述法。 例如： “于每月15日，用溝通協(xié)調方式，與財務部共同完成納稅計劃，達到一次報批通過的水平” “于每月30日，用財務系統(tǒng)，完成工資報表，達到完整可行一次通過的要求

6、”,16,確定關鍵績效指標的原則,17,三、設定考核標準,設定評估標準往往與建立評估指標一起完成，我們之所以將其分成兩個步驟進行介紹，主要是為了讓人們弄清楚兩個不同的概念。,指標與標準,指標指的是從哪些方面對工作產出進行衡量或評估，而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評估“什么”的問題，標準解決的是要求被評估者做得“怎樣”或完成“多少”的問題。 下面舉一個例子說明指標和標準的區(qū)別,18,19,基本標準與卓越標準,卓越標準的水平并非每個被評估對象都能夠達到，只有一小部分被評估對象可以達到。卓越標準不像基本標準那樣可以被有限度地描述出來，它通常是沒有頂?shù)摹?由于卓

7、越標準不是人人都能達到的，因此卓越標準主要是為了識別榜樣。 對基本標準評估的結果可以決定一些非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資等。 對卓越標準評估的結果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如：額外的獎金、分紅、職位的晉升等。 下面舉一個例子說明基本標準與卓越標準的區(qū)別,20,基本績效標準與卓越績效標準(示例),21,22,四、對績效表現(xiàn)的追蹤,如何跟蹤績效指標系統(tǒng),在確定如何跟蹤績效指標的系統(tǒng)時，需要弄清楚以下問題： 我們需要收集哪些數(shù)據(jù)？ 需要收集多少數(shù)據(jù)(包括收集數(shù)據(jù)的樣本大小)？ 在什么時候收集數(shù)據(jù)？ 由誰來收集數(shù)據(jù)？ 誰是這些數(shù)據(jù)的接收者？,23,對績效跟蹤計劃審視, 是否對每一個績效指

8、標都進行了跟蹤？ 是否讓人們有可能收集到相關的數(shù)據(jù)？ 是否可以指導人們收集與績效標準相關的數(shù)據(jù)？ 收集到的數(shù)據(jù)的價值是否大于收集數(shù)據(jù)所付出的努力？,24,績效表現(xiàn)追蹤表(示例)(未完待續(xù)),25,績效表現(xiàn)追蹤表(示例)(接上頁),26,五、審核關鍵績效指標,審核關鍵績效指標主要可以從以下幾個方面進行： 工作產出是否為最終產品？ 關鍵績效指標是否是可以證明和觀察的？ 多個評估者對同一個績效指標進行評估時，結果是否能 取得一致？ 指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？ 是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標？ 跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？ 是否留下超越標準的空間？,27,第四

9、節(jié) 建立KPI體系的方法,本節(jié)的主要內容包括： 公司級KPI的建立 部門級KPI的建立 崗位級KPI的建立,28,一、公司級KPI的建立, 標桿基準法(Benchmarking) 成功關鍵分析法(Key Success Factors) 平衡記分卡法(Balanced Score Card),29,標桿基準法,標桿基準法來源于標桿管理，標桿管理的概念是在20世紀70年代末由施樂公司首創(chuàng)的。 標桿基準法也稱外部導向法，是把企業(yè)最強的競爭對手或同行業(yè)領先的最有名望企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為對照分析基準，進行評價與比較，建立可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效指標體系以及最優(yōu)的持續(xù)改進方法。 標桿基準法成功的關鍵在于尋

10、找業(yè)界最佳業(yè)績標準作為參照的基準數(shù)據(jù)（如，客戶滿意度、勞動生產率、資金周轉速度等），確定最優(yōu)績效標準后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標準為牽引，確定企業(yè)成功的關鍵領域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學習與績效改進，縮小與最優(yōu)基準之間的差距。,30,31,標桿基準 的類型, 內部標桿 競爭標桿 職能標桿 流程標桿,32,標桿基準法選擇指標的基本程序： 、詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出運營的瓶頸。 、選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架。 、深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源(包括個體行為標桿、

11、職能標桿、流程標桿與系統(tǒng)標桿)，總結其成功的關鍵要領。 、將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功的經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的，能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績指標。,33,成功關鍵(要素)分析法,成功關鍵要素分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關鍵要素是什么，并對企業(yè)成功的關鍵要素進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的KPI。 其基本思想是通過分析取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊(又稱“KPI維度”)，再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素。為了便于對這些要素進行量化考核與分析，須將要素細分為各項指標，即KPI。,34,成功關鍵分

12、 析法的步驟,通過魚骨圖分析確定企業(yè)的KPI維度，也就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標。,第一步,35,尋找企業(yè)的成功關鍵，基本上涉及以下三方面的問題： 第一，企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有哪些要素； 第二，分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個企業(yè)持續(xù)成功的障礙； 第三，要研究作為一個企業(yè)，要面向未來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的追求目標是什么，未來成功的關鍵究竟是什么。,36,第二步,進一步分解，對模塊進行解析和細化。 即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標的細化。,KPI要素解析的過程主要

13、是解決以下幾個問題： 每個維度的內容是什么？ 如何保證這些維度的目標能夠實現(xiàn)？ 每個維度目標實現(xiàn)的關鍵措施和手段是什么？ 維度目標實現(xiàn)的標準是什么？,37,第三步,確定KPI。 對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI。,對指標的選擇有三個要求： 有效性 可量化 易測量,38,示例：某旅游公司分公司KPI的設計(企業(yè)級KPI),KPI維度分析 在選擇分公司KPI的時候，我們首先運用魚骨圖對企業(yè)的關鍵成功要素進行分析。,第一步,經(jīng)過該旅游公司管理層的反復討論，最終確定了該公司作為旅游公司的關鍵成

14、功要素一共有四項：市場領先、客戶服務、利潤增長、組織建設，見下圖。,39,第二步,KPI要素解析 對該公司的四個KPI維度進行進一步的解析。,40,第三步,確定KPI 以“市場領先”維度的分解為例進行說明。,41,第四步,匯總形成某旅游公司分公司一級KPI表,某旅游公司分公司一級KPI表(未完待續(xù)),42,某旅游公司分公司一級KPI表(接上頁),43,另一示例：“全年安全事故次數(shù)”指標關鍵成功要素法的多級分解,44,平衡記分卡法,依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示例(未完待續(xù)),45,依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示例(接上頁),46,二、部門級KPI的建立, 依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系

15、依據(jù)職類職種工作性質的不同建立KPI體系 策略目標分解法,47,依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系(示例),48,49,依據(jù)職類職種工作性質的不同建立KPI體系(示例未完),50,51,依據(jù)職類職種工作性質的不同建立KPI體系(示例接上頁),52,策略目標分解法,其步驟是： 確定企業(yè)戰(zhàn)略目標 業(yè)務價值樹分析 關鍵驅動因素分析 一級、二級KPI指標的確定,53,第一步,確定企業(yè)戰(zhàn)略目標,企業(yè)戰(zhàn)略目標主要包括在行業(yè)中的領先地位、總體規(guī)模、競爭能力、市場份額、投資回報率及企業(yè)形象等。企業(yè)戰(zhàn)略目標是根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況和環(huán)境的變化不斷調整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的經(jīng)營重點。 確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一般要遵

16、循三個步驟： 企業(yè)發(fā)展階段界定； 影響戰(zhàn)略展開的因素分析； 企業(yè)戰(zhàn)略重點的選擇。 以下我們以G公司為例來說明這一過程。,54,確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的步驟： 企業(yè)發(fā)展階段界定 企業(yè)發(fā)展階段的定義,55,企業(yè)發(fā)展階段的界定一般從五個方面進行檢點，綜合考慮五個方面的因素來劃分發(fā)展階段。見下圖。,我們對G集團的五個公司進行了分析，分析時選擇了各自所在行業(yè)的標桿企業(yè)進行了對比，分析結果見下表。,56,G集團下屬公司發(fā)展階段檢點表,我們以G集團A公司為例繼續(xù)進行分析，經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，我們認為A公司的產品較成熟，從整個產業(yè)的角度來看市場空間也是比較大的、產品的投資回報率是比較高的，與同行業(yè)的主要競爭對手相比，A公

17、司在技術能力、生產能力都是比較領先的，因此我們判斷G集團A公司目前處于發(fā)展階段。應當主動出擊搶占市場機會，適度擴大生產能力，爭取進一步提高投資回報率。,57,確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的步驟： 影響戰(zhàn)略展開的因素分析 對照確定企業(yè)發(fā)展階段的五因素，影響戰(zhàn)略展開的因素也有五項，分別為： 技術準備（知識產權的擁有、技術的先進性和超前性） 產品準備（產品的市場需求、市場空間、產品的利潤空間等） 人才準備（技術人才、管理人才、營銷人才的儲備） 生產準備生產要素（原材料、設備、土地、廠房、人員、生產產品和技術等）的準備 資金準備（場地、廠房、設備所需資金、融資渠道等）,58,我們繼續(xù)對于處于發(fā)展階段的G集團A公司

18、可能影響擴張戰(zhàn)略展開的因素進行分析，分析結果見下表。 影響A公司擴張戰(zhàn)略展開的因素分析,同時對于G集團A公司戰(zhàn)略展開的管理系統(tǒng)狀況進行檢點（見下表），以確定管理系統(tǒng)的重點和短板。 A公司戰(zhàn)略展開的管理系統(tǒng)檢點表,59,確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的步驟： 企業(yè)戰(zhàn)略重點的選擇 通過前面的分析，我門可以發(fā)現(xiàn)影響G集團A公司的戰(zhàn)略展開的主要因素是人才準備不充分，而管理系統(tǒng)中人才準備的目標上不明確，經(jīng)過綜合分析，G集團A公司的戰(zhàn)略重點目標最后確定為“獲取更多的發(fā)展機會和人才”。,60,第二步,業(yè)務價值樹分析,通過價值樹分解G集團A公司的價值體系，明確該公司最關鍵的財務價值驅動因素（見下圖），并確定衡量戰(zhàn)略實施狀況

19、的關鍵財務指標。,61,G集團A公司業(yè)務價值樹示例,62,63,第三步,關鍵驅動因素分析,關鍵驅動因素的分析，主要是指兩項工作：(1)、進行關鍵驅動因素的敏感性分析，選擇對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務指標；(2)、就是將后置的財務價值驅動因素與前置的非財務價值驅動因素連接起來，也就是根據(jù)平衡記分卡的原則進行策略目標分解。,64,(1)、敏感性分析 我們對于經(jīng)過企業(yè)價值樹分析確定的關鍵財務指標進行敏感度的分析。通常是將一個指標定為可變指標，而其余指標視為不變的指標。當可變指標增加或減少某個固定的比率，而其它指標保持不變的時候，通過引起的企業(yè)總資產貢獻率或凈資產收益率變化的程度來決定指標的重要程

20、度，見下圖。,65,(2) 策略目標分解 對平衡記分卡進行了適當?shù)母脑?，依?jù)平衡記分卡的原則，將企業(yè)的戰(zhàn)略進行分解，展開為財務策略、客戶策略、內部運營策略、員工管理策略等四個方面的策略目標，以此反映戰(zhàn)略關鍵驅動因素。見下圖。,G集團A公司的策略目標分解示例,66,67,第四步,一、二級KPI指標的確定, 公司一級KPI指標的確定 KPI指標的分解(二級KPI的確定),68,公司一級KPI指標的確定,G集團A公司一級KPI指標示例,69,公司一級KPI指標建立以后，還應當繼續(xù)分解為部門二級KPI指標體系。在分解時，依然采用平衡記分卡的原則，即要求部門也要建立部門的平衡記分卡來確定部門的策略目標。

21、在部門策略目標的制訂過程中，由于部門不僅承擔企業(yè)一級KPI直接分解的指標，還應當包括部門本身組織建設、工作改進等責任，因此部門在確定策略目標前必須進行部門的SWOT分析，見下圖。,KPI指標的分解(二級KPI的確定),部門SWOT分析,70,部門KPI指標的來源，主要有（見下圖）： 、企業(yè)一級KPI指標落實； 、部門策略目標分解確定出的KPI指標。,部門策略分解及二級KPI指標的確定,71,補充知識： KPI在分解時主要有以下三種思路： 按組織結構分解 按主要流程分解 先按業(yè)務流程分解，再按組織結構審視,72, 按組織結構分解,此方法也被稱為“目標手段”法，如下圖所示。分解的依據(jù)是部門或崗位的主要職責。,73,補充 知識,關鍵績效領域(KPA)的確定,對最有效驅動戰(zhàn)略目標的關鍵績效領域(Key Performance Area，KPA)進行確定。KPA是指對企業(yè)總體競爭地位和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有重大影響的變量、領域，它是制定關鍵績效指標的重要依據(jù)。 往往行業(yè)不同，其KPA會有所不同，如下表。,7