1、規(guī)避項目風險七步走很少會碰到相關各方都覺得一切盡在掌握的項目。時間似乎總是不夠，資金和人手似乎總是太少，通常還總是有一些不太明了的技術挑戰(zhàn)。項目風險有許多來源，你和團隊需要警惕的常見風險包括下面幾種：措施不足不準確或不到位的成本和行動導致項目規(guī)劃不準確，并造成難以控制的高成本。日程壓力過緊期限過緊會導致質量下降、士氣低落、摩擦增加，甚至造成項目流產。管理不當項目領導人擅長技術工作，但拙于界定、規(guī)劃、評估、跟蹤、傳達以及控制項目，這會產生糟糕的結果和嚴重的低效率。用戶要求多變對變動控制不足，浪費資金和人力并導致返工。項目太大項目規(guī)模本身就是風險。項目越大，就越可能以流產告終。1 / 10最大型的

2、項目往往是在原定期限過了1 年或更長時間后被取消的。此時，花費的資金至少已經超過預算一倍，而且大多數(shù)情況下沒有任何可挽回的產出。管理項目風險，就必須在前期工作中充分了解上述各點，以便設定切合實際的項目目標以及承諾和期望。評估項目風險提高了人們對總體風險的覺察度，它還揭示了許多小問題，那些問題可以被輕易地消除，從而節(jié)約時間，使以時間為關鍵的工作變得容易許多。雖然從來不可能完全消除項目風險，盡量減少最嚴重的問題也已足夠。項目一旦被認為可行之后，踏實工作，外加一點靈感和聰明，往往就足以讓你彌補差距。項目風險管理由7 個步驟組成。這些步驟構成的框架能有效利用風險和項目數(shù)據(jù)來影響必要的變動，清楚地傳達項

3、目風險，并采取持續(xù)的風險管理實踐，在整個項目過程中及時檢測新風險并盡量減少問題。這些步驟如下：完成文件編制2 / 10不能充分編制文件的項目團隊對自己的項目所知甚少，就會承受更大的風險。此外，如果你缺乏數(shù)據(jù)， 就很少有機會影響項目進行必要的變動，因為你的提議和協(xié)商沒有賴以支撐的足夠事實。細致的項目文件讓你具備確認項目計劃的基礎。本步驟的最終目的是設立并記錄項目計劃，使之符合項目目標并切實可行。項目文件分為三類：定義文件、規(guī)劃文件和階段性項目溝通文件。定義文件通常是最早編制的，它們包括高層項目評審、范圍陳述、項目建議書、項目資助、人員配備和組織信息以及項目方法。規(guī)劃文件，比如項目工作細分結構和項

4、目資源計劃，也在項目的最早階段編制，并在整個項目過程中，隨著變動的批準和新信息的出現(xiàn)而不斷得到補充。階段性項目溝通文件是在整個項目過程中積累起來的，它們包括狀態(tài)報告、會議記錄以及項目回顧。項目文件具備統(tǒng)一、易讀的格式才最有用，因此，你應該采取適當?shù)母袷讲⒊种院?。要找到專人負責文件的?chuàng)建、保存和分發(fā)，確定如何及何時可以并應該改動文件。3 / 10只有當需要文件的人員隨時可接觸到文件，文件才有價值。在網上存儲文件（附加適當?shù)脑L問安全控制）是確保所有團隊成員能接觸并依靠相同信息開展工作的有效途徑。增進團隊協(xié)作完成高難度項目需要團隊協(xié)作、信任以及成員之間互助的意愿。在緊張情況下，鏈條總是在最薄弱環(huán)節(jié)

5、斷裂。要應對這個問題，在項目人員彼此陌生的情況下盡量減少風險，辦法之一是舉行項目啟動研討會。啟動研討會是旨在增進團隊協(xié)作，并啟動項目進程的活動。良好的啟動活動能達成對項目目標和重點的共同理解，避免浪費時間和重復努力。它還能建設更有凝聚力的團隊，使得項目迅速、高效地開始。對小項目來說，啟動會議可能只需要半天。而在大項目中，一系列的研討會可能要延續(xù)一周或更長時間。跟全球性團隊合作時，還要安排額外時間來適應語言和文化等因素。4 / 10項目啟動研討會要及早組織。要在日程、促進者、所需信息、地點、時間以及參會人員等細節(jié)方面做足功夫。在討論和演示文稿中，要盡力讓人們對項目目標、重點、主要交付成果以及團隊

6、成員的角色與責任形成共識。研討會之后，要向所有參會人員提供會議成果和決定的書面總結。把研討會中完成的工作以適當方式結合到項目文件中。對研討會中制定的所有行動事項和其它工作任務，要通過將其完成或添加到項目計劃中的方式加以跟進。選擇度量指標項目是個復雜的系統(tǒng)，因此一項度量指標通常不足以監(jiān)控全程。使用的度量指標過少可能導致決策或行為不當，而度量指標過多同樣會引發(fā)問題。首先是收集數(shù)據(jù)的成本和人力花費過高。要努力確定一套符合企業(yè)目標與價值的項目度量指標，數(shù)量不多卻又能適應全局。有用的度量指標就是目標。好的度量指標還應容易理解和收集。要明確需要衡量的是什幺，如何衡量，并通過討論確定相關各方對過程有統(tǒng)一的理

7、解。要確定衡量單位和精度，并在所有收集、評估和報告中使用相同的單位。例如，你可以決定將歷時估算的單位四舍五入至工作日。還有，要確定衡量的頻率。既要保證及時收集，以支持所需要的結果，又要防止收集數(shù)5 / 10據(jù)過頻帶來不必要的管理費用。使用度量指標之前，要跟該指標影響到的各方進行討論，努力讓項目團隊所有成員就定義、數(shù)據(jù)的收集和使用計劃以及結果的意義達成共識。要事先獲取所有收集和提供數(shù)據(jù)人員的承諾。在整個過程中，要讓衡量清晰可見。要迅速評估并報告數(shù)據(jù)，以確保及時反饋并及早發(fā)現(xiàn)重大偏差。建立管理儲備管理儲備是項目風險管理的常用術語，其目的是減少不確定性?；谄谕L險建立的時間與預算儲備，可以使日程更

8、為可靠。建立儲備不是放寬估算，也不是制定多個可選日程，以便迎合團隊的拖沓，而是運用風險測評信息設置適當?shù)木彌_，使得項目能按承諾交付成果。建立管理儲備依據(jù)兩個要素：已知風險和未知風險。第一個要素來自于計劃數(shù)據(jù)。未知風險則是無法預料與描述的風險。對未知風險做明確規(guī)劃是不可能的，但來自以前項目的度量指標可以就風險大小提供指導。6 / 10運用項目資源分析和風險數(shù)據(jù)來確定需要多少儲備。預算儲備可用來加快工作，提供額外資源，或采取其它必要行動以確保日程。既關注預算儲備，又不能將其用于跟風險無關的項目變動，這可能是個挑戰(zhàn)。在技術項目中，管理預算儲備通常比管理日程儲備容易，因為有關資金和資源的決策一般由項目

9、領導人甚至由企業(yè)更高層人員做出。爭取明確支持高風險項目需要得到能夠調動的一切幫助，因此，要努力為自己的項目爭取并保持高優(yōu)先度和看得見的支持。尤其在高風險項目中，你需要得到以下承諾：迅速解決升級的問題，保護項目團隊免受沖突和非項目承諾的影響，批準所要求的任何管理儲備。爭取支持的最初討論專注于概要，因此編寫清楚、信息豐富的概要至關重要。在準備用于討論的項目信息時，要包含高層目標、里程碑項目日程表、項目評估，以及主要任務與風險概要。如果你的計劃顯示當前項目規(guī)劃跟所要求的項目目標不匹配, 你還應該有若干高層建議，描述可行替代方案。7 / 10擁有數(shù)據(jù)是成功的關鍵，因為在此類談判中，力量對比不利于你。雖

10、然資助者和經理們容易對擔憂和意見置之不理，要他們忽視硬性事實就難多了。有證明文件的歷史數(shù)據(jù)支持的任何項目信息都可以成為以事實為基礎的目標談判的起點。確認項目計劃討論和協(xié)商后，要確認你們就項目達成共識。 要證實你有被資助者、其它相關各方以及你自身和項目團隊所接受的、支持項目目標的計劃。要使用來自于規(guī)劃過程的，并經商議變動過的項目文件，以建立項目基線規(guī)劃記錄。在終定計劃之前，要對其加以評審，以確保其在整個過程中包含階段性風險重估活動。在這些評審中，要辨識額外的風險，并更新應變計劃。公布最終項目文件，并將其分發(fā)，讓項目團隊能在項目整個過程中接觸并使用它們，以管理進度。如有可能，將項目文件放到網上，讓

11、每個人都隨時訪問最新版本。8 / 10在設定項目基線時，要固定所有具體要求。要同時設定項目范圍和基線計劃，必須運用既定的變動流程，才能對兩者進行改變。為了讓風險清晰可見， 要為當前項目階段創(chuàng)建 十大 已知的重要風險清單，將其張貼在團隊可以看到的地方。在整個項目過程中，堅持定期評審并且更新。闡明變動控制程序項目計劃被接受，具體要求固定下來后，要仔細考慮所有變動再加以最后確定。決策者簽署項目文件后，讓項目再出現(xiàn)未經審核的變動是非常冒險的。雖然新信息始終圍繞技術項目流動，保持要求的穩(wěn)定性對項目成功至關重要。未經管理的變動會導致日程偏離和預算問題。每個變動都要遵循提交、分析和處理流程，才能降低風險。有效的變動管理流程中，所有變動都被認為是不必要的，除非能證明必須變動。有效控制變動的另一項要求是確保負責變動流程的人員有權推行9 / 10自己的決定。變動評審者必須在項目中有